绩效评价系统
一、 业绩评定表
这是一种被广泛采用的考绩方法，它根据所限定的因素来对员工进行考绩，被称为业绩评定表（ Rating Scales
Methob）。采用这种方法，在一个等级表上对业绩的判断进行记录。这个待级被分成几类--通常用数5-7表示--它常常采用诸如优秀、一般或较差这些形容词来定义。当给出了全部等级时，这种方法通常可以使用一种以上的业绩评定标准。业绩评定表受到欢迎的原因之一就是它的简单、迅速。
评价所选择的因素有两种典型类型：与工作有关的因素和与个人特征相关的因素。注意到表3-4-7中与工作有关的因素是工作质量的工作数量；而个人因素有诸如依赖性、积极性、适应能力和合作精神等个人特征。评价者通过指明最能描述出员工及其业绩的每种因素的比重来完成这项工作。
表3-4-7 绩效评价业绩评定表法
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员工姓名___________
工作头衔___________
部 门___________
基层主管___________
评价时期___________
从______到_________ |
评价说明：
- 每次仅考虑一个因素，不允许因某个因素给出的评价而影响其他因素的决策。
- 考虑整个评价时期的业绩。避免集中在近期的事件或孤立事件中。
- 以满意的态度记住一般员工应履行的职责。高于一般水平或优秀的评价表明该员工与一般的员工有明显的区别。
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评价因素 |
较差，不符合要求 |
低于一般，需要改进，有时不符合要求 |
一般，一直符合要求 |
良好，经常超出要求 |
优秀，不断地超出要求 |
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工作量：
考虑完成的工作量，生产率达到可接受的水平了吗？
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工作质量：
在进行任务指派时要考虑到准确、精密、整洁和完成情况
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可靠性：
考虑对员工实现工作承诺的信任程度
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积极性：
考虑是否自信、机智并愿意承担责任
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适应能力：
考虑是否具备需求变化和条件变化的反应能力
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合作精神：
考虑为他人及与他人工作的能力。如果让你加班，是否愿意接受？ |
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未来成长与发展的潜力：
- 目前工作中最高或接近最高的业绩。
- 这个工作中最高或按照最高的业绩，但在另一工作中有成长的潜力。例如：
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表3-4-8 对员工成长潜力的评价
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员工声时： 我同意□ 不同意□ 这个评价
评论： |
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员工 日期 |
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负责人 日期 |
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审查经理 日期 |
许多绩效评价的业绩评定表还提供了对员工成长潜力的评价。表3-4-8所示表格包含了与一个人未来成长和发展潜力有关的四个类别。评价的结果从当前工作的最好或接近最好的业绩一直排列下去，没有明显的界限。虽然在对过去业绩和将来潜力尽力同时做出评价方面有些欠缺，但这种作法还是经常被采用。
人力资源的开发与管理需要有一定的标准去规范自身的行为和组织内群体和个人的行为，并按此标准对组织、群体、个人的绩效作出评估，以达到反馈和控制的目的。绩效评估是人力资源开发与必不可少的一个重要组成部分，只有组织对个人绩效作出公正的鉴定和评估，才能确定人力资源开发与管理的基础，才能充分调动人的积极性，从而达到人力资源的有效开发和管理。
二、
绩效评价实例
1、 评定范例表
表3-4-9 依表评估法实例
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评估对象姓名：_________职务：__________评估日期____________
工作单位：_____________________________评估人：____________
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评估等级
因素 |
不满意
明显地不适合七岗位工作 |
一般
勉强可在本岗位工作 |
良好
符合本岗位工作的基本要求 |
优秀
明显在地岗位标准和基本要求之上 |
杰出
明显而始终表现突出 |
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工作质量
指工作的精确性和彻底性，产品的外观及验收情况 |
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工作数量
指产量和贡献 |
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必需的监督和管理
指需要给予劝告、指导和纠正的程度 |
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出勤
指出勤的经常性、可靠性和准时性 |
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维护
指队指浪费和损坏，保护设备的实际表现 |
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评估人：____________________________________________________（评语写在背面）
评估对象本人意见：___________________________________________________________
评估时间：__________________________
经手人签字：______________________ |
提及下属过去的一些错误或问题，会使下属感到诧异，这是部门主管有时会犯的严重错误。例如，如果该事件以前尚未交流过，那么对部门主管而言，最不恰当的陈述是："两个月以前，你没能为执行新自动简历审查程序而恰当地调整好你的计划。"如果这种情况发生，必须用优秀的管理实践和常识处理好它。而不要让它为评价会见留下尾巴。
整个绩效评价过程应是员工的一次积极的经历，但在实施中，却通常并不如此。消极的情绪往往是由评价会见和部门主管在评价中实施的方式所引起的。较为理想的情况是，员工应带着对部门主管、公司、工作和他们自己都较为积极的情绪退出会谈。如果员工的自我形象受到了歪曲，则提高业绩的前景将很渺茫。过去的行为已不能改变，但未来的业绩则能改变。因此，应明确列出并一致通过员工发展的特
·《新人力资源管理》 李啸尘 著 石油工业出版社2000年出版 全四卷
