人才盤點與人才培育
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人才盤點與人才培育
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顏明祥教育訓練
一、前言
當我們聽到一些企業老闆說他們對教育訓練很重視時，
心中說不定會想”才不是這樣呢！確實這是從事教育訓練工
作的人，心中普遍的心聲。因為遇到不景氣或是要刪除費用
時，教育訓練費用常常是首先遭殃的。為什麼會變成這樣呢
?
大家不是說景氣不好才是教育訓練最好的時機嗎?
老闆不
是都很重視教育訓練嗎?怎麼老是先刪教育訓練經費呢?這些
矛盾的現象，困擾著許多負責教育訓練的人，甚至最後含恨
離開教育訓練這個職務。
二、幾個常被質疑的現象
..成效不彰：
這是許多主管時常質疑的問題。即便是上完課、考
完試，工作績效並沒有因此改進，所以主管就會不是很
支持部屬上課。如果上班的主要工作變成上課，那麼公
司鐵定完蛋，所以當成效不彰時，主管一定會不想讓部
屬繼續上課。
上課意願不高：
如果上的課程與工作上無直接的關係，通常主管或
是被指定要上課的學員，都會找一些理由來推辭。或是
雖然與工作有關，但是因為工作忙，也是時常碰到的理
由。員工覺得上完課，對自己沒有好處，意願就會降低
，有些公司因考核系統有問題，懂越多的人越累，越笨
的人，事情做得越少，薪資卻差不多，在這種公司上班
，誰願意多學呢？把自己累死而已。
訓練計劃的可行性偏低：
雖然教育訓練單位會要求各部門提出年度訓練計劃
，但是提出的依據是什麼？可行性有多高？經費夠嗎？
教育訓練單位這過程中如何協助與修正或是照單全收？
消化預算：
許多負責教育訓練的人，其對外宣稱其績效是每年
花了多少錢，開了多少課，每人平均一年花了多少錢，
這些雖然代表公司在教育訓練上投資的金額，但這不一
定就是負責教育訓練單位的績效，這點如果沒有弄懂，
最後會變成消化預算的概念就不好了。如果老闆一問，
花了這麼多錢，對公司經營主要的貢獻在哪裡啊？到時
恐怕會傻眼。
方向不明確：
每年該辦理哪一類的課程？主要的策略是什麼？是
看到顧問公司寄來的ＤＭ是什麼就辦理什麼課程呢？是
什麼動機之下才辦理某一定課程，有無整體性的規劃？
哪些是應該持續辦理？這些時常是負責教育訓練的人最
困擾的事，如果沒有一套完整的構思，是無法有一個真
正的方向。
整合性：
教育訓練與人事考核系統、晉升制度、輪調、生涯
規劃、經營策略是息息相關的，我們有沒有以整合性的
方式來思考呢？如果沒有，那麼教育訓練系統怎麼可能
獲得公司的重視呢？我們是規劃的角色？或是承辦的角
色？這兩者的差別全在於著眼點的不同。
三、教育訓練課程的種類
一般的觀念，我們常將「教育」與「訓練」分開，視為
兩種不同概念的系統。前者指的是「觀念」的課程，後者指
的是執行上的技巧、程序與手段。觀念的傳達，在於提昇知
識的水準與層次，技巧、程序的訓練則是，提昇個人執行工
作的技能。兩者的出發點有所不同，執行的方式也有些差異
。訓練成效的認定，也常以技能的提昇為主要確認的重點。
例如，簡報軟體操作使用訓練，學員學習之後，是否已
經具備使用能力，可經由考試之後判定，而通過考試之後，
在工作上的幫助，也比較容易認定。而觀念性的教育，雖然
上完課後，也通過考試，但是在工作上，卻不一定馬上用得
上。
例如，企業再造，談到簡化流程，縮短決策溝通管道等
等，這類概念易懂，回到工作崗位上，卻是不知如何下手的
比較多，上完這類課程的，很難直接有效益出現。又例如，
舉辦了禮儀訓練之後，員工馬上就能將禮儀糾正過來嗎？所
以，上完了課，知道一些禮儀知識，但是工作場所中，如何
應用及落實，就需要一些手段了。對公司而言，大約有幾種
情況下，會產生訓練課程。
大多數的公司時常會推動一些專案，以配合公司的成長
與策略上的需求。例如，要導入ISO9000系統，相關人員就要
接受一系列有關ISO9000的課程，這些課程以後，還需要每年
不斷地持續訓練新進人員，或是導入提案改善、ＱＣＣ等等
，公司會因為這些專案而產生新的訓練課程。員工為了接受
更高的職務，需要接受與新職務相關的一些課程，以便能在
新職務上發揮工作效率。
公司為了導入新觀念，主管人員需要接受新的觀念課程
，例如目前流行企業改造的觀念，負責教育訓練的人，可能
會安排公司一些主管去聽一些相關的課程。或是哪個大師來
台演講，不論是真的去學習或是湊熱鬧，反正就是會有許多
人去，例如波特來台灣談競爭優勢相關的主題。
為了解決某一技術上的問題，可能會請某一廠商來對工
程師指導與訓練。所以，規劃教育訓課程的人，一定要知道
面對不同的課程，我們應該用什麼心態去執行及期待其結果。
四、教育訓練與其他系統的整合
1.與績效系統結合
員工表現不好或是部門的績效不好，如果是觀念不對、
技能不足，則這些方面的加強，就需要教育訓練了。所以不
論哪個部門，都可以從績效考核系統，分析得知需要訓練的
項目。而負責教育訓練的單位，也應該從這個角度來思考各
部門所安排的教育訓練的合理性，是否有針對績效不好、能
力不足的地方，來提出年度教育訓練需求。
員工如果已具備基本技能但一直表現不好，這時應該探
討其工作意願或是工作環境因素，如果是團體內各成員溝通
不良所影響，則需要安排一些溝通技巧、同理心等，一些非
工作技能的課。負責教育訓練的人員，切勿將自己侷限於「
承辦」的角色，人家提什麼課程我們就找老師講什麼課程，
應該將自己提升為，協助各個部門找出「需要上什麼課程」
才能提昇工作績效，變成各個部門教育訓練的顧問，才能提
高自己在各個部門眼中的份量。
2.與晉升制度結合
除非是按年資排隊，否則員工能夠晉升，表示能力已提
高，也表示可以擔任更高一等的職務。員工的能力，再有計
劃下的培養，進步比較快。「放牛吃草」的方式，往往使得
有企圖心的員工，心生倦怠，甚至因遲遲無法知道培訓的方
向與重點，因此放棄而離開公司。「儲備幹部」是許多公司
登報徵才時，最常用的名詞。但是儲備的過程，大部分的情
形是放牛吃草。就這樣，許多的儲備’幹’部，最後都很’
幹’的離開了。
如果將教育訓練與晉升制度結合，對於需要晉升的人，
依晉升所需要的條件一一開課，許多合乎上課條件的人，都
可以安排進來。被安排來上課的人，一定知道這些課程對他
的重要性，關乎自己的工作前途，在這種情況之下，通常都
會非常踴躍，有時還要限制名額，以免人數過多。
例如有的公司有「接班人計劃」，被選為接班人的員工
，要接受一系列的課程，最後在接受很嚴格的評鑑
才能脫穎
而出。在這種的計劃下，這類的課程，往往爭取的人就會比
較多，上課的出席率也會比較高。
又例如，有的公司規定，要晉升的人，除了考績達到一
定的水準，還要上過所規定的課程，或是多少小時的某些課
程，這種規定之下，想晉升的人，對於與晉升相關的課程，
一定會全力配合，即便課程安排在假日，員工仍然願意來上
課，原因很簡單，與自己的前途息息相關而已。
3.與輪調系統結合
員工長久擔任同一項工作，會逐漸出現彈性疲乏，所以
企業常會推行輪調制度，不論是公司系統性的規劃，或是員
工自行提出申請，讓員工有機會輪調。但是輪調最讓主管頭
痛的是，員工輪調之後，如果什麼都不懂，那麼課裡的工作
，可能要出現一團亂的情形，所以，許多公司的輪調，大多
的情形是員工自行提出，而主管不是很甘願的情況下產生的
。
如果教育訓練系統的規劃，能將輪調時所需要的課程事
先規劃進來，讓可能需要輪調的員工，提前接受相關課程，
當需要輪調時，以已經上課相關課程的人，優先考量，那麼
教育訓練單位所辦的課程，員工就會比較樂意參加。當部門
在擬定年度訓練計劃時，主管即可將可能需要輪調的員工，
所需要的課程列入年度計劃，這樣年度計劃就不會流於空洞
。
4.與生涯規劃結合
如果一個公司規模較大，則相對地其職種、職務種類也
會比較多。對於員工而言，也就提供相對較多的職涯發展空
間。如果這些職務的相關工作與取得該職務的條件能夠有一
些明確的規定，對於員工而言，是能夠事先規劃自己未來發
展的空間。
例如，一位研發人員，可能在從事研究發展一段時間之
後，想轉往國際行銷、銷售業務領域發展，如果在員工適性
考核面談時，主管也支持該員工日後往這一條路發展，這時
公司的教育訓練如果能夠這位員工有關國際行銷、銷售相關
的專業知識，就比較容易協助這位員工逐漸往這條路轉換。
否則，這位員工說不定有一天，提出離職之後，主管才知道
，原來該員工是要到其他公司擔任國際行銷人員，公司這時
才想要慰留該員工，不是已經太晚嗎?
5.與各項專案後續的結合
公司導入各項專案，通常都會配合著一些相關課程，以
便員工更深入了解該專案的目的及執行的技巧。例如前面提
過的ISO、提案改善、品管圈，整理整頓等等。這一些不是
辦一次就好了。以ISO導入以後，如果有關ISO、提案改善等
等的精神與手法，沒有持續辦理課程的話，那麼新進人員或
是剛接手的人員，怎麼會知道呢?
所以，最好的方法是，將
這些納入許多職務中規定必修的課程，並將之與工作輪調、
晉升及績效考核等系統整合，這樣就不會有漏網之魚了。
五、內部講師制度與講師培訓
企業想要訓練自己的內部講師，主要有兩個出發點，第
一，許多的知識、經驗，因行業的特性，自己的人來教，比
外面的人適合。有時外面還請不到適合的人呢!第二，成本
總是比較好控制，且方便與具彈性。
徵選內部講師，主要是以企業內在其專業領域已有人望
的人，其經驗已足以讓人信服，且不論是哪一階級，這些人
是比較適合擔任內部講師的一群。許多人以為內部講師一定
要經副理級以上的人，甚至有公司只挑選高階幹部，作為內
部講師的第一批試辦人員。
有些訓練顧問公司，也會建議從挑選高階主管開始，做
為第一批內部講師的種子人員，這個前題是他們都有時間接
受訓練，且以後真的有時間講課。更重要的是要講什麼課，
也要事先認養，否則這些高階人員大都很忙，除了內部講師
培訓課程無法全成參與之外，將來要請他們來講課，也很難
安排，這種情況之下，就喪失了舉辦內部講師的意義了。
所以，筆者在這裡要提醒各位一點，如果要挑選中高階
幹部，擔任內部講師，一定先想一想，你的內部講師訓練經
費能夠支持你辦多久?是否高階幹部辦完之後，就停止了？這
些幹部，能否全成參與「內部講師培訓課程」?有無時間製作
講義?將來有無時間對內部員工講課?如何必避免「內部講師
制度」半途而廢？
筆者一直以為一個內部講師培訓出來，只是完成一半的
工作，後半段是有無充分運用這位內部講師。許多公司可能
會向外界表示該公司已經培養了幾位內部講師，我倒是更想
知道這些講師，每年在公司內講了多少的課。如果講師訓練
出來之後卻沒有被訓練單位充分安排課程，這不是浪費了嗎
?這也是為什麼我比較不願意從中高層辦起，因為後半段的效
果無法控制，這樣對我們推行內部講師是一個打擊。
內部講師主要的訓練是讓他們有練習的舞台，練習他們
講課的技巧，準備講義、教材的方法，讓這些講師能更容易
地將它所會的技術、經驗，傳授給公司內部其他人員。所以
要辦理內部講師制度時，只要掌握以下兩個重點即可有明確
的成效。第一，以公司內部經常性的教育訓練需求，外界較
難找、或是雖然找得到但是對自己的行業不懂、或是雖然找
得到，但是費用較貴或是很久才開班一次，不容易滿意公司
的需要。第二，培養出來的講師一定要充分讓他有講課的機
會，熟能生巧，不多上台講幾次，怎能訓練講師的口才呢?
況且既然已培養出來講師，不讓他發揮，那幹嘛要有內部講
師制度呢?
如果能夠了解這個基本的理念，那麼內部講師制
度的推行就有意義了。
例如，「物料管理」，幾乎是製造業都需要的課程，企
業內如果有人對這個課程很熟，這個員工即可列為內部講師
培訓的對象。如果他們只是對實務很熟，對理論比較不行，
則課程規劃時，理論可以找外面的專家，實務部分則可以由
內部講師負責。這樣公司員工學習物料管理才不會只學到皮
毛，造成在工作崗位上，常因為學習不足，影響工作績效。
「內部講師」制度是否一定要一開始就進行大批人員的
培訓計劃。其實這也是許多人事單位非常困擾的事。沒有事
先培訓內部講師，就不能推行內部講師的制度嗎?
其實在實
務上，是不用這麼僵化的。許多公司沒有內部講師制度，不
也時常請自己的員工講課嗎?
所以，事實上內部講師是存在
於許多公司之內的。我們負責建立內部講師制度的人，一定
先搞清楚建立「內部講師制度」的一些程序、手法與重點，
否則會變成只是跟著別人喊喊而已。即便經費不夠也可先外
聘老師來講，或是外送聽有關講義整理的方法與標準，然後
由這些種子人員，向公司內部其他人員傳授。
所以，在內部講師制度推行過程中，應該訂定一些相關
的制度規章，內容規定內部講師資格的認定標準、講師費、
講義整理費等等，讓這些與員工權益相關的事情都透過規章
公開的呈現出來，甚至擔任講師的人，也可擔任員工技能、
能力檢定的評審等等，這些相關的系統若能整合的很密切，
對員工是否參與內部講師有一定的激勵作用。
所以，當我們聽到有哪些公司已辦理了內部講師培訓計
劃，但是講師講課的機會卻很少，這時對外宣稱企業有內部
講師制度，有什麼意義呢?這點對負責教育訓練系統的人，實
在是值得警惕的事。培養講師就是要請他們講課，所以講師
培養好了，事情才要真正要展開而已，有沒有讓他們充分將
經驗傳授給需要的人，培養其他資歷淺的人，那才是我們所
要關心的事。
六、與電腦關科技的關係
資訊科技的進步，已使得辦公室的環境與以往大不相同
。在幾乎人手一台電腦的情況下，教育訓練方式，也逐漸朝
多樣化的發展。傳統齊聚一堂的方式，還適合嗎?
傳統的書
面教材，如果有新版要更新，方便嗎?
如果是連鎖企業，或
是分公司遍佈全國或是海外，傳統的教育訓練規劃、作業方
式，還能符合所需嗎?
負責教育訓練的人，對現今已經非常
普遍的網際網路技術與應用環境，熟悉嗎?
例如，美國一家連鎖旅館，利用WEB-BASE的網際網路
環境，來訓練旅館的新進人員，不論在課程的更新作業，非
常方便，新進人員不用集中上課，使得上課成本大幅降低，
且透過電腦紀錄員工學習的情形，這在以前根本無法實現。
所以，當我們花許多時間在建立企業的學習環境時，應
該不可忽略資訊科技可以提供的幫助。所以企業應努力建立
一個方便、讓員工能主動學習的環境、更容易學習的課程、
管道，並將員工的學習紀錄、檢定成績等等，存放於電腦，
方面員工查詢。當企業建立起這樣的環境之後，員工想不想
上課、有無意願，已是員工本身的問題，自己願意放棄學習
的機會。
七、與經營文化或是員工行為習慣有關的課程
這類的課程，並不是辦了一兩次之後即可產生效果或質
變的；如果人性是這麼容易改變，也就不會有「江山易改，
本性難移」的成語了。所以這類的課程是需要其他措施配合
的。例如，當公司高層發現員工在接待外賓、電話上，禮儀
不周到，這些問題不是請個老師上上課之後，員工就開始改
變的。如果是不知道該怎麼做，才合乎一般的禮儀要求，當
然需要請個老師來上課。如果是員工不想做，是因為人性懶
散的因素，這時就不是上課的問題，而是管理上的問題了。
對辦理教育訓練的人來講，辦理上課完畢，他的工作也完成
了，對公司而言，這注定是要白花錢了。
又例如整理整頓(5S)活動，這可是一個長期的抗戰，除
非公司關閉，否則可能是沒有停止的一天。如果辦了5S的教
育訓練課程之後，卻沒有一套推行的辦法，那麼5S是不可能
自動展開的，是不可能變成員工的習慣。所以，有關這類的
課程，負責教育訓練的人，如果發現提出訓練的單位，並沒
有一個相關配套推行辦法，基於工作的自我要求，應該提出
質疑，以突顯自己的專業，否則教育訓練效果不彰的「帽子
」又要被扣上了。
八、階層別、技術別、幕僚別課程的規劃
這種方法一般是在規劃管理類與非管理類的劃分方法，
所常用到的一個概念。因為管理職不論在哪個職務體系內，
都會有共通的能力需求，例如計劃力、判斷力、領導力、目
標管理、成本觀念、預算制度、溝通協調能力等等，而從非
管理職的角度來看，又有研發、行銷、品保、財務、人事等
方面不同的規劃。
如果公司的情況允許的話，理論上，為每個職務訂定其
職務能力表，而應需求哪腫能力的判斷，主要根據所擔任的
職務內容延伸而來。
因為所有的職務皆因組織運作需要而產生的，而為了要
從事該項工作，當然會需要一些基本的條件(即能力)，如過
從這個較度來看，自然就會產生不同職務所需要的能力分類
。就是因為大多數的公司，對何種職務應該具備哪些能力，
沒有規劃一套完整的制度，產生只好籠統地分類。
基本上，就是因為教訓單位未能掌握各個職務體系的需
求能力，於是除了管理職或是共通的課程之外，例如英文，
其餘的幾乎呈現被動的情況，如果用人單位沒有提報或是提
報不正確的訓練需求，教育訓練單位大多無從下手，所以配
合辦理變成唯一的選擇。要徹底解決這個問題，最好是從部
門功能表、各個職務執掌表、各個職務能力表來解決。
如果負責教育訓練的人，能夠充分了解這一點，與各個
部門相關人員協調、討論，然後將公司的各個職務明確的能
力表做出來，這不僅在教育訓練上有所幫助，連晉升制度都
可以用得上，對負責教育訓練的人、部門主管都有很大的幫
助。
例如，訂出一個三職等的業務代表，其主要的能力表中
，有下的項目:協商技巧、產品知識、市場情報蒐集能力、電
腦使用能力、成本概念、法律契約知識、票據常識、社交禮
儀、貨款催收技巧等等。假設這樣訂定之後，往後在辦理教
育訓練，就可提供非常好的幫助。
九、與ISO的關係
負責教育訓練的人，常會感嘆維護一個系統實在不是很
容易。許多系統構想很好，卻不容易維持長久，當然教育訓
練系統也不例外。尤其，教育訓練在其他部門主管眼中，口
裏說重要，行動卻不是那麼一回事。如何讓公司的主管主動
一點呢?
前面提過，整合性的系統是最好的方法，除此之外，如
果想導入ISO系統或是已經取得ISO認證的公司，也可利用ISO
系統稽核的力量，建立教育訓練系統。例如，年度教育訓練
計劃、課程規定、教育訓練申請程序、各種教育訓練紀錄等
等，將這些放入ISO的規定中，對於各部門來講，若不配合，
將來稽核時，那是他們執行不力，這種情況下，也能改善教
育訓練系統不易維持的毛病。所以已經導入ISO系統的公司，
最好要懂得善用這一系統的稽核功能，來協助自己建立教育
訓練系統。
十、結論
筆者碰過許多負責教育訓練的人員，大多人都會覺得使
不上力，吃力不討好，如果主動辦一些課程又常被質疑看不
到訓練效果，因此，負責教育訓練的人時常異動，因為感受
不到前途。我們應該將格局放大，不要將自己侷限於辦理課
程的”窗口”，而應該更深入一層去了解，教育訓練在整個
人力資源系統的定位，與其他子系統的關係，協助各單位找
到確實需要提昇與強的能力，這樣才能確實發揮提昇各單位
人力素質的功能。
所以，我們不只要了解人資方面的知識，也要深入了解
其他部門的業務特性，在聽得懂別人的語言時，彼此才能產
生良好的互動，這樣在公司中，自己的發展空間就可以變得
非常寬廣。
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