信息化建设整合四部曲

信息化建设整合四部曲

每周电脑报　马天蔚    

 
 
 
    在实施企业信息化建设的企业们有没有发现企业内的it平台潜在风险的日益增加？越来越多的信息设备、越来越复杂的操作系统环境、越来越大量的数据信息、系统的安全性、可管理性和持续工作能力越来越受到挑战……所有这些问题都正在使企业it系统的维护成本增加，人力资源紧张。据统计，企业购置硬件设备的费用仅仅只占其投入成本的20％。复杂的管理和昂贵的系统营运维护成本成为了企业的主要负担，it预算也变得难以控制起来。更重要的是，复杂的it环境的能力表现正与企业当初建构这一环境的初衷背道而驰。因此，越来越多的企业希望通过“整合”的手段有效配置企业资源，提高资源的利用率，最终达到提高企业核心竞争力的目的。那整合到底能怎样达到其作用呢，不妨先来看两个实例。  

    整合为了回报

    中国工商银行在中国银行业率先进行了被称为“数据集中”的全国范围的系统整合。根据数据集中实施两年多的经验以及最新的分析，仅在硬件投资上面就节省16亿元人民币，同时每年能够节省40%的电子运行费用。但事实不仅如此，工行的体会是：“我们并不是为了简单地把数据搬到一起，而是希望在此基础上向管理创新、业务创新、产品创新等更高的层次发展。”从管理的角度看，银行数据集中将原先分散的信息集中化、及时化、准确化，带来了一场信息管理决策层的革命。作为数据集中的成果之一，截止到2001年年底，中国工商银行出现了历史上从未有过的不良贷款率和不良贷款余额双双下降的好现象。工行有关人士对此评价说：“只有当我们实现了数据的高度集中，才能够真正实现对任何企业、任何个人贷款的审批实行有效监控。过去，我们很难对分支机构的不良贷款进行有效的监控。实现数据大集中之后，我们可以做到预先控制，管理层面将会更加集中。” 另外，惠普不仅在业界率先提出了完整的系统整合概念和方案，而且其本身也是身体力行的模范，在公司内部实施了有效的整合。在其总部亚特兰大数据中心成功实施了系统整合。惠普在美国原有26个现场数据中心，上百台unix、windows和wpe服务器。随着业务的开展，即便惠普投入了大量的人力物力维护系统的运行，其运行效能仍越来越难以完全满足惠普全球的业务发展需求。针对这样的情况，惠普对其26个数据中心实施了系统整合，重点目标在统一其数据中心的通用流程标准，完善各个服务器现场的配置，优化服务器的工作环境。
    整合后的系统效率大大提高。现在，这一系统可以每小时处理预定价值1600万美元的订单，可以同时响应220个现场办公室的18000多名用户的需求。这样一个庞大的系统，其维护却只需要五个管理员就能够完成，相当于每个管理员管理了大约120台服务器。而在一般情况下，一个管理员只能够管理7台服务器。据惠普公司的财务报表分析显示：在系统整合的第一年里其成本降低了20％，第二年降低了30％，第三年降低了40％。更为重要的是惠普通过系统整合，更快地部署了企业发展战略，增加了为客户服务的时间，与不断变化的商业环境保持了同步。
    gartergroup为系统整合所下的定义：“显然，在企业继续寻求降低it基础设施成本的过程中，深入地了解投资回报是非常关键的。尽管需要一些前期投资，但是整合应当被视为在一段时间内降低成本的手段之一。这种整合可以为企业提供一种实际的、明确的实现投资回报的方法。”另外，gartner最近对亚太地区850个公司所做的调查发现，超过四分之一的企业表示他们已经开展或者计划开展一次大规模的系统整合项目。其中，it环境发展相对成熟的地区表现出的兴趣度最高。那么，应该如何实施系统整合呢？

    量体裁衣做整合  

    无疑，整合是基于企业已有的it应用环境和使用需求进行的。由于不同企业的it平台不同，企业的业务流程、客户需求更是千差万别，所以企业的系统整合也需要根据情况量体裁衣。在系统整合这一大的概念范畴下，存在着多种整合形式和手段。从整合手段来看，有物理上的整合，即将多设备整合而为一部或较少几部更大型的设备，实现统一管理和快速反应；与此对应，也有逻辑上的整合，即通过管理软件等手段对物理上分散的设备资源和数据进行虚拟化的集中管理。从应用的角度来看，存在服务器整合、存储整合、应用整合、数据整合等多种形式。什么样的企业适合什么样的整合方式，在何时开始整合最佳……这一系列的问题，是在系统整合开始进入企业管理层的议事日程的时候，就首先需要加以解决的问题。 

    惠普认为，随着it平台成为企业核心竞争力的一部分，对it平台的系统整合绝不仅是技术问题，同时实施系统整合也绝不是仅从技术入手。惠普不仅在业界率先提出了完整的系统整合概念和方案，而且根据系统整合的实施模式提出自己独特的“整合四部曲”。 首先，由资深行业专家和具有丰富经验的工程师组成项目实施小组。小组会对企业的现状进行调研、分析和评估。评估工作可以帮助企业分析其整体运行环境，包括硬件、软件、网络、设备以及人力资源配备，以判断最佳的整合时机和其中可能存在的风险。不仅如此，事实上惠普的系统整合绝不仅是技术意义的。在财务上，项目小组要针对企业系统整合的roi（投资回报）和tco（总体拥有成本）提供详细的评估报告，以帮助企业据此做出是否进行系统整合的决策。可以看出，实施系统整合的第一步实际上是给企业提供一种包括了管理和it系统的咨询服务，解决企业“我为什么要进行系统整合”“系统整合到底可以给我带来什么好处”的疑问。 

    如果把第一步看作是服装设计时的“量体”的话，那么第二步就开始了具体设计。项目小组将根据企业现有的管理模式，业务状况和财务数据等企业运营因素设计出系统整合的具体方案。显然，零售业企业的系统整合需求和制造业企业的需求肯定是不同的，而其完全不同的管理模式和运作流程，更使系统整合的方案设计完全不同。实施系统整合，要求服务商具备行业咨询的经验。不仅看到企业今天的需求，更能结合行业的发展趋势和竞争态势，使整合后的系统适应业务创新的需求。而从微观的角度看，在企业内部，企业的每一个部门都有可能影响到系统整合的成败，系统整合必须关注到企业所有部门的利益和需求。提供系统整合服务，不是单纯的it技术公司或者单纯的管理咨询公司所能够完成的任务，它为基于it的咨询业务服务提供商提供了一展身手的机会。

    第三步就是具体实施，系统整合的实施相比之下要复杂多。首先系统整合的对象是动态的，企业的业务状况每时每刻都在发生变化，企业的经营也不可能停止。如何根据企业的实际情况选择最佳实施时间和新旧系统的转换方式非常重要。惠普依据自己的经验总结出了一套弹性分析和设计实施方案。

    最后整合的技术构架搭建完成后，企业还将面临一个新旧系统交割、转型的适应时段。在惠普为企业所提供的系统整合解决方案中，包括帮助企业顺利渡过整合磨合期的服务，以此最大限度地规避企业的整合风险。另外考虑到企业在投资回报方面承受巨大压力的需求，惠普为进行系统整合的企业设计了不同的金融模型。企业可以根据自身财力采取购买、租赁、按需付费等多种方式来实现系统整合愿望，从而为企业节约更多的投资成本，利于企业获取更大的投资回报。

    总体来看，系统整合是否成功，起决定作用的是技术、人员和财务因素，而不是硬件设备。成功的系统整合需要以领先的技术、专业的咨询人士以及精准的财务分析为保证。惠普对系统整合的理解已不仅仅停留在理论阶段。oracle、东方海外集装箱航运公司等企业的it系统都全部或部分委托了惠普公司进行整合，取得良好的实施效果。在国内，山东省农业银行采用了惠普的方案完成了省级的数据集中，将原有的16个数据处理中心整合成了一个数据中心，满足了银行开辟增值服务的需求，提高了银行的竞争力， “使山东农行实现了跳跃式发展。”

本文原载于ZDNet