制定更佳互联网战略的九种途径

制定更佳互联网战略的九种途径

业内专家提出的实用忠告将帮助您的企业成功步入互联网经济

撰稿：MARTY WEIL

显而易见，尽管互联网最基本的功能就是通信，如果各公司能记住这一点，将会经营得更成功。互联网商务基本上就是业务，其唯一独特之处是它使用一种新的通信媒介来开展业务。要开发和成功部署竞争战略，公司必须了解如何把互联网技术应用到公司整体业务流程中去。此外，集成企业的核心流程和公司文化也同样重要。为了建立更强大的互联网战略，公司必须首选制定出切实可行的预期目标。以下九种方法能够帮助您更清晰地定义您的互联网商务战略，并帮助您建立起一种收效更好的战略。

1、了解自己

“互联网融合了语音、数据和图像，以及它们能相互通信的能力，这种互联网技术的融合完全改变了人与人、企业与企业以及客户与企业之间的通信方式。”KPMG咨询公司高科技解决方案资深副总裁Michael J.Herzog说：“人们过多地关注网站的通信能力，而忽略了互联网改造企业的力量。”

Herzog建议企业在向外发展之前要先完成内部的发展。严格的自我评估是开发成功部署互联网商务所需远见的前提。

“我们告诉客户的是‘通信的发展如何改变了您的企业？’”他说道，“他们应该重新审视一下自己的方案和观念，看看互联网如何改变了竞争的格局。”

同样，META集团（一家提供互联网发展趋势和企业组织机构问题分析的市场评估公司）的电子商务战略主任Kip Martin也表示，开发成功互联网战略的第一步是必须要进行透彻地自我分析。“第一步并不是关注互联网，而是关注整个企业的商务流程。”他说，“您想要做什么？您的商务流程是什么？您期待如何改变？测量改变的标准是什么？对增强服务价值又有什么提议？”

这种内省不仅有助于企业加强制定适宜的互联网战略所需的自我意识，还有助于企业更好地利用他们聘用的顾问资源。“要发展展就要先清楚自己目前的定位，”Herzog说。在互联网时代，如果您裹足不前也就意味着后退。

2、了解客户

要真正把互联网纳入您的企业战略，就意味着您必须仔细衡量您的客户、员工、合作伙伴和供应商将怎样通过电子方式与您互动。考虑一下将互联网纳入商务流程后，您的合作、通信与交易将有哪些改变。少数公司努力把自己内部的商务流程和客户的流程结合起来，以这种方式为客户增加价值。然而，这种增加价值的方式正是企业所需的，它能使企业的互联网业务更具竞争力，并增加企业的市场份额。

清楚未来的发展目标并准备去改变是非常重要的，Proxicom咨询公司（一家互联网咨询公司）战略实施副总裁Donald Rosenthal说。

Brian Eckert是Proxicom咨询公司营销副总裁，他引证莫尔比石油公司的案例来进一步支持这个看法：“当我们开始与莫尔比石油公司合作时，他们正为其最大的客户部署电子数据交换系统。尽管耗资巨大，但多年来他们一直这么做，因为这是有利可图的。他们知道通过不断加强和更好地管理该网络，就能更加有效地利用该网络。”

Rosenthal接着说：“他们认为，他们知道自己要做什么－－即更地利用电子数据交换系统。但我们说服了他们改变现状，告诉他们，要抛开以前的电子数据交换系统网络而选择互联网。这样的改变会为他们带来强大的竞争优势。”

为了把其运营转移到互联网上，莫尔比石油公司为其润滑油分销商提供了实时库存登录系统，同时制定企业内部规则，确保客户能确切地下订单。由于使用互联网，公司采用一个准确率不到50％的旧系统，却能达到100％的运营准确率。莫尔比公司节省了自身和分销商的网络费用，还获得了三位数的投资回报。

通过建立不同的在线形象、提供不同的产品，或为客户提供与以往裁然不同的服务，许多公司在开展网上业务时，很难兼顾其品牌的一致性。“公司品牌与以前同样重要，因为人们总是倾向于使用他们信任的品牌。”思科系统公司互联网商务解决方案小组的零售和消费品制造咨询管理主任Mohsen Moazami说，“您必须尊重您的品牌历史，如果您改变品牌信息，就改变了您在消费者中的形象。假如您是一个非网络的传统品牌公司，您的竞争优势就在于能通过所有渠道－－商店、目录、电话订购服务中心和互联网使公司的品牌形象一致。您的客户在所有渠道中所体会到的品牌经验，是您成功的关键。

如何评估战略供应商

80％以上的大型企业都已开始寻求外援，来开发和实施互联网企业战略。您的企业很可能也会开始寻求外援。因此，战略供应商以惊人的速度激增，这使得对他们的评估工作日益复杂和困难。

根据各战略供应商对公司互联网业务需求的反应能力以及支持公司内部创新的能力，Forrester研究公司制定了四项考察标准，来对战略供应商进行评级。

互联网智商：在企业对企业（B2B）和企业对消费者（B2C）的两种商务环境中。战略供应商对互联网日新月异的技术理解程度如何？他们是否知道：在互联网经济时代。市场营销、客户服务和供应链关系将如何改变？他们是否能明白地告诉您，您的企业、渠道结构、以及商务流程随着互联网业务的发展而将必须进行调整？他们能否意识到无线及宽带技术将对互联网业务产生怎样的影响？

战略敏锐度：他们是否有行之有效的方法来识别和优化所提供的方案。确保这些方案具有巨大的竞争优势或能量大程度地实现投资回报？这些战略供应商如何界定企业及商务流程所需要的变化，以更加充分地利用互联网，并使互联网上的信息与现有商务渠道中的信息一致？

全球性技术实力：该战略供应商是一个全球范围内的大玩家吗？它知道贸易团体、定价模式、法令规定、技术结构以及消费者的消费倾向是如何因国家而不同。并提供因地制宣的技术吗？

行业深度：该战略供应商是否具有足够的规模与构想，使其提供的策略具有精深的技术内蕴？他是否能够使专门行业技能与一般互联网企业技能相结合？
 

3、建立互联网文化

在互联网经济中迎接变化和取得成功需要您和您的员工不断创新，不受传统的限制。传统经济的许多局限－－地理位置、分销范围和营销机会等，在您将互联网纳入商务流程后，就不会再是障碍了。

再者，为了公司向清晰、确定的方向发展，企业管理人也必须尽力采用这种将互联网纳入商务流程的战略。

当您在处理这项计划所涉及的企业文化时，应当考虑即将发生的变化 是否会影响企业的商务流程或组织结构，或者两者都会影响。成功的企业文化变更需要管理层的努力和支持。哪些公司的内部组织最可能接受变化？如果有，就应先从它们入手。

要帮助员工接受公司文化改革，首先要在公司领导层中挑选出一个领军人物，他知道把互联网集成到公司的商务流程将是公司成功的基石。每一个与互联网方案有关的计划都需要管理层的努力，建立交叉职能团队来完成项目目标，并把该项目作为企业优先项目来支持，确保公司内不同的小组各施其职。

您的客户，不管他是企业客户还是个人用户，不论他采取那种方式与您的企业沟通，例如通过商店、网站、免费电话或目录，都应得到相同的对待和高水平的服务。

4、开发灵活的基础设施

如果您希望您的互联网企业战略能够扬帆直驶成功的彼岸，那么构建灵活的基础设施将是至关重要的。由于企业需要对外界变化作出快速反应，就必须构建灵活的基础设施，以便能够轻松地改变运营流程、适配不同的应用程序和不断完善企业结构。采用基于标准的体系结构，您的企业将更轻松地采用各种应用程序，因为您无须再设资新单元或新应用程序来保证一切协作顺利、可靠。请务必测试所有单元，以确保您的基础设施可以让客户、供应商、合作伙伴及员工能够适当地应用。一旦有了灵活的基础设施，您就可以可靠地提供应用及业务，并让其扩展以满足使用量增长的需求。

如果企业一直倾向于批量销售及大规模分销，那么它们需要改造其系统，以满足个人购买者的需求。“超大型零售商需要撑握单件销售的技巧，”思科系统公司的Moazami说“他们知道如何销售20万件，回收1万件，在客户的帐户中应退款100万美元。但是他们需要学会的是，如何以一种经济高效的方式销售三件，回收两件，并只向客户的信用卡退款29.95美元。”

5、制定有效的衡量标准

在项目进展过程中，应用一定的标准来衡量流程的绩效时，成功地实施互联网商务战略也需要遵循一定的规则。

“具体方案必须在整个流程中，建立持续的重新评估机制，”Herzog说：“可测的结果，是这些具体方案最重要的部分。如果他们是抱着‘只要他们构建一个方案，自然就会有结果’的心态，那么他们简直是在浪费时间和金钱。”

META集团的Martin也赞同这种观点，认为衡量标准是一个“四步”循环定时机制。“衡量标准应在第一步结束时建立，即紧随在整个企业流程被彻底检查之后。第二步是选择工具。企业应该基于成本、风险及成熟度来挑选合适的工具。当选择了合适的工具后，意味着您可以开始设计了，即到了第三个步。但是，许多公司迫切地想从这一阶段直接开始，这是很不合理的。第四步将重新牵涉到您在第一步中所设置的衡量标准，您可以利用这一标准来衡量已经取得的成就，并验证这一衡量标准是否合适。这将使您重新回到第一步，这个流将重新开始。” 企业衡量措施的效用可能各有千秋，主要根据最初所设置的战略模式而定。您采取的是何种模式呢？您是正在苦苦地奋斗，以求赢得更丰厚的利润呢？还是正在努力构建出色的客户群，就像Amazon公司一样呢？Amazon利用互联网开发并赢得了庞大的客户群，这个客户群在网上各种交易的赢利已经远远超过Amazon公司原本的核心业务，这一战略实质上已经演变为如何更充分地利用先进技术来创造额外价值的模式。

许多其它公司构建的是更传统的投资回报模式。例如思科系统公司衡量一切的标准是客户的满意度－－即一个评估互联网商务业绩的重要标准，其重要性正与日俱增。

此外，随着价值链被不断集成，来满足客户对速度和价值的新要求，企业必须不断探索新技巧，以更有效地开发企业间的流程和管理项目，而且它们必须制定管理的衡量标准，来促进跨企业及跨文化的协作。

6、计划快速实施

“我们对客户说，带着指南针轻装上路，”Proxicom咨询公司的Rosenthal说，“我们的意思是说，客户不能花太多的时间对互联网业务进行深入的分析研究。您必须知道自己的方向并做好应变准备。” 审视互联网的飞速发展迫使您要具备敏捷的反应能力。据KPMG咨询公司的Herzog所称，互联网运行每90天就是一个年度，“任何成功的互联网公司都必须致力执行这个流程。”他说，“您需要构思，根据企业的自身优势与劣势对其验证，按照优势与劣势建立假说，设计原型对其检验，而最后经常是要抛弃这些原型。如果风险投资不能带来收益，您必须接受这一现实并继续前进。”

“电子商务更像曲棍球而不是芭蕾，”Rosenthal说，“并不是每个步骤都可以事先规划。”有时进程的改变突如其来令人不安，只是有些时候却让您就在球门前。事实上莫尔比石油公司在这个战略中获得了7.5亿美元的收入。

选择那些可以尽快获得巨大收益的机遇。小的、影响深远、低风险的项目是最佳候选项目。当您在甄选潜在项目时，请考虑以下因素：

在您的组织机构内，有哪些方面因改变方法或引进技术而受到重大影响呢？

这是一个您能轻松地制定目标，采取明确的步骤达到目标，并能尽快取得明显收益的项目吗？

为了今后开展更大的项目时能获得支持，应从较小的部分与单位入手，并能用快速得到明确结果的模式来证明成功的可能性。从小处入手有以下几个优点：可迅速判断您是否达到预测目标；如发现不可能成功时易于中止项目；为未来的大举措打下基础。

Ingram Micro公司的Venture Tech网络门户就是一个很好的例子。该公司从小处入手，但已得到迅速成长。Venture Tech已成为国内的领先社区网络，拥有500个解决方案集成商，服务于中小型业务市场。该门户已成为转销商网络的重要资源，并由现在的行业领袖如思科系统公司、康柏电脑公司、IBM公司和微软公司提供赞助。

从主要的业务组织和信息技术部门入手来实施项目的方法，看似符合逻辑，实际则不然，因为这些组织都遵循固有的流程，不易引入新的变革。

7、把业务与技术相结合

应在业务与信息技术小组之间建立合作伙伴关系，因为通常需要组织内部上下齐心，共同努力来保证项目的成功。传统的观点认为这两个领域是组织中各个独立的部门，但是只有这两个领域合作才能实现互联网企业战略。他们必须就目标、时间安排、度量标准和各自的职责达成一致才能达到相关目标。

“共同的努力非常重要，不仅是在企业内部，还有企业使用的供应商中。”Martin说，“在企业内部，视情况不同而定，您需要各种管理人员和技术人员－－比如说，了解Java和CORBA性能差别的技术人员；懂得用来定义程序的基础设施元素的文字可能带来特定结果的专业人员；以及来自不同的业务领域，也许是法律部门、或是从事营销的管理人员。这个团体必须制定一致的标准，而且必须通力合作。当一个功能元素控制流程时，流程便失去平衡。”

信息技术小组的作用是建立和管理基础设施和必要的应用程序，并作为顾问，为开发和提供业务功能需求提供支持。必须根据业务需要来制定目标和相关的报酬，这样才能增强合作伙伴关系。

业务部门应把应用程序的部署成本作为总体预算的一部分来考虑，并为项目安排相应先后顺序。拟定预算时的一个实用原则就是，要选择那些能在3到6个月内完成的项目，这些项目在一年之内收回的利润要比项目的成本高得多，而且可以提高客户的满意程度。

注意事项：

从事市场分析的Cartner公司引证了导致许多互联网商务项目失败的5个主要原因：

定义狭隘：如对互联网商务项目的定义太窄了，它对总收入、客户满意度和客户关系不会有太多的作用。
测量标准不足或不当：缺乏绩效追踪机制，就不能有效地监控互联网商务方案实施的成果。
误用技术：将网站技术应用到不能增值的机制中，就会产生阻碍。
流程集成不灵活：因为界面不连贯，不能建立平稳的集成化的流程。
视野狭隘：方案的设计没有考虑业务合作伙伴、客户和供 应商能力。
为了避免以上问题，需要在商务流程的实施过程中不断地进行修改。如果需要衡量客户满意度，所采用的标准必须适用于客户。
 

8、利用合作伙伴

Forrester研究公司在对60多个“全球2500强”公司进行调查时发现，80％以上的企业向外部供应商寻求帮助。这些公司提到了引进外部顾问一系列优势，包括从增加技能到多方面的看法。

“项目很大一部分的实施成功与否，依赖于是把它外包还是靠自己来完成”IPMG咨询公司的Herzog说，“许多后继措举是在这个基础上进行的。”Herzog发现企业利用合作伙伴来开发互联网商务战略已成为大势所趋，就像利用广告代理一样。

“使用咨询专家时需要进行自检，”Forrester研究公司的副分析员Christine Spivey Overby说，“为了最大限度地利用供应商，企业应改变把所有网站行为当作互联网商务战略的做法。这涉及到在市场压力下的自我评估，来创新并提高互联网商务的内部支持功能。”

“一个最终目的是进入新市场的方案，不应该把理念来源局限在企业内部。”Herzog说，“企业有自身的核心优势，但要进入市场，就需要与外部的可靠合作伙伴共同努力。”

这种为有助于战略而外包的趋势还很可能持续下去。在Forrester研究公司所调查的使用外包业务的公司中，半数以上的公司认为，未来两年内供应商的数量会保持不变和持续增加。

供应商也同样在合作中受益，Herzog指出，尤其是专长互补的专家能够促进方案实施。他说，KPMG咨询公司与思科系统公司的关系就是一个很好的例证，在公司制定互联网商务战略时合作关系能起到很大的作用。

“在网络合作上投资是非常明智的。”Proxicom咨询公司的Rosenthal说，“一家公司的能力总是有限的，所以您需要考虑与其它公司合作，来最大限度地加大回应服务的能力和利用资源。”

Forrester研究公司的Overby接着说：“没有策略专家可用的公司，将无法应对最新的定价模式（如反拍卖），或新的地理机会（如连接新加坡的贸易伙伴）。”

9、接受失败

许多组织在制定互联网商务战略时，经常会犯一个同样的错误，即他们意识不到失败本身就是流程的部分。“一个组织必须在其企业文化中加入新的内容，即能把失败作为发展的一个步骤来接受。”Herzog说，“并不是您拟定的所有东西都可行。如果行不通，您必须做好接受失败的准备，并加以改进，尤其是在互联网时代。也许您很喜欢自己的想法，可是客户不喜欢。就要赶快改变它。”

互联网商务有很多机会，而且机会稍纵即逝。准确定位的公司要抓住这些机遇，就必须要具备可实施的互联网商务战略，但该战略必须建立在他们对自己业务需求的全面了解之上，以及如雨后春笋般涌现出的网站技术将如何影响这些需求。