全程建模在炼化营销业务中的现状分析

全程建模在炼化营销业务中的现状分析

蔡云鹏 李凤霞 徐振江 叶菁 高展

本文应用全程建模技术，对某特大型炼油化工企业的营销管理系统进行了详尽的分析，对其现有组织结构和业务流程进行了精确的描述，并通过分析其中的关键业务流程和手工操作环节，找出管理中急需解决的问题和需要优化的业务流程，为下一步的业务重组和优化进行准备。

　　一、企业背景

　　该厂为国家特大型集燃料油-润滑油-石蜡-化工为一体的联合企业。石油化工企业作为典型的过程企业，面对日益激烈的市场竞争和日趋严峻的资源约束，必须采用先进的信息技术，增强适应原油供给和成品油市场动态多变的能力，提高企业的竞争能力，不断扩大市场占有率，以便获得更大的企业盈利。计划处和运销公司作为企业生产计划、销售计划的制订者和产品销售的执行者分别处于企业经济链的顶层和底层，在整个企业CIMS中占有极为重要的地位，两者构成了企业的营销管理系统。同时，作为整个企业管理系统的子系统，两者在运行中还需要与生产、计量、质量、物资等部门密切配合，因此在建模和设计时需要将他们与整个企业管理系统有机的融合起来，以避免形成新的信息孤岛。

　　1.运销公司
　　运销公司承担着厂石化产品的营销管理工作，是集充装、计量、管输、铁路运输、原油进厂、财务结算、技术服务于一体的综合销售系统，是该厂产品转化成商品的最后环节。作为典型的过程企业，与其他离散型企业相比，该运销公司有以下几个特点：

　　(1)产、供、销结合紧密：过程企业的特点决定了其产供销三个环节结合的紧密程度远大于一般非过程工业企业。销售情况直接影响到生产是否能正常、平稳、流畅的进行。

　　(2)销售和结算方式多样化：该公司的销售方式分为国家计划和自销两部分。汽柴油等产成品的80%由国家统一调配。效益受政策及国内外市场价格的影响较大，企业有一定的经营风险。由于该厂对这部分产品并无销售自主权，因此就增大了系统的不确定性和设计难度。自销部分主要为一些难以找到市场的炼副产品，主要以零售为主，因为产品的特殊性，在销售管理上也有别于普通的运销系统。

　　该公司的结算方式分为封闭结算和不封闭结算两种，分别对应国家计划和自销两种销售方式，但也有交叉，这就给结算和财务管理提出了较高的要求。

　　该公司地理位置优越，交通便利，运输手段齐全，主要有管输、火运、汽运和船运等。大宗运输主要以火运、管输为主，零售业务以汽运为主，船运由于成本等问题只作为辅助手段。运输方式的多样化要求管理系统能够协调好运力与销售的关系，确保产品顺利出厂。同时能够及时提供运输系统的相关信息，以调整销售和生产计划。

　　2.计划处
　　计划处的职能为根据上级下达的计划结合本厂装置情况、市场信息等内外部约束条件制订生产和销售计划；统计生产、销售、原油供应和能源消耗数据，为企业经营决策提供综合统计和分析数据。该公司的企业经营中计划经济和市场经济因素并存，其计划统计管理子系统也有自己的特点：

　　(1)有限的自主权与市场经济环境的矛盾

　　(2)大量的基础数据和复杂的数据关系

　　计划处从生产、运销、储运和计量等部门采集大量基础数据，计算数据间的平衡关系，生成各种报表。数据来源多，数据量大，数据间的计算关系复杂，有些环节还需要手工调节。因此要求系统能够具有一定的灵活性以适应数据统计要求的变化。

二、现存系统现状

　　营销管理系统由计划统计管理子系统和运销管理子系统组成。目前已开发了相应的软件并正在运行。但由于在编制程序的过程中未对现有业务流程进行优化重组，只是对原有工作进行了e化，故存在一些问题。建议此次项目实施增加管理咨询环节，对现有业务流程进行规范和重组，从根本上解决企业的管理规范化问题。

　　（1）运销管理子系统
　　现有的销售结算软件较好的实现了销售结算、统计和查询功能，但仅适用于零售管理，并未涉及占销售量绝大部分的管输和火运业务，而且与上游的销售计划、储运管理和下游的车辆调度、财务管理等部门不能有机的结合，在整个系统中形成了信息孤岛。主要问题在于销售各环节的衔接。一方面无法获得与销售有关的产品罐存，销售计划，运输能力和客户数据，在销售计划的制订和具体执行等环节均存在着盲目性，另一方面在系统中未能实现销售数据的有效流转，导致了数据重复录入，增加了工作人员的劳动强度和错误概率，对各种销售指标无法进行动态控制，对销售信息缺乏有效的处理和加工，难以实现整个系统的信息集成与共享。因此，企业迫切需要开发一套集成的运销管理系统。

　　现有运销管理系统归纳起来主要存在以下几方面问题：

　　①不能动态查询成品油和原油的罐存信息，无法为销售提供实时数据；
　　②不能动态查询厂内现车情况和自备车运用信息，对车辆运用缺乏有效的控制手段；
　　③没有实现车辆调度的优化；
　　④没有实现与计量系统的有机结合，不能动态查询销售现场数据，销售数据仍需手工录入；
　　⑤没有实现与财务和税控系统的集成，无法及时查询客户帐款、开据发票和结算统计；
　　⑥没有建立销售计划，供货单据，车辆调度，计量数据间的数据流通渠道，人工抄写环节过多，导致出错概率增大；
　　⑦没有建立客户关系管理系统，不能为销售计划的制订提供相关的决策信息，不适应市场经济的要求；
　　⑧没有实现业务绩效考核；
　　⑨厂内编码不统一，直接影响信息的共享。

　　(2)计划统计管理子系统
　　现有的计划统计子系统具有开放的体系结构，能够充分满足企业工作变动与制度改革的需要，全部基本的管理要素由用户按照企业的工作自行定义,要素发生变化时，只需修改要素，而软件不需要维护，使用户自己掌握软件的使用的主动权。对不同要求的用户设置了对数据的不同访问权限，增强了系统的安全性。但现有系统在信息集成和生产计划编制方面存在着一定问题。归纳起来有以下几点：

         ①没有实现与生产、储运、计量和运销等部门的信息集成，无法及时获得相关数据，也无法及时下发相关的计划。
　　②没有实现智能排产和优化调度，仍处于手工处理阶段。
　　③数据统计中缺乏对数据的分析挖掘，不能为决策系统提供有价值的参考信息。
　　④没有实现决策支持和数据分析。
　　⑤没有做到日平衡。

　　三、现有组织结构

　　运销公司组织结构如图2，在经理的领导下设10个部门。

　　（1）经理、副经理：负责制订运销的发展方向和对运销的重大经营活动作出决策。
　　（2）运输科：负责全厂的铁路运输安排、调装、调卸、检斤、签证、出厂与铁路部门的联系等运输业务。
　　（3）销售计划科：负责石化分公司除润滑油外所有产品的销售工作；负责完成分公司下达的各项销售任务；负责市场信息的收集、分析与反馈工作并负责产品的售前、售中、售后的服务协调工作。
　　（4）润滑油科：负责执行石化分公司下达的润滑油销售任务；掌握润滑油市场动态、提供市场信息与市场分析，同时负责润滑油产品的售前、售中、售后的服务协调工作。
　　（5）财务科：负责产品销售的财务结算工作，即火车运输产品的托收结算及零售产品的结算收款。
　　（6）原油科：负责生产所需所有原料油的采购供应。
　　（7）液化气公司：负责液化气槽车及液化气钢瓶的充装工作。
　　（8）成品车间：负责厂铁路运输的液态产品灌装，铁路运输的液态、固态产品及管输产品的计量工作。
　　（9）零售车间：负责厂零售石化产品出厂的装车、检斤、计量工作。
　　（10）技术服务科：负责产品售后服务，处理客户投诉。

计划处组织结构:

　　(1)生产计划员：根据上级公司下达的原油调拨和加工计划，结合本厂设备运行情况拟定生产计划，并据此拟定销售计划。汇总各职能部门上报的建设计划，经投资审核、领导会签后下发执行。
　　(2)投资计划员：审批各建设计划的资金使用计划。
　　(3)统计员：根据各部门上报数据进行生产、销售统计。

四、现有业务流程

　　该公司营销管理系统的业务流程为：拟定销售计划、组织销售、运输计量、销售结算、销售统计。

　　1.拟定销售计划

　　根据上级公司下达的原油调拨和加工计划，结合本厂设备运行情况拟定生产计划，并据此拟定销售计划

　　2.组织销售

　　(1)国家计划产品销售（火运）：地方石油公司和销售计划科根据国家计划下达调装单，有运输调度科组织产品运输，成品车间负责产品装车计量，销售计划科和财务科进行结算，技术服务科进行产品售后服务。

　　(2)国家计划产品销售（汽运）：销售计划科根据国家计划下达供货单，由零售车间负责产品装车计量，销售计划科和财务科进行结算。

 
　　(3)自销产品销售（火运）：销售计划科根据客户订货下达调装单，由运输调度科组织产品运输，成品车间负责产品装车计量，销售计划科和财务科进行结算，技术服务科进行产品售后服务。

　　(4)自销产品零售（汽运）：销售计划科根据客户订货下达调装单，由零售车间负责产品装车计量，销售计划科和财务科进行结算。

　　(1)组织产品铁路运输：运输调度科综合计划员根据调装单向铁路申请车计划，值班主任负责组织车辆进出厂调度，通知成品车间装车，组织车辆出厂。

　　(2)成品车间计量：组织产品装车，进行检尺和电子轨道衡检斤，打印计量小票作为结算凭证。

　　(3)零售车间汽柴油计量：电脑发油机发油计量，打印计量小票作为结算凭证。

　　4.销售结算

　　(1)自备车运费结算：根据自备车运行时间由自备车收费员、销售计划员核对收费单据，经财务及公司费用管理员审核后收费。

　　(2)销售结算：由销售计划员根据计量小票和自备车收费单报财务结算。

　　五、现有业务信息

　　分析现有业务流程可知，在销售中存在大量单据流转，主要是销售提货单与计量单据、运费单据间的衔接对应关系以及销售数据和计划数据的限制和更新关系。其中存在着大量的一对多、多对多关系。综合来看可分为销售合同（国家计划和本厂自销）、计量和运输调度三大类数据。

　　六、现存管理问题

　　(1)由于销售合同数据与计量数据未能有机的结合起来，不得不对计量数据手工进行统计和更新销售合同结算量，具体表现为计量小票与提货单数据的脱节，不仅增加了工作量和对帐环节，而且增大了出错的概率。

　　(2)由于销售合同数据与运输调度数据未能有机的结合起来，只能以手工方式对二者进行匹配，具体表现为提货单、调装单与车号的脱节，影响工作效率，不能及时反映销售执行情况。

　　(3)对于车辆调度未实行计算机管理，不能及时掌握车辆调度和运用情况，工作效率不高。

　　(4)各种费用审批和报销未实现计算机管理，对历史文档的查阅困难。

　　(5)零售环节中存在管理漏洞。

　　(6)没有数据分析和预测，只有简单的数据统计。

　　七、营销业务信息化管理建议要点

　　(1)从统一全厂编码系统入手实现各相关部门的信息集成，减少重复劳动，提高数据采集的及时性和准确性，及时、高效的为企业生产经营决策提供参考数据。

　　(2)增加对于数据的分析和主动挖掘，不仅提供详尽的统计汇总数据，还能够为企业的生产经营战略决策提供趋势分析和预测。

　　(3)完善审批制度，实现公文审批自动流转。

　　（注：本文写作过程中得到了高振林、关佳杰等的大力配合，在此表示感谢。）