认准效益要舍得投资

认准效益要舍得投资

漆永新 

  
 
 
    钢铁属于传统工业，是我国较早引入信息技术的行业之一。进入新世纪，我国钢铁企业信息化掀起了新一轮的发展浪潮。宝钢积数年之努力，于去年建成了综合营销系统，成为国内钢铁企业第一个实施的ERP系统。武钢接着跟进，斥2亿元巨资，计划在年内打造出又一个ERP。据我们了解有35家在信息化方面将有大动作，这个数目占大中型钢铁企业的60%，其中14家已获得高额贷款，仅国家重点技改项目支持的就超过27亿元。信息化不再是年产700万吨以上的钢铁四大家族的活动，也不再是300万吨以上的钢铁十二金钗的俱乐部，正成为有活力的钢铁企业的一个象征。如果说，上世纪80年代中后期，钢铁企业信息化是一个高潮，新世纪初，一个新浪潮又要勃发了。

    两个特点

    除了覆盖面广之外，我国钢铁企业信息化新浪潮还有两个特点。第一个特点是起点高。人们已经不再满足于打印报表之类提高办公效率的日常应用，期望制造与质量同步、生产与营销整合、物流与资金共控的高效益。为了求得高效益，企业肯大投入。上一轮信息化中，企业投资多以百万之计，上千万元的项目可令人瞠目。这一轮中，不少企业投资以千万计，上亿元的投资用于信息化也不是纸面上的规划了。

    钢铁企业信息化的第二个特点是层次高。真正的一把手工程来了。许多企业搞信息化，不是人们让一把手干的工程，而是一把手让干的工程; 不仅仅是一把手批的工程，而是一把手督办的工程。企业信息化的领导核心，不再仅仅是副总工程师或总工程师，而往往是总经理挂帅。

    钢铁企业信息化春江水暖，主流健康，发展稳妥，但并非没有问题。老问题未解决，新问题又出现。听得比较多的有：企业信息化到底搞什么?MIS、 CIMS、ERP、SCRM，到底选哪个?信息化是技术问题还是管理问题?ERP有没有直接效益?投入2000万元或投入2亿元，多了还是少了?种种困惑，涉及到对企业信息化的目标、任务和技术的认识，更多的是对行业特色和企业个案的把握。

    三点看法

    我想就钢铁企业信息化的决策者和领导者关心的问题谈几点看法。

    第一，目标一定要明确。目标就是一个，向管理要效益。与管理科学化不沾边的信息化，不要搞。向管理要效益的途径很多，以信息化作工具，优化企业资源配置、提高生产效率和工作效能、降低成本、改进质量、改善营销服务，种种动力在先进企业屡试不爽。在增加或强制实施程序性透明度、设置内部制衡机制，完善决策程序等诸多方面，信息化更是不可或缺的手段。不但要讲直接效益，而且要对它细化量化，比如企业原材料、商品备件库存优化了没有，库存降了多少，少占了多少流动资金，少付了多少利息等等问题。

    第二，投入问题。我的看法是: 高效益需要大投入。如果认准了效益，要舍得投资。经验表明，要真正完成ERP的目标，投入一定是很大的。宝钢是一个例子，正在建设的武钢是又一个例子。ERP的投资需求很多。打通生产过程控制和管理信息之间的交换通道，需要资金; 铺设十里钢城的信息高速公路——公司主干网，需要投入; 用户订单与生产与交货衔接，必须解决钢铁生产的特殊问题，不单单要投入开发资金，还可能涉及一些Knowhow，还要付专利费。上述关键技术中任何一项的研发或实施，都是人财物的大投入。投入受限，只能完成有限目标。规划好了，钱多能办大事，钱少也能办好事。认准了效益，哪怕只解决一两个问题，投入产出比也会十分可观。

    涟钢花了100多万元，把金厂的地秤计量连网，秤量信息集中到计量管理中心，电脑出票，刹住了人情秤、打击了黑秤，一年收益何止百万？经常碰到的情况是：企业要搞信息化，资金紧张，找了个咨询公司，首期工作就要花几十万元，回来找IT厂商谈，人家说CMIS好，我就上CIMS，ERP时髦了，又搞ERP。好处给你罗列了一大篇，实际上与管理脱节。

    第三，关于技术路线。我谈谈目前需要领导者做出抉择的两个问题。首先，要不要咨询?如要，请什么资质的咨询?目前，关起门来搞信息化的企业很少见了。相对于钢铁冶炼，信息技术还是比较新的。如果说，在上次钢铁企业信息化的高潮中，大部分的项目还是作为科研项目的话，目前企业信息化项目，大部分已经要划归工程建设了。咨询公司和监理公司应运而生，这是进步。企业信息化的领导者应该学会利用这两种新资源。前者服务于前期工程，拿出一个负有经济责任的可行性研究报告或方案，后者服务于工程建设过程直至验收，承担起负有法律责任的质量监控和目标跟踪。咨询和监理都有资质的核定。在有资质的咨询公司中，还有挑选的余地。我们不但要重视它的IT资质、系统集成的能力，更要重视它在管理科学、特别是解决钢铁企业信息化问题的成功经验。仅仅懂IT是不移的，特别不能把推销某种IT产品者奉为自己的咨询伙伴。

    两条路

    再来谈谈用什么方法实现应用软件的问题。钢铁企业的实践来看，应用软件的开发有两条路可走。一是开发，针对企业实际，量身剪裁、行针走线，直至目标做成。这种方法有成功的例子，不少软件公司甚至钢铁企业自己具备开发能力。走开发之路，针对性能，但工程周期较长。为中途企业重组，可能需要重起炉灶。另一条路子是采购套装软件，装配模块，调整参数，真正满足需求。这条路可能缩短工程，对中途或事后企业重组的应变能力强，但投资强度可能大。目前有这样的套装软件。这样的提法太粗，完备的钢铁企业信息化软件还要解决行业特色，即钢铁生产经营中的特殊问题，通过我们用“管理一体、三流同步”八个字来概括。

漆永新，中国钢铁工业协会信息统计部主任，冶金电信学会理事长，中国计算机用户协会副理事长。主持建成冶金部OA、冶金经济信息系统等大型行业系统工程6项，完成大型行业数据处理工程3项; 领导建成冶金行业数据通信网、部机关局域网和中国冶金网。

本文原载于计算机世界网