从麦肯锡7—S模型看人力资源管理 (by AMT人力资源管理研究小组)

Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7—S模型，见图一）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。

7—S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure）、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同的价值观(Shared Vision)。制定企业的人力资源发展战略也不例外。因为企业仅具有明确的人力资源发展战略和深思熟虑的人力资源计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。

7—S模型既包括企业中的“硬件”要素，又包括企业中的“软件”要素。战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。

麦肯锡的7—S模型认为企业的“软件”要素和“硬件”要素同样重要。很多公司长期以来忽略的非理性、固执、直觉、非正式的组织等“软件”要素。其实这些因素都与各公司的成败息息相关，是绝不能忽略的。

因此，人力资源部门作为企业的战略伙伴，必须运用全面考虑研究企业的人力资源问题。7—S模型应该成为人力资源管理者作为一个战略规划者必备的管理工具。

一、人力资源管理的“硬件”要素分析

战略     战略是企业根据内外环境及所具备的相应资源情况，制定的中长期发展目标和达到目标的途径和手段。企业的经营战略不但是一个企业经营思想的集中体现，而且是这个一系列具体决策的开始。因为企业会根据制定的战略目标制定具体的行动计划。90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。因此，人力资源管理者必须根据企业内外环境和企业内部环境中的变化，根据企业的发展战略和人力资源市场的变化情况制定人力资源的发展战略。有无人力资源战略和战略的好坏将成为人力资源管理能否成功、人力资源管理者能否真正成为企业战略决策者的伙伴的衡量依据。

结构     战略需要完善的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础。企业的结构是指企业的人员、职位、协同关系、信息等组织要素的排列组合方式。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。战略的有效落实必须将企业的目标任务分解到各个部门，再继续分解到岗位，从而使企业构成了一个由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的有机的整体。人力资源管理本身也存在结构的问题。如何进行内部职能划分，如何确定工作重点，如何面对内部客户（员工）等等，也都是结构问题。人力资源管理结构将是人力资源战略能否成功的基础。

制度     企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。这些制度也就是企业内部的行为规范，使员工的工作有所遵循。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。

二、人力资源管理的“软件”要素分析

风格     根据研究，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权宽严并济的管理风格，这些企业让它们的生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着企业特有的价值观。因此，人力资源部门必须把建设与弘扬企业的风格作为自己的责任。人力资源部门应该成为企业中一面旗帜——把自己定位于企业风格的建设者和推动者。

共同的价值观   共同的价值观是维系企业员工的一条无形的精神纽带。一个企业的发展战略不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员层面上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图，并使员工认同企业的发展战略。因此，企业就需要利用这条精神纽带团结所有的员工，使这条纽带具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，从而激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业的内部的人力资源管理部门要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解企业的战略、掌握这种战略，并用战略来指导自己的工作。日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。

人员     在知识经济时代，人员越来越成为企业的核心竞争力。因为知识的巨大的作用是体现在企业的员工身上的。无论多么好的战略，如果没有充分的人员准备，都不可避免地面临失败的风险。实践证明，人力资源准备是企业战略实施的关键。IBM的一个重要原则就是尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则。因为，他们坚信员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。所以，企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。人员的配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。人力资源部门本身人员的素质在很多时候都会成为企业战略和人力资源战略实现的瓶颈，所以人力资源管理这应该首先解决自身部门的人力资源问题。

技能     员工的技能的高低也会对公司的战略实施产生很大的影响。员工的技能的发展和培养依赖于企业完善的培训体系。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。人力资源管理有很多的工具和技能。这些工具和技能对于人力资源的战略规划和实现都非常必要，所以人力资源部门必须努力学习和提高，从自身技能上保证人力资源战略的实现。人力资源管理技能往往是人力资源是否能够在企业获得应有地位，是否能够帮助企业获得成功的必要条件。

　　可见，人力资源管理必须全面考虑企业的各个方面的情况，只有在“软硬”两方面7个要素都能很好协调地情况下，企业的人力资源管理才能有效保证企业战略的成功实施。