案例：牛奶加信息--伊利的"新配方"

案例：牛奶加信息--伊利的"新配方"

企业管理杂志 记者 王仕彬

奶制品的保质期很短。因此，从源奶到加工，再到销售渠道直至最终消费者，物流的速度和准确性必须得到高度保障，才能最大限度地降低生产库存和流通库存，在正确的时间和地点，将正确的产品传递给最终客户。以奶业为生的伊利集团怎样面对这一挑战？

牛奶加信息--伊利的"新配方"

进入伊利集团的网站，可以看到一则以"快者生存"为主题的故事：

"清晨, 非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来, 它知道新的比赛就要开始, 对手仍然是跑得最快的狮子, 要想活命, 就必须在赛跑中获胜; 另一方面, 狮子思想负担也不轻, 假如它跑不过最慢的羚羊, 就会被淘汰。 当太阳升起时, 为了生存下去, 最好还是快跑吧!"

伊利人很喜欢讲述这个"狮子与羚羊"的故事，他们还宣称，伊利强大的竞争力正是来源于"狮子与羚羊"的启迪。伊利在信息化方面的探索与实践，或许正是伊利对这一故事的注解。

动因--用信息化改变高成本的"模糊式"管理

随着伊利的不断发展，原有的经营管理模式逐渐显露出弊端。

一是管理决策缺乏数字依据。例如，当集团组织管理人员讨论下一年的销售预测和计划时，有人提出明年要增长25%，有人认为应该是35%，问及提出这些目标的具体依据，谁也说不出来。同时，也没人能提出有力的证据对这些数据进行反驳。公司因此开始在市场和销售环节实行表单作业，有意识地积累市场一线的原始数据，然而，在没有信息系统的情况下，积累数据非常困难。

二是产品过期报废损失太大。伊利的产品多数是冷藏、保鲜食品，必须严格控制存货管理时间。例如，冷饮的保质是3个月，液态奶是8个月，奶粉最长也只有1年。超过保质期或者即将达到保质期的产品都不能再销售。由于产品报废给伊利带来的损失，每年都在达百万元以上。

三是资金占用过高。一般来说，企业的库存可分为生产库存和渠道库存。像伊力这样的企业，库存主要集中在渠道环节。在调货的时候，集团虽然对各地市场有一个基本的预测，但市场变化很快，要避免断货，就不得不增加库存，从而增加资金占用量。一个分销点可能只有几十万的库存，但几十个分销点加到一起，数量就非常大，严重影响了企业的资金周转。

伊利的决策层很快就意识到，只有通过信息化，才能根本解决这些问题。

历程--从两台微机到分销网络管理

1995年，全集团仅有两台微机，放在文印室，被当作宝贝看管起来，专门负责文件处理。1996年，伊利的冷饮事业部花费200万元实施了四班公司的MRPII（制造资源计划）系统，这套系统到现在一直在运转。这套系统起到了"计算器"的作用，对生产环节的相关参数进行了量化和计算，信息却并没有在整个企业经营管理系统中"流动"起来。

1998年，伊利决策层开始考虑构建系统、集成的管理信息系统，计划投资3000万元实施大型ERP（企业资源计划）系统。公司高层领导为此专程赴广东等地的著名企业考察。同时，邀请许多专家和咨询顾问到公司讲课，向企业管理者传授相关观念和知识。伊利的举动自然引起了包括SAP在内的多家软件巨头的注意。然而，经过考察和分析，伊利决定暂时放弃大型ERP系统的实施。

伊利的关键在于奶源、分销网络和客户关系。经过分析，伊利决定从分销环节这个企业发展的瓶颈抓起。1999年，伊利在上海亚商咨询公司的帮助下，对公司的组织结构、管理模式、业务流程进行了重组和整合，接着，便开始着手展开分销网络的信息化。2000年8月，经过比较，伊利决定采用实时在线、基于互联网的解决方案，并选定用友集团伟库网络公司作为合作伙伴。

伊利和伟库合作建立的分销系统，是在企业集团内部应用"软件服务租用（ASP）"模式：应用软件安装在集团的中心服务器上，各分销点通过浏览器在线使用软件，不用安装应用软件。总部相当于ASP服务提供商，各分销点是ASP客户，系统的使用和维护都十分方便。这样一来，既保证了系统的安全性，又享受到ASP方式带来的节省和简便。

变化--实现管理的数字化、规范化与高效化

首先，整合业务流程，真正实现了过程管理。原来只能看到结果，无法控制过程，相对随意的作业方式得到了规范。比如，在客户发订单的时候，可能只有300万的信用额度，按规定超过300万就不能办。以前，大家往往会忽略这个问题，或者销售主管跟某客户的私人关系特别好也就把货走了。现在则不同，到300万零1分的时候这单就下不去了，实现了科学控制。

其次，提高了企业的管理素质，做到数字化管理。原来是逐级汇报，最基层的业务员向主管汇报，主管对销售经理，销售经理对大区经理，大区经理对销售总监，总监对总经理，总经理对总裁，诸多环节的逐级汇报，信息到达总裁那里时，已经时过境迁，不再有现实意义了。现在，各级管理者根据权限通过系统可以实时查看销售情况，一切都可以通过准确的数字来说话。例如，管理层能从系统中看到全国各个事业部库存的总金额和各个商品的数量分布，各个地区每种商品的存量ABC分类，全国每种商品存量ABC分类，每种商品安全存量以及每种商品批次的保质期管理等。

第三，加速了物流、资金流的周转速度。由于货物调度方式的改变，因产品过期带来的损失已减少到几十万。应收款的周转率，最好的事业部只需3天的时间每年可周转100多次，效率的提高带来了极大的经济效益。

资产管理部是伊利集团专门管预算、资产、投资和审计的部门。过去，办公室几个高大的文件柜被各事业部每月报来的报表塞得满满当当，要用数据的时候到处翻，许多表单都被翻烂了。并且，表上的数据往往还不能直接用，需要反复计算，甚至要用Excel（微软公司开发的电子报表软件）设计出各种表格进行重复录入和计算，分析工作量非常大。实施了用友的财务和分销管理软件后，资产管理部可以去任何一个账套查询，各级管理人员都已明显地感觉到系统带来的便捷。如果老总要五年前的数据，按传统的方式，还得去档案室查；可能报表没了，要翻凭证，工作量太大了。现在，进入系统，输入查询条件，几十秒钟就可得出结果。

伊利的管理方式真正发生了改变，通过系统，管理部门随时可以知道每个角度发生的事情，比如：有多少库存、多少应收账、卖了多少货、卖给谁了……等等。从产品过期报废这一项来说，由于信息的准确实时交互，2001年，全国范围内的损失由原来的上百万降到了数十万; 从资金周转率来看，业绩最好的部门已达到每年100次以上。随着时间的推移，系统将进一步体现出价值：因为越来越多的完整数据会积累下来，再做销售计划，销售判断，竞争对手分析时，会有更全面、准确的信息来支撑。

目标--从分销向两头延伸，全面打通供需链

伊利信息化的路子非常务实，但却是在"系统规划、分步实施"原则的指导下推进的。经过6年的信息化历程，目前，伊利的信息系统应用已初步具有较广的覆盖面：

一是分销管理系统;

二是用友网络财务系统。目前已经升级到8.3版，伊利在呼和浩特市的所有企业、东北生产群以及外省市的大多数分支机构都已成功实施应用。

三是集团总部的办公自动化系统。通过无线局域网将分散在呼和浩特市的几个厂区联结起来，局域网上一共有500多个用户，出差在外时，可以通过笔记本电脑拨号到局域网，实现移动办公。

四是冷饮事业部运行的MRP II系统。

然而，目前以上系统基本上仍处于分散、独立的状态，不能实现信息的流通和集成。伊利目前形成了一个多点生产的格局--呼和浩特有三大事业部，东北生产群有若干厂，北京密云新投资1亿多的生产基地。为适应新型的业务发展模式，伊利计划陆续在5年中投入1500万元进行企业信息化建设和改造，用3年时间建立起集团公司的信息化管理框架平台，向分销的上游生产基地、原材料供应商，下游的客户关系管理分别延伸，从而实现整个供应链的协同运作。

不难预见，网络化的信息系统将形成高速反应的神经系统，将把分支机构的资金流、物流以及实时的信息流完全整合起来，将能够更好地支撑伊利集团的"中国伊利--用全球资源做好中国市场"的战略。