实现员工个人价值的最大化

                 ——与北京应物会议中心总经理张翼先生一席谈

管理者的任务就是为企业的每一个员工实现个人的最高价值而服务。

记者（以下简称记）：作为记者，我对贵公司有一定的了解，但许多读者也许对贵公司了解得不多，您能向我们的读者介绍一下贵中心的基本情况吗？

张翼（以下简称张）：可以，北京应物会议中心是由国防科研单位下属的后勤服务部门改制组建的多种经营单位，是一家以中小型学术性会议为服务对象的饭店。现有客房160套。十几个中小型会议室、1000余平米各种规格的写字间、30几辆服务车辆。总资产净值近3000万元。中心现有员1150人，管理人员15人，管理人员与普通员工的比例是10％。中心的规模，在北京的饭店业中属于中小型饭店，在经营业绩上，我可以很欣慰地说，我们的效益是一流的。

记：北京应物会议中心原是一个后勤服务单位，在国有企事业单位的后勤社会化改革的大背景下，从经济上与原单位脱钩，走上了自负盈亏的道路。体制变了，经营的方式也变了，您是如何适应这种变化并取得成功的？

张：国有企事业单位的后勤社会化改革是一个老话题了。我个人认为，作为一个企业的管理者，适应这场变革的最为重要的是观念的更新和管理方法上的革新。如果说，今天的成果一定程度上还算是成功的话，我认为成功的秘诀就是在企业文化上突出人力资源开发的人文思想，并将它贯穿于管理工作中去。通俗的说就是要把人的工作做到位，我对做人的工作最根本的指导思想就是：实现员工个人价值的最大化是实现会议中心经济效益的最大化的有效保证。

记：您谈到了“成功的秘诀，就是在企业文化上突出人力资源开发的人文思想”，这是一个新颖的话题，我的理解所谓的“人文思想”就是您关于企业文化的核心精神，它的具体内涵是什么？

张：企业文化是一个系统工程，对于服务性行业来说，工作的性质无外乎人服务于人。所以在构建我们的企业文化上也要突出“人”。把人的文章做足做透。其中的文化主要有三方面：

一是“兄弟姐妹，亲如一家”。从临时工到主管，从基层到最高层管理者，我们号召工作上严谨认真，令行禁止；在生活上我们是兄弟姐妹，人格平等。所以在我们这里工作的员工会有很强的归属感，大家心甘情愿在这里工作，工作氛围轻松，工作热情高涨。

二是“出售服务，每一个人就是一个品牌”。我们要让我们的每一位员工都意识到这一点，我们是服务性企业。我们出售的商品就是服务。一次成功的服务会稳定一位顾客，通过他又能影响更多的人。反之，一次失败的服务会损失一位顾客，同样会影响更多的人。所以，在服务上要立足个人，要精益求精，如果我们的每一位服务者都将服务做得最好，就能使中心的效益最大。同时，为强化服务的意识，我告诉我的员工们，每一位员工就是一个品牌，是一个具体的区别于别人的品牌，如果每一人均能珍视个人的品牌，让各人的小品牌闪光，那么，我应物会议中心的大品牌就会金光闪闪了。

三是“完美原则，顾客是皇帝”。服务没有止境，完美是最高准则。每一人的意识不一样，标准也就不一样。为统一标准，并使这种标准具体化和形象化，所以我倡导这样的理念，“顾客是皇帝”。大家从电视上经常接触大量的皇帝宫廷生活的场景，当然，我们不赞成奢侈的生活。从职业的角度，我们可以视之为一种服务，一种最高等级的服务状态。过去人们常说“顾客是上帝”，太抽象，中国人对上帝又不了解，在服务上很难找准定位点。“皇帝”就不一样，非常生动具体，容易定位，容易学到位。如果把服务定位于“皇帝”的话，也就找到了服务的最高标准了。

记：您对于贵单位企业文化的论述很精彩，很形象，起点很高。企业文化是企业员工的统一价值观，是企业经营管理的灵魂，是企业推行一系列管理方法的前提和有效保证。您的企业文化已经定位了，那么您是如何使您的员工认同这种价值的，如何推行您的理念的？

张：任何一种先进理念，从创立、传播到认同均有它自身的规律。就我个人而言，没有什么更玄妙的东西。首先是以身作则，身体力行，我要求别人做的自己必须首先做到，我以自己的行动直接影响我的直接下属，他们接受了之后，又能影响他们的下属，一级带一级，传至最底层。在此过程里，我非常注重学习、培训和沟通。“学习”就是学习同行的先进的企业文化和管理思想。长城、凯宾斯基、北京饭店、友谊饭店都是我们学习的榜样，我曾亲自带队现场考察、并和业内同行交流。“培训”就是以文件、培训材料、各种不同类型的会议的形式广泛地、多层次地、多角度培训影响我们的员工，大家听得多了，见得多了，慢慢的也就认同了。我认为，企业文化能否顺利传播最为关键的还是管理者的以身作则、海纳百川、不断挑战，永不言败的精神力量。

记：您已经深入地阐述了贵中心的企业文化，任何一种好的企业文化只有通过执行者的实践才能体现他的作用，员工素质的高低是影响企业经营效果的重要因素，在员工的招聘问题上您是怎么做的呢？

张：招聘工作一直是我们人力资源开发工作的很重要的方面，直接关系员工整体素质高低、关系队伍的稳定、关系团队的团结、关系员工的土气，也关系经营效益的好坏。招聘工作我基本放权人事部门负责，我要求他们一定要坚持“制度招聘”。我们中心的所有工作岗位均有详细的岗位描述，在招聘时对应聘者要进行详细周密的素质测评，根据测评的结果决定是否聘用。在素质测评工作中，我还要求对应聘者的工作适应度进行全方位考察，尽量挑选综合素质高的，结构合理的人。把住源头，宁缺勿滥。再就是内部消化，合适人到合适位置，一般不轻易开除人，比如在餐厅服务员岗位上不胜任不代表在客房服务不合适，有可能干得更好。我尽可能让我的员工在会议中心都能找到合适的位置。我为我的员工负责，员工也会为我负责，为我们中心负责。

记：就贵中心的人力资源开发的企业文化理念，您下一步的打算如何？

张：企业文化应随企业的发展不断充实、丰富与完善。下一步的工作就是要不断地在“充实、丰富与完善”上下工夫，这是一项长期的工作。具体说来，突出服务意识，就是管理者的服务意识，过去管理者的职能主要是管理、控制，以后我考虑能否加进服务的内容，并且是以服务为主的管理职能。“上级就是下级，下级就是上级”，这句话的意义在于上级对下级的服务和尊重。我这样认为，下级是经济效益的直接创造者，他们处于被管理者的地位，处于弱势地位，更需要关怀和尊重，所以上级理应为下级服务。如果我们的所有管理者在严格管理、勤奋工作的同时，能提高服务的意识和质量，为他们的下属提供更好更多的服务，那么我们的员工将是怎样的工作热情？怎样一种工作状态？我想这“服务”恐怕是一种很好的“激励机制”吧。

记：贵中心的成功深深得益于企业文化，贵中心的企业文化的核心内容始终围绕彻底解决激励机制的问题，激励机制的目标是激发员工实现个人价值的最大化，从而实现中心的最佳效益。您对企业文化的认识使我很受启发，相信杂志的读者们也会有所启发的。

（文章来源：国研网）