搜狐企业：孙振耀要打造新惠普中国本文关键字 业内动态 广告 搜狐企业：孙振耀要打造新惠普中国
搜狐企业频道记者中展 骆磊报道：惠普公司与康柏公司宣布正式合并到今天为止已经20多天了，合并给新惠普公司带来了那些变化？新惠普中国公司在合并后有什么举动？新惠普中国公司总裁孙振耀先生这段时间里又在忙些什么？他将运用那些手法和步骤打造出一个有卓越文化的新惠普中国公司……带着这些疑问，搜狐企业频道记者对新惠普中国公司总裁孙振耀先生进行了专访。 5月7日至今，孙振耀一直在与员工沟通，拜访各地客户 记者：合并后的这一段时间里，您觉得在日常工作中从心态上、工作上有什么变化吗？ 孙振耀：从工作上讲，变化的内容没有太大。我的主要工作还是继续不断地拜访我们的重要客户。跟客户、合作伙伴建立紧密的关系，以及不断地保持与员工的沟通。
记者：惠普、康柏的合并，现在已经尘埃落定，这一段时间内，您考虑最多的是什么？从听到这个消息，到最后宣布，您的心情是怎样的？ 孙振耀：5月7日那天我有一种很强烈的欲望。这一天我们等了九个月，现在终于可以开始放手去做了，面前有一大堆事情要做，我都恨不得赶快去推动它。那一天，我充满了这种动力，想做很多的事情。因为前面九个月的时间我们做了很多计划，已经做好了充分准备，特别是高层领导，总感觉有一大堆事情要做，时间却不够。但是这20天，按照这个计划去执行，我感觉一切都进展顺利。
记者：业内普遍认为由于合并，惠普和康柏两边的原有业务可能都会有影响，现在惠普这边的业务开展情况有没有受到影响？ 孙振耀：两家公司合并所受的影响不太一样，我不能代表合并前的康柏谈这个事情，我只能代表惠普。中国惠普的情况影响不是很大。合并完以后，我看了一个非常有意思的数字，我发现大客户里面只有一个客户是重叠的。惠普公司非常强的领域和康柏非常强的领域几乎没有太多重叠的地方。在合并后，竞争对手不是康柏了，而是IBM这种公司。从这个角度看，我不认为我们的合并对惠普中国的业绩有比较大的影响。 记者：您的老板对您有什么要求和期待？ 孙振耀：我的老板也是新任的，我在惠普20年了，他是第18个老板。他刚刚上任就开始拜访客户，与员工做沟通。
记者：刚才您说老板对您有两项工作的安排，有一项是大客户的拜访。是康柏还是惠普的客户？ 孙振耀：都有。如果我不能亲自拜访，一定指派高层领导亲自拜访。双方的大客户都是我要拜访的对象。 记者：您拜访的时候，他们是什么心情呢？ 孙振耀：一般客户听到我们合并，都表达祝贺。他们看合并对客户的利益是什么，从服务的网络，以后的后续和投入，他可以看到比以前更大的规模。比如服务器，原来的服务器是康柏的，我们跟客户承诺，继续发展。康柏的PC服务器，全世界非常有名的，我们接过来，叫HP服务器；操作系统，我们也继续发展；还有从服务，他们看到了比以前更大的服务网络，一般都是表达一个非常正面的态度。我感觉非常好。 记者：合并以后，最大的机会和障碍是什么？ 孙振耀：从机会来讲，整体的规模扩大了。规模不是只反映到销售金额里，而是反映在每一个行业里的影响力，还反映在我们对国内一些行业的影响力。比如我拜访深圳的一家公司，他们合在一起的销售额是40亿，新惠普就占了15亿。惠普公司对他的影响是比较大的。
记者：从长远来说，惠普的主要障碍是什么？ 孙振耀：长远来说，在中国的环境里面，对我们来讲只是两件事情。第一，我们在谈客户体验。我们如何能够在这方面做得比竞争对手更强？第二，是合作伙伴。我们如何能够培养或建立跟这些合作伙伴更紧密的关系。惠普公司跟我们的竞争对手，包括IBM，走的是完全不同的商业模式，IBM是什么都想自己做，什么都想做到最好。惠普走开放的模式，在每一层选择行业标准化的东西。对客户来说是一个弹性的，是性能价格比更好的选择。合在一起，惠普和康柏的合并，有性能价格比最好的优势，给客户更多的选择。这种模式非常重要的是合作伙伴，从因特尔到微软、思科，到本地和很多的合作伙伴，与合作伙伴建立强有力的关系是惠普公司在未来要加强的方面。 记者：我有一个事情比较迷惑，惠普分为四个部分，四个部分各自的领导向各自的亚太区领导汇报，这样的情况下，如何把这四个部门进行有效地统一，在各自向各自领导汇报情况下，让四个不同的员工和文化进行融合，进行跨越式的沟通？
我希望带领中国惠普成为一个具有卓越企业文化的高科技公司 记者：您对合并后的新惠普公司有没有以后的规划或远景？ 孙振耀：有规划。现在变化这么快的时代，把握一个方向很重要。做细部的规划不切实际。惠普合并前，合并后，我永远讲一句话：“我希望带领中国惠普成为一个具有卓越企业文化的高科技公司”。
记者：惠普的企业文化和康柏的企业文化是怎样的？能否找到共通的文化？ 孙振耀：企业文化的产生，你们会看到一个现实，公司的企业文化跟他所属的行业，以及所产生的商业元素是有关的。同一个行业，同一个商业模式的公司，企业文化几乎是很接近的。惠普和康柏的合并就是一个例子，同一个行业，同一个商业模式，文化模式上没有什么特别奇怪的地方。公司内部也建立了一个新惠普之道的结构。这个新惠普之道是把原惠普公司和原康柏公司的好的价值观结合在一起，找出互相加强的地方。 记者：企业文化是您反复不断谈到的一个问题，您在建设中国惠普企业文化中，有什么心得或技巧？ 孙振耀：你应该报名参加我半天的训练课程。建设企业文化是一个非常简单的观念，从有形到无形。如果把企业文化当作一种宗教来比喻来看，宗教有有形的仪式。宗教都是这样的，从祈祷、看圣经开始。这种体验在内心中不影响，到最后，不仅仅是一个仪式了，你会深深相信它。中国文化中有很多是仪式。包红包，拜祖先，家庭的团聚等等都是仪式。老外来只是做，做久了，才知道里面有意义。 记者：您认为企业文化是如何表现的？ 孙振耀：培养企业文化是要找出几个真正能表达企业文化的有形的东西。比如办公室是开放的，你走出去，可以看到我的位子我没有办公室，只有一个开放式的座位。信任和尊重。开放是非常重要的，连我都是没有房间的，每个人一看，就知道这个公司是怎样信任和尊重的。他们不叫我孙总，叫“振耀”，这本身就代表一种平民，没有阶级的观念。叫老板就有阶级的观念。这是一种形式，员工只要融入这种形式里面，就会体会到什么是信任和尊重。如果公司是锁着的，公司有不同的房间大小，称呼某某总，怎么谈信任和尊重呢？一定是有形的。任何人加入惠普公司，第一个感受到的都是有形的东西，然后很快了解有形背后的东西。他习惯以后，他会告诉别人怎么做，他也不希望别人叫他什么总。
孙振耀：惠普商学院主要是为企业开设的一连串的管理课程，跟外面所有公司最大不同的是教课的老师都是惠普的管理层人员。我们交流的东西就是我们自己在做的事情，我每年也去教课。学员就是很多其他企业的领导。 记者：惠普的企业文化从开始到现在有变化吗？ 孙振耀：总体的价值观没有改变。但也是在不断调整的。就像中国一样，例如春节，以前是全家大小大吃大喝，现在是到国外旅游，但是意义是一样的。企业文化一定是不断调整的，手段上也好，价值观也好，都是根据环境的需要做调整的。
记者：您也和以前康柏的员工进行沟通，这些员工对您是什么评价呢？您期望他们，包括原惠普的员工，在半年或者一年后对您有一个什么样的评价？ 孙振耀：这个问题问得非常好，说真的，我还没有时间问一下康柏的员工，这一段时间的接触他们感觉是怎么样的。但是有一点我跟员工讲得非常清楚，我是非常开放和透明的。什么意思呢？在这段时间我所做的任何决定，我非常清楚的告诉员工为什么做这个决定。开放和透明，这就是我领导的风格。我也希望这样的风格，能够让原来康柏的员工、惠普公司的员工，在这个变化过程中，因此得到充分的信息，能够更专心的工作。
记者：原康柏的员工马上要离开丰联广场在这里办公，他们已经合在一起办公了，心怎么合在一起呢？以前是竞争对手。 孙振耀：我认为心是合在一起的，问题是多密切而已，这有一个过程。未来这个过程应该是持续不断的，即使没有跟康柏的合并，在惠普公司，在康柏公司我相信都一样，公司新的员工是要持续不断的，团队的建立也是持续不断的。我采取什么办法能够加速这个事情呢？我认为，第一件事情是组织的建立和人员的分配，人员一旦知道自己分配了什么工作，我相信就会稳定下来了。这个分配工作，我希望在不超过60天的时间内完成所有的工作。
孙振耀：很多媒体都在谈，我是非常开放的，我非常直接地谈，公司目前有一个目标，公司全球要裁15000人，2年内节省25亿美金成本，这不是一个指标，只是一个目标。目标变成指标，还没有到达中国。目前最关心的事情不是这个，我们最关心的是把组织和能源分配好。然后再下一步，根据具体运作的状况，我们再决定我们的指标是什么。所以到目前为止，我完全没有这个数字。 记者：康柏和惠普公司裁员的比例是什么？ 孙振耀：完全没有比例。我们现在没有任何一个员工知道他要被裁，没有。 记者：您将采取什么样的措施，来提升合并后员工的士气呢？ 孙振耀：第一步是组织的分配。争取在最短的时间内，把三千个员工按照四大集团重新分配好；第二步是人员的训练，知识技能要重新分配。做新的工作只要有必备的技能和优势，能够做好事情；第三步是团队精神的建立。当部门在一起合作，原来不认识的，或者原来是认识的，是互相竞争的。在同一个团队里面，我们有一些办法，比如午茶沟通时间、小型的聚会等有多方法做这种沟通的工作。惠普和康柏没有合并以前，内部原来的大部门已经做了一个合并，我能够担任总裁就是当时这个合并产生的结果。那次部门合并我整合了六个月，那是我第一次做合并。再过六个月，新的团队合作精神又产生出来。这次要快一点，因为这次我们有经验，上次是在摸索，这次比较有经验。 记者：合并以后，惠普员工对新加入的康柏员工的有没有什么抵触情绪或者看法？毕竟他们以前是一种竞争关系。 孙振耀：不是抵触情绪，大家都在一家公司，相应每一个人都处于一个……（思考）两个人原来不熟悉，感觉都是比较内向的人，不知道怎么跟对方接触，去了解对方。他们对我也是一样，不知道我是什么样的人，希望多了解我，但是不知道用什么样的方法。现在我们的公司正处于这个阶段，我们的任务就是创造一个环境。我到每个分公司，一定把惠普的分公司经理带到康柏公司去，反之亦然，我帮助他们迅速加快认识的过程，现在没有排斥了，因为是一家公司了。 记者：人事上如何处理？比如柯先生，以前做过八年的惠普总裁，算是您的老上司了，现在您是总裁，对他如何进行管理？ 孙振耀：如果能做到这个职位的人，我们都有这个“成熟”，面对组织变动，面对你的新老板。如果不能成熟到这个程度，就无法做这个工作。你不能遵照公司的决定和组织，就不能领导自己的团队，不能以身作则，总是要求别人来执行你的事情就不行。所以我相信我们都有这个“成熟”。于总也是我原来的老板，惠普集团第二任总裁，合并以后，他决定离开IT行业，加入翔鹭集团，做一个比较大的企业的老总，我们交接工作，是在密切配合的。我想我们到这个层次，都应该有这个成熟度。我感谢前面三位老总，到目前为止都配合得很好。我们每个礼拜都通话，了解目前的进展情况。从组织设计上这是很好的，大幅度减低我的工作负荷，可以做其他很多事情。 记者：康柏和惠普的福利制度是不一样的，怎么解决呢？惠普一直是以“跟员工一起成长，惠普之道”出名的，而康柏是一个相对年轻的公司。 孙振耀：企业文化的中心是价值观。价值观里面，提到信任和尊重个人，团队合作精神，对客户要热诚。这几个部分结合了惠普和康柏的优点。康柏比我们要快，要学习他们的优点；团队合作方面，惠普要做得更好。我先把这个内容和应该有的反映企业文化的行为，透过很快的训练的方法，让从上层到下层很快了解。薪资待遇，这大家都可以理解，最后一定是一样的，就是高或低，跟惠普公司、康柏公司过去一样，就看市场的状况。惠普公司绝对不是薪水最高的，也不是最低的，我们有自己的竞争优势。我们会有一个时间表。我们把事情一步步从开始到最后在某个时间内完成。 成为另一个蓝色巨人靠金牌服务 记者：合并以后，总的产值，年营业额已经接近20亿，在国内IT行业能够排到前列了。在国内来看，你们最大的竞争对手是联想还是IBM？ 孙振耀：如果谈竞争对手，我一定谈IBM。联想在某一方面是我们的竞争对手，也是合作伙伴，但是在特定的领域里。我要成为国内一个具有领导地位的IT公司，我首先会看IBM。我跟IBM的老总也是好朋友，但是是为两个公司服务的，我相信的竞争是会良性的。
孙振耀：我认为刚才谈的就是两个非常重要的观念。在中国惠普的角色，我不谈惠普公司。中国惠普在本地和IBM竞争，我不从产品看这个事情。我认为最重要的是我们给客户的服务和体验。我们布了一个比IBM更大的服务网络，超过200家的支持合作伙伴，超过30个服务中心，8大支持分公司。我认为我们所谈的金牌服务，客户满意度各方面，我们应该是比较先进的。第二是合作伙伴关系。我们建立了合作方案中心，我们每个月，每个季度的总裁俱乐部，我们用很多种方法，不只是跟合作伙伴做生意，还能够提升管理水平。我们开了惠普商学院。这两件事情，是我们跟IBM竞争一个非常重要的基础。因为是一个开放式系统的模式。我们要做好这个工作。 记者：现在很多IT界都说到服务，有些在说技术至上，对于一个IT企业来说，到底哪一个因素对于成功更重要？ 孙振耀：惠普这么大规模的公司，是缺一不可的。如果规模不是这么大，总要选择一个你特定的核心业务群。惠普公司，我们的产品是科技。
（《环球企业家》杂志高级记者申音、记者鲁娜；中国新闻社《中国经济周刊》中文版记者郑春峰；eNET邱伟对此文亦有贡献） （搜狐企业频道记者专访孙振耀/骆磊摄） 如果您希望与本文章的作者或其所在机构，进一步交流，请联系：畅享网 姜小姐 jill.jiang@amteam.org | 021-51096826-112 | 在线联系 |
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