BBS热点话题：ERP成功的关键因素

ppp

本人认为，ERP的能否成功取决于两个因素，一是正确的目标，另一个是实施策略，它保证目标的实现；所以IT战略规划中首要的是目标规划，其次是实施策略规划；而其他的如硬件/网络等规划都是次要的，之所以这么说，是因为其他的都只是做事，它最多只影响实施的进度，一般不会影响项目的成败！ 关于目标，也许这是一个讨论不完的话题，但本人认为目前ERP实践中有以下四类不同的目标：1、集成管理型，能够整合现代管理方法与IT技术，提高管理水平；2、集成事务型，能够集成ERP应用，但只是事务处理（高级算盘）；3、全面应用，但不集成（大算盘）；4、局部应用（如财务软件）（小算盘型），目前的ERP供应商绝大多数在实施时由于各种原因将目标只定位在第2或第2种以下，所以在中国很难见到ERP应用非常成功的案例，当然，本人承认，由于中国的企业文化与西方并不相同，所以，有些规划目标很好的ERP项目最终只创造了失败的案例，所以在ERP项目目标确定以后，需要全面分析评估企业的形势，尤其是中国特色的人文环境，努力寻找合适的实施策略，‘胡萝卜加大棒’的改造几乎不可能取得成功，本人在中国数家民营企业做过实施并深有体会。因此本人在此提出这个问题，希望大家参与这个话题的讨论，本人希望不要讨论‘做事’之类的至多影响进度而不会影响项目成败的问题，而是讨论足以影响项目成败的实施策略上的问题！ 其实，上述3和4类的目标实现太容易了，因为它几乎不涉及人员岗位与职责的重新确定，所以实施过程只是‘做事’的过程，但它的效益实在是太有限了！花2万元也许还值得，如果花200万，那就太不值了！对于第1、2类目标，来自实施过程的阻力会非常、非常大，尤其是国有企业，采取什么样的实施策略化解阻力，使实施能够顺利进行，便成为IT目标规划后的实施策略的规划问题，当然在此仅限于理论上的讨论，因为绝大多数ERP厂商和咨询公司是不会帮助企业去实现第1个目标的，尤其是‘洋’公司，因为它的所谓的方法论并不设计中国的文化，事实上，本人认为实达电脑便是‘洋’咨询失败的案例，尽管很多人辩解它不是咨询公司的错误和责任，但作为咨询公司，你推荐了一个别人不可能实现的方案难道还有理吗？？？ 欢迎提供实施策略的应用体会与经验！

fountain

对于PPP的帖子，想谈几点： （1）“大小算盘”的比喻挺有意思。还有关于这个行业的其他好的比喻吗？^-^ 说来听听。 （2）花200万值不值的问题。我有不同看法。值不值，一是进行绝对比较，一是进行相对比较。企业每年上千万、上亿的开销，有没有把200万花在更不值的地方?如果有，那么，投资IT在相对比较上就已经是值了。如果是进行绝对比较，我想事务层次的提高也是有意义的。毕竟，现在绝大多数的IT系统应用的收益者还是中间管理层和执行层，而没有到决策数字神经系统的水准。事务层次的提高，有定性收益，也有定量收益。我们还怎么衡量一个企业的文档集中管理系统的效果？如果觉得只是管理一些文件，当然没有什么；但如果看到它把企业里产生文档、使用文档的人都联系在一起，象一个头脑一样的工作，起码是逼近了这一点，这是多大的效益？ （3）对你谈到的“人员岗位与职责的重新确定”问题，建议进行探讨：IT本身能不能自发的推动管理变革？我的意思是说，做IT时，调整组织机构，变上加变，是唯一的模式吗？随着IT的上马，能不能使得员工的工作方式以至思维方式发生潜移默化的变化？结果，管理的变革成为一种自下而上的自发力量与呼声，而不是自上而下的“一把手工程”？ （4）关于“洋咨询”的问题，我个人认为有点贴标签的嫌疑。什么是洋？是土？洋就一定不好？土就一定不好？这有点象革命片里坏人都三角眼了。

ppp

关于改善管理，未必一定要到决策层，举一个真实的例子，供参考。 某企业一种材料，每月消耗价值900万元，该企业采购该种材料每两个月一次，你应该知道它占用多少资金；在用ERP之前，采购员的理由是管的材料太多，算不过来，如果使用了ERP，依然两个月采购一次，你觉得使用了ERP的作用大码？我们不说去找最优批量，因为事实上不可能，但至少去找合理的采购批量与采购周期吧，这一类的事情并不在决策层，类似的事情如成本控制，作业计划等等都如此，但我悲哀地发现，很多很多使用了ERP的企业依然故我地重复着手工的做法，为什么，因为中间管理层和执行层不愿做！！！，但你要他改变，他就会反对，我所说的实施策略是指如何去顺利地推行这种改变？

zhizhi

企业的高层到中层干部，在上 ERP 项目之前对项目有正确和科学的预期目标，是十分重要的。就是说，他们应该比较清醒地知道企业管理的现状是怎样的，管理方面的问题和挖掘效益的潜力在哪里。

neuky

ERP的成功因素很多，但主要是观念的因素。一个企业能否成功，很大程度上决定其观念，至于上层支持、IT支持、部门贯彻顺畅等等都是其可行性的问题，而非成功性问题。如果一个企业上层不支持、IT不支持（主要是技术）、部门不支持那就不要上ERP项目了。

zhizhi

我看不成功的企业，问题多出在领导并不清楚上了 ERP 之后有什么改变。凭好感，凭模糊的意向，在种种因素下促使上马，结果，问题一出来又不知道如何解决。

ppp

一般买了ERP的企业上层是支持的，否则也拿不出那么大的预算去做这个项目，但问题是，上层支持的项目同样未必能做下去，这样的例子在中国太多了！如实达电脑。我想大家谈谈在上层支持的前提下如何能顺利地排除阻力推进ERP的经验和做法。

freela

ERP实施成功与否，不能单看ERP厂商的产品如何，这要看产品厂商与企业之间相互合作的过程。首先要有个好的产品，这是前提，可惜的是国内很多软件厂商连这一点也没达到；其次要看企业实施ERP的决心和准备够不够，没有企业的配合，再好的项目也会做咂了，这点也是国内实施ERP实施失败的一个主要原因，企业对自身的需求和对ERP系统的了解都没有充分的认识；第三点就要看软件公司能否有一套成熟的ERP实施方法论了，很多软件公司忽略这个问题，结果项目只能失败，个人认为系统成功与否，实施方法致关重要。当然除了以上几点，还有一些内外部因素和不可测的因素都会影响ERP系统能否成功的应用。

zhizhi

加强上项目前的培训，统一认识工作。太抽象不具体的培训，没有用。

GGXX

成功与否,首先取决于中高层领导的管理思路,管理目标;而管理层的思路与目标也是逐渐在管理过程中完善起来的. 其次需要资金;因为需要资金来培训人员,IT基础建设等等.

sunnysail

上ERP虽然上层的支持很重要，但是并不等于有了上层的支持就会成功！上ERP前是不是真正地做了系统的论证和可行性分析，项目组到底对企业的了解有多深？企业的流程是不是已经优化，是不是适合当前选择的ERP系统，是不是形成了全企业的共同愿景？这些都是上ERP前必须明确的事情，如果当成“花瓶工程”当然必死无疑！

long-zhao

上一套erp能提升中国企业的竞争力吗？企业在没有清晰的发展战略，没有建立现代企业的营运机制，上erp只能事倍功半。毕竟erp也只是一套工具而已。

ebiz_rick

"上一套erp能提升中国企业的竞争力吗？企业在没有清晰的发展战略，没有建立现代企业的营运机制，上erp只能事倍功半。毕竟erp也只是一套工具而已。" ---- long-zhao I totally agree with Long-zhao's opinion. ERP means nothing if the the enterprise has not clear business vision and the management team has not effective and efficent operation principle. Whereas, we also can say a good system might improve the enterprise development some extent. rick

zzfh

我想是实施方法论的问题，没有在实施中定出各个阶段的实施效果，如何能证明项目成功还是失败

sdally

ERP实施成功与否,我本人觉得不在于ERP软件的好与坏或咨询公司的能力与否，最重要还是实施企业本身！因前二个因素再好！没有企业本身的支持，再好的软件与咨询公司，也是白费心机！！！

lvlulu

说说我个人的看法，我将ERP的成功与失败分为两个部分理解，一方面从管理思维的角度，一方面从是否有一个很好的“工具”作支撑。ERP是一个管理的思想，而实施ERP的企业是否能将它的管理思想深入进去是成功的前提。何谓成功，需要企业根据自身的情况制定阶段性的目标作为成功的标准。在满足以上前提的情况下，接下来ERP的成功就要看那个支撑ERP管理思想的“工具”是否符合企业的需要，是否能满足企业在时间上和空间上的变化。当然，更重要一点就是企业人是否能够驾驭这个“工具”。

rason

1.ERP首是一种理念，然后要落实到管理中，对企业必然产生巨大的影响，最后才会是软件，也就是目前我们最经常谈的内容。如果我们只把他看成软件的话，顶多也就是作到大算盘的地步。在这一点上我支持PPP。广而言之，CRM,KM也都是这样一种情况。 2.从项目管理的角度看，首先必须定义明确的目标，没有这个大前提什么都不要谈。我想了解一下大家在做项目的时候目标是怎么定义的？六个月完成系统？两个月试运行？还是一年后资金周转加快xx%,成本降低xx%,资金利用率....? 3.大家都在做ERP,那我们怎么说服用户上系统呢？美好的前景每个人都可以说个三天三夜，反正一定要让用户心动。投资有个规则，高风险高回报！从用户的角度看这个问题，你给我描述的前景肯定属于高回报，那么我也要担相当大的风险。风险比较高的时候，失败这么多也不足为奇！但是开始的时候是否明确的意识到了高风险，对结果的影响是不可忽视的！企业从上到下都能意识到，ERP没有退路，套用张瑞敏的一句话，如临深渊，如履薄冰，我相信成功是一定会到来的！

ebest

^_^，同意FREELA的观点

randi

实际上，上面说的都有道理，关键是在某种行业里面，那种因素起的作用比较大，反之，如果说企业实施erp成功的因素又是哪些呢？大家说的也不过是这些东西，所以，硬件设施都是次要的，关键还是在人，

dingchha

我觉得国有企业的实施阻力可以通过全盘规划,分布实施来缓解.首先实施小组对系统应该有一个全盘的规划,在具体模块的实施时,可以一个模块一个部门的去解决,这样既可以让管理层看到一些初步的效果,坚定流程重组和支持小组工作的信心,又可以将矛盾集中的一个部门内部.

rason

我双手赞成dingchha, 说起来又有点项目管理的内容了，首先是有明确的目标，然后建立合理的子目标，整个就是项目管理的知识范畴。haha,看来我们还要到PM上去逛逛了！

merit

erp再好，只是一项管理工具，关键是怎么用，用什么，赶时髦去上一个erp，很不值得。但我是做销售的，只好在良心和利益之间找个平衡。

rason

听到过类似merit的牢骚，现实确实如此！莫非IT就是一个永远都填不满的黑洞？

dingchha

强势领导很必要!

WGJBR

不要老是说“改善管理”！在中国，我们更应该多想想如何“帮助管理”或“体现管理”！ 中国企业的个性要用一套ERP软件加若干年的实施就抹掉，实在不现实，也更不可被接受！

tonyao

ERP是能锦上添花，不能雪中送炭！所以关键是--企业本身---的生存和发展能力----皮之不存，毛将焉附？

nathan-08

换个角度思考一下——如果ERP咨询公司能略有耐心，从系统的培训入手——记住：不要只是讲解模块和系统演示——加上企业的前期系统诊断，提供初步的诊断报告——上述都是免费的——能做到吗？如果能做到——当客户需求的时候，就有90%的成功把握了——呵呵，其实现在的ERP销售太强调业绩导向，而忽视客户的潜在培育啊——不是SALES的错！是很多公司的客户管理战略性思路错误啊——呵呵，多交流！

yama

一个假设：某企业物资采购部门，管辖库房，库房帐务为手工管理，库存资金5000万元，在产量稳定的情况下，企业经理要求资金压缩50%并保证生产不受影响，实际降低库存1500万元。投资200万（算他门发神经吧）建立库存计算机管理系统，在同样目标下实际降低库存2000万元，算成功吗？

scwys

To Yama: reducing inventory is not only warehouse's responsibility, can u just implement an inventory/warehouse management system to approach your goal? I do not believe that, you should take the whole supply chain into consideration. So your assumption can not be true.

merit

在这里我们应该看到，企业信息化建设存在着一个多元的结构，在这个多元的结构中，计算机网络技术和软件性能只是一个方面，向内还应该包括企业自身的管理水平和员工的协作精神，向外则包括软件供应商的软件实施水平。只有协调好信息化建设中多元结构之间的相互关系，才能保证企业信息化建设的成功实施。 这是一篇文章的一部分，就是我的看法，抛砖引玉！！！

arhat99

ERP涉及的管理范畴
ERP涉及的管理范畴太广，有许多已不是系统本身的问题了，包括ERP项目的实施，这本身就是一个企业的项目管理与协作问题，同时也是咨询商、软件供应商、项目实施方等本身的项目管理与协作的问题，同时还有双方的协作问题。一言难尽，但现状是，就包括SAP、IBM在内，他们能做到什么程度，客户千百万甚至上亿元的投入全到位了吗？也不说IT是“黑洞”，但IT行业的服务质量的提高是必须的，IT与新经济要成气候，是要见效益的呀！

yuanxuejun

ERP实施成功与否，主要在咨询实施顾问能否深度理解企业的战略，从战略入手，结合企业的现实问题找到解决方法，有些企业目前没有一套较好的决策机制，很可能他遇到的问题（或者他想解决的问题）根本与他的战略相矛盾，这时，咨询顾问就要提出自己的见解，但真正决策要企业自己决定。