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《流程管理你说我说》案例与实践：实施手记之一：甲方乙方本文关键字 理论探讨 广告 《流程管理你说我说》案例与实践 实施手记之一：甲方乙方 摆在面前的，是一份装订整齐的文件。 甲方：C公司 乙方：顾问组 为了实施公司战略规划，C公司计划在“业务流程重组”的基础上，实现公司内部资金流与物流全面计算机化管理，进一步实现向“电子商务”经营模式的转变。为此，甲方拟定在2000年首先完成以“业务流程重组”、ERP系统应用和“电子商务”经营模式为核心内容的建设项目，继之实现“客户关系管理”、“电子商务企业运营”等管理内容。鉴于顾问在企业“业务流程重组”、ERP系统实施应用和“电子商务”应用模式等方面提供管理咨询服务的能力与经验，甲乙双方愿意本着相互信任、真诚合作、共同发展的原则建立长期友好合作关系，并由乙方为甲方的“业务流程重组”、ERP系统应用和“电子商务”经营模式提供咨询服务，双方达成以下合作协议。
图4-2 C公司组织机构图 人员：重中之重 “人”是任何一个项目成败的关键，对于期间长、难度大的项目则更是如此。在C公司，公司对一件事情的重视程度是通过每个人的绩效考核指标来体现的。C公司的项目总负责人蔡福平先生——C公司副总经理，同时任企划部总监，分管财务部、综合管理部、信息管理部——本年度考核结果的60%就来自于本项目的进展与成果，“考核不合格的结果就是部门重组、待岗处理”。于是，如何搭建合适的班子来进行这个指标的顺利分解就成了他首先关心的问题。而对A咨询公司来说，则同样关注能否通过建设性的协同工作，实现“外力推动”与“内力驱动”的有机结合，力图避免因组织不善、推动不力而造成的项目损失。 经过协商讨论，互相听取意见，双方共同确定了如下的人员组织结构： 1、 项目领导小组 小组组长：X X X（总经理） 其中，A咨询公司咨询项目总监的职责有：对项目中各种意外、困难情况提出咨询意见，避免项目方向发生大的偏差，帮助项目得以顺利、高效地运行。 项目领导小组的例会制度为：每阶段举行一次例会，听取项目推进小组的工作汇报；项目领导小组组长还需经常关心、参与和指导项目工作，及时处理各种问题；日常的协调工作由C公司项目经理负责；领导小组应持续关注以下重点问题：人的协调、流程优化与信息化建设的必要性与紧要性、投入与效益的关系。 2、 项目推进小组 小组组长：X X X（C公司项目经理，副总经理，企划部总监） 项目推进小组的主要工作有： 项目推进小组的例会制度为：至少每半月一次例会；为了保证项目实施，项目推进小组组长与成员必须事前有所安排，保证有足够的时间与精力投入到项目中。 3、
项目职能小组。由各部门业务骨干组成。 4、顾问职能组 5、IT职能组 项目推进小组的例会制度为：各职能组应随时研究工作，对项目推进小组负责并汇报工作。 值得注意的是，C公司的这个项目一线人员不是来自IT部门。项目启动一段时间之后，我们会听到一些业务部门的经理这样问：“咦，怎么今天‘流程’不开会了？”整个项目在这里被统称为了“流程”，虽不确切，倒也简单明了。从一开始，整个项目的人员组织结构就把业务部门“界定”在了项目的一线，IT部门重在技术实现与协调维护工作，难怪他们自觉或不自觉地已经把项目工作当作了份内的一项长期任务。就我们顾问的经验来看，这与其他企业当中普遍存在的以IT部门主导的做法相比，是有很大不同的，要做到这一点当然需要在领导层和管理干部的时间投入方面确实下一番功夫。这种“明星阵容”，实质上是从一开始就宣布了“本项目只能成功、不能失败”。 下一步，我们知道，应该是根据工作计划，“按部就班”地投入工作了。 27. 你说：流程管理的项目管理，应该注意哪些事项？ 我说：继承共性，关注个性 所谓项目，是指在即定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。一般来讲，作为项目具有其固有的一些共同特性，如：有明确的目标、项目实施一次性、项目实施不确定性、项目结果不可逆转性等等。 流程管理也是项目，因此，它继承了一般项目管理的很多注意事项。 流程管理项目通常工作跨越涉及多方，同时需要运用多种学科的知识来解决问题；每个项目的具体情况又有所不同，没有可以完全照搬的方法，执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性；还需要将具有不同经历、来自不同组织的人员（包括企业的各个部门人员、外脑、企业的客户以及伙伴等）有机地组织在一个临时性的组织内，在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标等等。这些因素都决定了流程管理的项目管理是一项非常复杂的工作。要使得这项复杂工作得以完成，就需要对项目进行科学的管理，包括对项目进行风险控制、成本控制、计划控制等。 流程管理的项目管理主要包括计划管理、质量管理、风险管理、团队管理、费用管理等诸方面因素。 项目计划管理 绝大多数项目是由一系列具有依赖关系的工作任务（或者称之为活动）组织起来的。当完成这些工作任务后，整个项目也就可以认定为完成了。为此，需要制定一个合理的计划，只有遵循计划，才能够保证项目定时、定质、定量的完成。同时，由于许多客观因素的存在，导致合同的修改、人员的变化、新需求的提出等，这时，计划时常会发生变化，所以，需要在制定一个较为固定的总体计划周期内随时调整滚动计划。 项目计划管理就是指为了实现项目目标，对项目的工作内容和进度进行控制的一系列管理过程。它主要包括包括项目目标的确定、范围的界定和项目计划的制订等。 流程管理项目计划的第一步就是要明确项目目标。项目的实施是一种追求特定目标的过程，因而项目目标不仅需要在相应各方之间达成一致，而且必须明确、具体、切实可行。 在确定了项目目标之后，仍需界定项目范围，划分出哪些属于项目该做的，那些不属于项目工作内容，以明确职责和义务，避免后期产生项目纠纷和“扯皮”现象。 明确项目和范围后，则需有合理的计划来保证各方人员按部就班地在一定时间、资源等约束条件下进行项目实施，控制项目进度。 流程管理的项目计划管理中涉及的相关文挡有SOA，即《项目范围、目标和方法》（其内容有时还包括项目计划、项目组的构成，实施风险等）、《项目总体计划》、《项目阶段计划》、《周计划》等。 项目质量管理 项目质量管理就是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程，包括质量规划、质量控制和质量保证等。建立和执行适当的表现衡量标准是进行项目质量管理的关键。对一个流程管理项目进行质量的管理，可以参照下面的步骤： 首先，建立项目的表现衡量标准 项目表现衡量标准的制定依据是项目计划。具体的项目表现衡量标准可以包括以下主要的内容：工作范围和项目具体步骤、基本时间估计和成本预算、财务预测和资金计划、工作详细安排、质量要求、客户方满意程度。 然后，观察项目的实际表现情况。 在项目执行过程中，收集项目实施的有关信息，观察项目实际的表现情况。在这一步骤中可以利用的信息渠道有：（1）正式渠道，如：项目进度报告，项目例会，项目里程碑会议，各种会议纪要等；（2）非正式的渠道，如：与项目小组成员或最终用户的交谈和讨论，与企业管理层非正式的交流等。 再往后，比较实际表现和衡量标准。 比较项目实施的实际表现和预先制定的衡量标准主要是通过回答两个问题：“项目进展如何？“和“如果发生了与项目计划的偏离，是如何造成的？”。表现衡量标准为客观评价项目状况提供了依据，使决策人员能够迅速、有效地对项目的实际进展情况作出客观、公正的判断，从而及时采取必要的措施。通过表现衡量标准对项目的进展状况进行评估，始终是项目小组和企业高级管理层的责任。 最后，采取纠正措施。 在比较项目实际表现和衡量标准后，如果出现偏差，就需要采取纠正措施，及时将实施项目拉回到正轨。纠正措施可以采取以下的形式：重新制定项目计划、重新安排项目步骤、重新分配项目资源、调整项目组织形式和项目管理方法等。 项目风险管理 如何及时地识别风险，控制风险，避免风险是项目经理进行流程管理的项目管理的重要职能之一，也是保证流程管理项目得以成功的前提。 为了避免项目实施中可能产生的风险，可以通过下面的工作步骤降低风险发生的可能性并减少风险对项目产生的不良影响：（1）识别项目中潜在的风险源。（2）分析各风险对项目的影响，并选出对项目有重大影响的那些风险以便进一步分析。（3）综合评价这些重大风险对项目的总体影响。（4）制定并实施控制风险的计划。（5）确定降低风险发生的可能性并减少其不良影响的方法。 在对较大规模的流程管理项目进行项目周期内的动态风险管理的每一步骤中，都应注意对数据资料和信息的综合集成，并综合集成定量知识以达到对整体的定性认识。 在项目开始前，考虑项目的复杂性以及可能出现较多的问题，项目经理可以制订项目风险管理计划，预测可能出现的风险，从而在项目进行的过程中进行有效的指挥和协调。 可以考虑从如下几方面来构思项目风险管理计划的内容：（1）项目提要。主要包括项目的目标、总要求、关键功能、应达到的实用性、总体进度等。这部分内容和其它各种计划一样，它应为顾问和客户提供一个参考基准，以了解项目的概貌，还要说明项目组织各部门的职责和联系。（2）项目风险管理途径。主要包括与项目有关的技术风险、经济风险等的确切定义、特性、判定方法以及对处在这些项目风险的合适方法的综述。（3）项目风险管理实施的准备．包括对项目风险进行定性预测与识别、定量分析与评估的具体程序与过程，以及处置这些项目风险的具体措施，并做好项目风险预算的编制。（4）对项目风险管理过程进行总结。并记录有关资料、信息的来源，以备查证。 对周期很长的项目，在制订风险管理计划时，还可以有短期与长期之分，短期计划主要是针对项目的现状，而长期计划则围绕风险回避、风险控制、风险转移等而作的综合性行动预定。 此外，在制定项目风险管理计划时，还应注意与其它相关计划的协调关系．如项目进度计划、项目预算计划等，这些计划对项目风险的各种问题都有涉及，它们本来不是从风险角度出发编制的，但是带着对于项目风险问题关注的出发点阅读它们时，从中可以获得有价值的信息。 在制订了项目风险管理计划后，便要在项目运行过程中予以实施，具体实施过程中，应对实施情况进行跟踪监测，作好信息反馈。只有这样，才能及时调整风险管理计划，以适应不断变化的新情况，从而有效地管理项目风险。 项目团队管理 项目团队管理是指为了保证项目团队成员的能力和积极性都得到有效发挥和利用而所做的一系列管理措施。包括组织的规划、团队的组建等。项目团队工作是否有效会直接影响项目的成败，人员是项目成功的关键。 组建流程管理项目小组的时候，项目经理的人选很重要。项目经理应具有以下素质：
由于改造前企业是职能制结构，企业上下普遍缺乏流程观念。因此，对核心流程应由项目经理任命一个流程负责人，负责某个特定的流程。流程负责人应该具有一定的素质，在企业中拥有威信和业务管理专长，能从流程的层面开展、协调、沟通各项工作。对于一个企业来说，不仅在项目阶段中核心流程需要一个负责人，在项目之后仍然需要流程负责人来负责流程的工作表现，把以流程为导向的管理思想一直贯彻下去。 各流程小组由流程负责人来组建，一个企业有多少个需要重组的核心流程，相应地就可以有多少个流程小组。关于流程小组的成员构成，由流程内的“圈内人”与流程外的“局外人”联合组成。其中“圈内人”是熟悉现有流程运转的人员，有利于流程管理小组反思旧有流程的实现框架与业务细节；但由于“圈内人”较容易受旧有做法的局限，因此选择“圈内人”的具体人选时，应注意选择那些既熟悉业务，又不固步自封、善于变通的人员。另外，流程小组中的“局外人”可以来自顾问，也可以来自企业中非直接参与该流程运转的人员，这些人员往往与该流程有着或多或少的业务借口关系，同时较少受思维定势的影响，往往能有效地指出旧有流程的不合理之处以及更有利于业务协调的改进方向。作为流程小组成员，应具备以下素质： 表4-2 流程小组成员素质要求一览表（来源：企业资源管理研究中心AMT）
项目费用管理 项目费用管理就是为了完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。包括费用预算、成本控制等。作好成本计划、进行科学的成本预算是加强成本控制、费用管理的主要手段。
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