罗兰·贝格： 前东德国企私有化战略

罗兰·贝格： 前东德国企私有化战略 

 记者 刘晖 

  
      2002年4月26日，欧洲最大管理咨询公司罗兰贝格的创始人兼总裁罗兰·贝格来到上海，进行他一年一度的全球性工作巡访。作为现任“绿色总理”施罗德的经济顾问，他已经不再是为“统一总理”科尔重建东部经济出谋划策的幕僚，但有关当年那场史无前例的变革仍然是他记忆扰新的话题。作为当时操刀国有企业私有化的重要参与者，罗兰·贝格所见证的，不仅是当年两德统一时勃兰登门前的欢呼和烟花，更是其后变革时所经历的种种阵痛和难题。

      在他偶尔掏出的皮夹中，没有了马克，而是塞了几张皱巴巴的欧元和簇新的人民币。而问题正是从此开始。因为那场艰难的手术，首先遇到的难题——就是货币问题。

货币策略

    东、西德正式合并前夕，当时的科尔总理决定，前东德每个公民的私人存款和养老金都可以按1：1的汇率换成西德马克，其它的款项按2：1兑换，而当时东、西德马克的实际汇率是5：1，甚至在黑市上有11：1的记录。“实行1：1的汇率是有政治原因的。西德政府想给东德人民额外的补偿，因为在长达40年的时间里他们没有参加到像西德那样的社会福利系统中去，没有分享过他们所创造过的财富，所以政府想给他们一定的补偿。”实去强行改变汇率，就破坏了整个经济和企业的竞争力。”

    罗兰·贝格想说明的是，这种1：1的汇率，对大众来说是好的，维持了他们存款的价值和他们的收入，但是增加了前东德企业的成本，尤其是工人工资成本，使他们变得毫无竞争力。

          罗兰·贝格进一步指出：“因为东西德的合并，不再有国界的概念，所以这种将汇率硬性拉平影响到东德社会的许多方面。”

    需要指出的是，这种影响与中欧国家的经济开放不一样，因为像波兰或捷克的经济开放，国界与货币还是继续保留的，所以后者可以通过调节汇率和货币来调整经济政策。

    但是，“两德统一”不可能这样做，因此，当时德国政府的汇率改变对原东德社会以及经济的冲击非常大。

    据史料记载，当时东德公民以1：1的汇率兑换了650亿马克的私人工资，其它的1010亿马克按2：1兑换。这一货币兑换的直接影响是，西德马克和商品像洪水般涌入萧条凋敝的东德市；场——而工人的工资上升了400％(兑 换汇率由5：1变为1：1)，“将失血后成 本又猛增的东德工业彻底摧毁。”

     据德国联邦统计局的数据，1990年 的12月就已经有45万工人失业，到1991年3月，东德家庭开支上升到1989年的2．5倍，有38．7％的人生活水平下降。因为价值猛升300％(兑换汇率由5：l1变为2：1)，再加上随后东欧和苏联政府的解体，东德的传统出口市场荡然无存。

    同样由于汇率的原因，东德的债务 和利息支出同样上涨300％。柏林墙倒塌后的10年，东部的失业水平依然高 ：达17%,有86％的东居民认为收入水 平比西部地区低很多。竞争性产业的私有化但是这种剧痛换取的直接效果是，东部的经济迅速地与西部的强大经济和资本市场对接在一起。宏观层面上，西部大量的资金由政府调动进入东部地区。

    据官方统计，到1997年底投入到东部的资金已经达到1．4万亿马克，这些资金被用于东部包括铁路、电信等基础建设上。事实上，也正是这种大规模“输血式”援助直接刺激东部经济短期内高速增长——东部经济增长率一度高达9％。微观层面上，为了大规模私有化国有企业，联邦政府批准了“托管法”，成立了托管局。

    为了打破代表“国有”的政府职能部门各自为政的状况，成立一个统一的托管局旨在“负责改组所有的国营企业，在一个竞争性经济中将之私有化。”托管局将国有企业改造成股份公司，并拥有100％股份。

    从1990年7月1日开始，所有前东德国企的债务由托管局承担，并由托管局根据企业需要发放贷款，而贷款的担保责任由托管局来承担，所以托管局不得不仔细衡量风险。企业也可以得到部分现金贷款，但是这些现金贷款只能用于支付经营性费用、工资和能源支出等，不得挪用作为其他投资。每个被托管的企业必须要为自己评定“复兴”的可能性并交一份相应的计划书。然而，因为汇率的问题，每个东德企业的资产实际上都被“放大”，而债务都被相应“缩水”，所以要重新评估。

     托管局的主要对策就是重组国企，一方面没有竞争力的企业必须卖掉；另一方面，能活下来的企业也需要重组以变得更有竞争力。在这种情况下，托管局的首要工作是为企业重组打通融资渠道——提供资金，增加流动资本等。

     其次，聘请咨询公司来改善公司的管理体制、制订重组计划。当然，这些重组计划必须要得到监事会的批准，然后要得到股东大会的批准。然后，要为这些国有企业找到买主、投资者或是外国投资者、托管局先重组这些企业，然后给他们找到出让的叫能性。不能存活的企业就卖掉变现。通过私有化的过程以后，这些国企都变成了像西部普通的私营企业一样。

      罗兰·贝格认为，这一转变过程中最困难的是——“我们必须建立一个有序的系统，为东部企业建立起良好的公司治理结构，因为此前他们从未有过这套系统。”托管局为每个国企创立了公司治理结构，引入管理机制，成立董事会和监事会，选择并选举经理人。这些经理人对具体的运营负责，为企业的运营制定计划，并得到监事会的批准。

     据史料记载，高峰时期，托管局有多达3500名经理负责对各个地区国有企业的改革。然而，在这种工作模式下，为了满足“生存”的要求，大多数企业在制订重组计划时都偏向于生产部门，大力压缩行政和研发的职位，这实际上为后来东部企业的长期发展埋下子隐患。需要指出的是，由于托管局并不是一个纯市场化的公司主体，而是一个兼有经济和社会双重目标的机构，所以在将企业重组之后出售，考虑的不仅仅是价格问题。在价格相同的情况下，哪家收购企业的计划书更好、资质更好，能让被出售企业继续经营下去，雇员的工作可以得到保障，就更有机会受成为买家。

      但是与初期目标大相径庭的是，根据1996年《德国统——手册》的数据，到1994年底，托管局完成历史使命的时候，最终负债了2564亿马克。很显然，德国国企私有化模式表明，在一个充分市场化的竞争环境下，先建立个统一的机构来处理所有国企的私有化问题，这样许多共性的经验可以得到积累。

    而在对企业的治理结构、管理体制和债务结构进行进一步理清之后，企业成为有生命活力的企业，可以吸引投资者的更多兴趣。这其间最重要的一点是，德国政府并没有把托管局当作一个长期的“超级资产经营公司”。道理很简单，如果只是将企业从一个国有部门转向另一个国有部门，在合理的激励和约束机制缺位的情况下，部门利益化和国有资产的低效运营迟早会形成，甚至会像许多国家一样，出现大规模腐败，实行变相私有化。因此，建立一个好的公司治理结构之后，再引入私营企业买主是德国国企私有化模式的一条重要经验。自然垄断产业的私有化但是，在自然垄断的产业里，前东德国企私有化，同许多国家一样遇到很大的困难。据罗兰·贝格介绍，当时这些东德国企都是合并到西德相应的企业中去，如东德铁路合并到西德铁路，东德电信合并到西德电信。而像供水、煤气等基础设施变成德国公用设施系统中的一部分，或者部分私有化。在这些具有自然垄断性质的企业里，煤气、电力、供水等基础设施是对外资开放的。但是电信、邮政和铁路都没有对外资开放。

    罗兰·贝格说，因为电信、邮政和 铁路这三种基础设施必须大规模的实行结构性重组，由私人出资是不可能，只能 由政府出资来实行大规模重组。 以铁路系统的合并为例：西德铁路 为6000万人服务，雇佣12万工作人员， 而东德铁路为1700万人服务，但雇佣了25万员工。原东、西德的铁路先是合并，然后政府花了很多钱去升级设备。原东德电信也是这样，因为东德电信的雇员太多，在设备上投资很少，所以先是合并、裁员，然后由政府出钱升级设备。德国电信花了三年的时间才将东德电信的设备提升到西德的标准，邮政也是这样。因为这些企业都是亏损的，所以引入私人投资(包括外资)是不可能的。“你可以想象这种重组需要难以计数的资金，一方面是技术更新需要资金；一方面是社会保障需要资金，为这些多余的工作人员，为那些不得不下岗的工作人员所付出的钱都只能由国企来承担。”罗兰·贝格这样解释这些自然垄断企业私有化的巨大困难，"西德铁路和西德邮政消化了这些成本以后，去年开始他们准备进行私有化，或者上市。”

    一个官方的数据也证实了他的说法，据德国铁路公布的资料，在1994年1月5日在柏林注册的时候，德国铁路惟一的股东联邦德国政府免除了它670亿马克的旧债。“因为铁路是国有企业，所以要按国家职员的标准来赔偿，要付救济金，在10年里，有25万员工变成闲置人员，所以政府付出了大量的钱，做了特别的安排，如果是私有企业就不可能做到这点。”罗兰·贝格还想区分的是，德国的铁路企业不像中国的铁路企业，不再是一个增长的行业，所以有这么多的下岗人员。

    同德国铁路亏损不同的是，德国电信早在1996年就已经上市，并迅速成为“星光闪烁”的人民股，在占总额57％的自由股票中，有40％由私人投资者持股并且一直是公众将积蓄从政府债券转移到股票市声的动力。

国有企业市场化运作

    实际上，原东德国企的改革和私有化非常成功的另一方面，是作为产权所有者的政府这个主体主动放权。同中国、韩国等大型国企领导人由政府任命，直接向政府负责的体制不同，德国国有企业的所有者虽然是政府，但政府却主动放权，不参予企业的具体运营管理。

    以大众汽车为例，据罗兰·贝格介绍，即使在大众由100％国家控股的时候，大众也一直是按市场化运行。从1958年开始，大众开始私有化。联邦政府拥有20％的股份，下萨克森州政府拥有20％的股票，但是大众一直是按私营企业的方式来管理，与私营企业一样，大众有一个合理的公司治理结构，按市场化操作，在一个完全市场化的环境里面去与其它企业竞争。

     同时，政府不派官员去大众担任任何经理职务。因为根据德国公司法的规定，德国企业经理层所制订的经营计划，包括用人计划，必须要通过监事会的批准。因此，政府在监事会里的两个席位可以发挥监督的作用。

    但是，在一个共有21人的大众监事会里，政府又只有两票，这种巧妙的设计同时避免出现“一股独大”的局面。“实际上，国企如何改革和私有化的理论讨论已经非常透彻，只是国有职能部门的管理者因为害怕犯错而不敢去将理论付诸实施。”这是与罗兰·贝格同时接受本报记者采访的罗兰贝格中国区总经理许健的观点。

    许健认为，这就像身患重症的病人一样，医生害怕过激的方案导致严重的后果而不敢动手术一一但是这样迟早要出问题。

罗兰贝格

     罗兰贝格国际管理咨询有限公司创始人兼总裁，并担任德国总理施罗德的经济顾问。罗兰·贝格还曾经担任德国前总理科尔的经济顾问，在前东德国有企业私有化及托管局的工作中，罗兰·贝格担当重要角色，成功地对计划经济体制下的国有企业进行了市场化改造。

    罗兰·贝格还是包括德国在内的多家国际管理咨询理事会的成员。他在1978年至1980年间任德国咨询协会主席，并在全欧咨询协会担任多年的主席。自1992年以来，罗兰·贝格一直是国际管理咨询协会副会长。

本文原载于《21世纪经济报道》