组织发展简介

组织发展简介

什么是Organization Development(简称OD)?

Organization Development，译为组织发展，它的定义有很多，以下是常见的几种定义：

（一） OD 是一种有计划的、从高层开始实施的、在整个组织范围内的，利用行为科学知识、意在提高组织效率和健康的努力。

（二）OD是对更新的回应，一种意在改变组织的信仰、结构、态度、价值观和意识以使它能更好的适应新的技术、市场、挑战和日新月异的变化的培训策略。

（三）OD意指更新，并且如果我们认为改善组织运营意味着发生了更新，那么，广义地定义，OD指组织更新。

（四）OD集中于确保部门之间和部门内部的关系健康发展,协助团体们发展、管理、更新，着重于个人和团体之间的关系与联系。它的主要方法是影响个人和团体之间的关系以对作为一个系统的组织产生一定的冲击。

（五）OD是由高层管理部门支持的、具有长期性的努力。它在顾问的帮助下利用应用行为科学专门致力于正式工作小组、临时工组小组和小组间协调，通过一种更为有效和合作的调查分析再加上组织管理文化来改进组织解决问题和更新的过程。

（六）OD是一系列有计划的过程，人力资源在通过增强解决问题的能力中来增强组织效力并得到利用和进一步发展。

综上，这些定义都包括了以下几个非常重要的方面：

首先，OD具有远期效应。如职业培训经常被误解的那样，它不是解决短期绩效问题的一蹴而就的战略。很多经理逐渐敏锐地注意到，必须找到一种能解决长期而错综复杂的组织问题的方法。OD正是带来全面更新的方法。在许多组织中，OD与战略策划同时进行，因为二者都具有 长期效应。

其次，OD应当得到高层管理人员的支持，他们通常是主要持股人和全权代理。高层管理者控制组织的资源和薪酬系统，虽然没有高层管理者的直接参与，OD的效果也能显示与任何组织中，但是连高层管理者的默许也没有,OD很难获得成功。

第三，OD通过培训等手段实现组织更新。无论是从思路、信念，还是行为上，OD都能使人放开手脚，以用新的方法去解决那些顽症。更重要的是更新效果比员工培训高了一个台阶，它致力于新思路、信念和行为实施的团体或组织。

第四，OD强调员工参与剖析问题、寻找解决问题的方法、挑选一个合适的方法、确认更新对象、贯彻执行有计划的更新方案和评估结果等一系列环节。在这一点上，OD与其他一些把更新的成败归咎于总经理或顾问上的方法有所不同。

在OD中，组织中受到影响的每个人都应当有机会、有责任为不断的发展进程中尽一份力量。事实上，一项研究表明，大多数的OD顾问们相信，把权力下放给员工，通过授予他们不起决定性的参与制定决议的权力，建立一个开通的环境，提倡合作精神，鼓励咨询和不断学习，在更新的过程和实现中加强员工的主人翁意识，这样组织效力与人生价值就达到了完美的统一。

 
 
从事人力资源的人必须具备的知识

人事立法学会（Personnel Accreditation Institute）[(后更名为人力资源认证学会（Human Resource Institute）]承负了一项大规模的研究项目，通过与战略人力资源管理(SHRM)的结合，界定了从事人力资源的人应具备的知识体系。根据1988年初SHRM成员反馈的6000份调查问卷的统计结果，这一项目的研究者得出这样的结论：对于所有从事人力资源的人来说，组织发展专家需要具备最广泛的知识。

更令人惊奇的时，根据"人力资源开发实践"模型的结论，研究者们发现组织发展与人力资源策划具有近似的知识体系。通过对调查问卷上列举的各要素的得分进行统计，Tornow对人力资源实践所涉及的各方面划分了等级，而对于成功的OD实践来说，OD咨询顾问是其中最重要的因素。各要素按照重要性的顺序排列如下:

1． 组织发展
2． 人力资源策划
3． 培训与开发
4． 雇用与人事策略
5． 报酬
6． 人事研究
7． 集体契约
8． 人力资源信息系统
9． 健康与安全

 
OD在什么条件下能够成功

对OD感兴趣的初学者常误认为任何问题都可以通过OD找到一个解决方案。然而，如果OD被应用于错误的环境或运用不适宜的方法，它同样会与其它旨在进行变革并把握变革的方法一样一败涂地。因此，在什么情况下通过变革努力可以成功地实现OD，而在什么情况下会遭受失败是一个值得思考和研究的问题。
一般来说，在下列条件存在的情况下，可以有效地运用OD方案：

·组织中至少有一个关键的决策者认识到变革的需要而高层经理们也并不激烈地反对变革。

·这种被察觉到的变革需要全部或部分地由诸如个人之间或工作小组之间的关系等涉及工作环境地问题引起。

·组织管理者愿意进行一种长期的改进。

·管理者与员工都能够以一种开放的心态听取内外部咨询顾问对于OD的关键性假设。

·在组织中存在一定的信任与协作。

·高级管理层支持内外部专家的变革方案并愿意为之提供必要的资源。

 
什么时候组织发展不能成功

当先前所列的条件没有达到时或者当变革代理人的行为违反规范或超出其职权范围时，组织发展可能不是一个采取变革的合适的方法。当下列情况出现时，务必考虑选择组织发展的一些调停的方法。

·一个远离顾问的人是无法感觉到需要变革的。决策者一意孤行，拒绝应该变革的意见。他们更喜欢保持原样。

·组织的管理者更喜欢现实的东西。

·管理者或雇员都不愿听到组织发展的主要设想及其价值，而更喜欢高压统治或劝说。

·互不信任，这个现象是普遍的存在于决策者们之间，以至于他们都不愿与另一个着手解决争端的人说话。面对这些情况，组织成员宁可离开也不愿解决他们的问题。跑开感情不谈，万一有不相容的差别存在于离弃行为中，对比什么经常是显而易见的。

·组织的文化过于强硬，以至于当适合的人才不在时，管理者们也不愿从组织外请求专家意见的帮助。
 
组织发展与人力资源的其它领域

组织发展是人力资源研究的一个领域，与这一庞大体系下的其它领域一样，尽管有一个共同的研究对象，即人，尤其是处在组织环境中的人，但各个具体的领域都具有各自的重点。而OD作为人力资源的组成成分之一，既与人力资源的其它他领域有不同的研究方向，又与它们之间存在影响与被影响的互动关系。而对于研究和实践OD的人来说，仔细思考这种关系是一件很有意义的工作。

著名学者Leonard Nadler曾努力解释这种关系并将其划分为人力资源开发，人力资源管理与人力资源环境行为，三个方面涵盖了人力资源的整个体系

人力资源开发
根据Nadler（1989）的理论，人力资源开发定义为:"由雇主定期提供有组织的学习机会，以期实现组织绩效的提高和（或）员工个人的成长。"它包括培训，教育和发展三个层次。培训是一种短期的变革努力，意在赋予员工更好地从事其本职工作所必备的知识，技能及工作态度。教育是一种中期的变革努力，其目的是使员工具备晋升的资格（垂直的职业发展）或提高他们从事本职工作的技术能力（水平的职业发展）。发展则是一种长期的变革努力，旨在通过经验的积累拓宽员工的视野并不断赋予他们对于自己和组织的新的洞察力。然而，所有这些人力资源开发的努力都有一个共同的目的，即实现"组织绩效的提高和（或）员工个人的成长。"

人力资源管理
Nadler认为HRM包含了除培训外所有在传统上与人事管理职能相关的行为。因此，人力资源管理就是与招聘，选拔，安置，报酬，利益，评估及人力资源信息系统联系在一起的。根据Nadler的理论，进行人力资源管理的全部努力的共同的目标就是：通过充分利用现有员工的才智来提高组织绩效。

人力资源环境
人力资源环境包括组织发展和工作再设计两个方面。Nadler认为，人力资源环境行为的研究重点在于：当工作条件和人际关系妨害组织绩效提高或员工创造力发展时，对其进行有效的改革。与人力资源的其它领域不同，HRE行为的总目标是：通过有计划的，长期的，以整体为导向的组织结构或人际关系的变革来改进和提高工作环境。

人力资源车轮

 
Leonard Nadler并非仅仅描述了人力资源各个领域之间的关系，它的一项称为"人力资源开发实践范例"的研究提供了另一种建立起对这种关系的整体概念的方法。这项对于人力资源开发的相关技能的研究运用"人力资源车轮"模型界定了人力资源的主要领域并说明了各自的重点。
正如"人力资源车轮"显示的那样：培训与开发（T&D），组织发展(OD)和职业发展(CD)是相互联系的领域，其中任何一项都是人力资源开发的一个关键的组成部分。Mclagan（1989）把HRD定义为：综合运用培训与开发，组织发展和职业发展来提高个人，团队和整个组织的绩效。这三个方面都把发展作为其基本的程序。

培训与开发 培训与开发的重点在于"通过有计划的学习，鉴别和确定员工为胜任现任或将来的工作所必备的能力及相关技能，并帮助提高这些知识和技能。"在这个定义中，关键词是"学习"和"个人"；T&D是直接针对"个人"的，而"学习"则是进行变革的主要途径。

组织发展 组织发展旨在"确保团队内部和团队之间的健康关系并帮助各个团队启动和把握变革。""团队"是这个定义的关键词，而组织发展就是在团队内部和各团队之间进行变革并驾驭变革。在这方面，它与培训主要以个人为中心的重点截然不同。

职业发展 职业发展是HRD的第三个成分。他把重点集中在确保个人职业目标与整个组织的职业管理程序的协调一致上，以期实现个人与组织需求之间的理想结合。职业发展的基本点是作为个体存在的人以及他们从事和塑造的各种工作角色。

与T&D不同，职业发展不是直接针对员工的个人能力和他们的工作；同时，它也不像OD那样重点研究个体或团队之间的关系。CD的目的在于确保个人与组织需求之间的协调统一。

在人力资源车轮上的各个方面都是相关联的。然而，如模型所示，T&D,OD,CD与诸如组织/职位设计，人力资源策划，绩效管理系统以及选拔与员工配置等方面的协调关系相当紧密，而与报酬，雇员协助，劳动关系及人力资源研究信息系统的联系则相项对松散。
 
组织发展的历史

OD是一个逐渐发展的过程，它可以被看成又两个独立又相互联系的部分组成。

第一部分是富于哲理性的：OD的基本假设在很大程度上是一种关于个人，工作和组织变化的理念的影响，这种理念在二十世纪五十年代末和六十年代曾否定过很多所谓的规则。这种理念被称为"管理思想的人力资源学派"。它的影响至今仍很重要而且在广泛流传着。第二部分则带有方法论的色彩：OD的基本技能是从二十世纪早期社会学家所做的试验当中总结演变而来的。在这个时期，很多OD的技能被广泛采用。接下来的部分将简单回顾一下这两个部分。

管理思想的影响

现代管理思想经历了3个主要的历史阶段，每个阶段都显示出一种不同的关于个人，工作，组织和变化的观点。对于这三个阶段 "管理思想学派"的了解对于进一步理解OD是很重要的。

管理思想的古典学派

第一阶段是古典思想学派，这个思想学派从十九世纪末到二十世纪三十年代早期一直统治着管理思想。而且它的很多规则至今仍强烈地影响着管理的时间。这种管理思想有两个来源：社会达尔文主义和弗里德里克·泰勒, 吉尔布雷斯夫妇，甘特等所著的关于管理学原理的阐释。社会达尔文主义者们--他们的观点后来主要由哲学家Herbert Spencer详细阐述--为古典思想学派的基础提供了关键的假设。虽然泰勒和它的追随者们的观点对人的本性的认识并不是非常悲观，但这些这些管理实践者们的确引导美国的经理们确信雇员们通常认为工作是枯燥无味的，他们认为金钱的奖励比其他的奖励更有价值，而且雇员当中几乎没有人真正的胜任创造性工作。

管理思想的人际关系学派

第二阶段是人际关系思想学派。虽然该学派保留了很多古典学派的关键思想，但也有一部分是对它的否定。人际关系学派是从在伊利诺斯州的一个西部电器公司的霍桑工厂所进行的一系列试验开始的。这些实验从１９２４年开始，是为了研究当工作环境变化时，员工的生产效率如何受影响的。开始，研究人员将照明亮度降低，他们认为生产力会有所降低，但实际上生产力提高了。研究人员将这个实验连续做了数个月，后来发现生产力依然还是提高了。

１９２７年，一个新的研究小组来到霍桑工厂。五年之中，研究人员们做了数百次试验，改变的很多工作条件，诸如工作日长短，工资多少和休息时间的长短等，生产力一直在提高。然而，生产力的提高与工作环境的变化并没有直接的联系。在经过仔细考虑后，研究人员得出结论，即员工们对他们所受的"注意"，比环境因素的影响更为强烈。从这个发现当中，霍桑的研究人员们得出一个结论，即员工们希望得到亲切的管理和在车间当中的一种同志式友爱的感觉。不幸的是，"这个学派（该学派今天在人事部门中有许多支持者）忽略了商业中技术的和生产的因素。这种方法致力于将企业作为一个社会系统来研究--员工们将得到更好的待遇，但他们的工作还是一样的。

管理思想的人力资源学派

第三阶段是人力资源思想学派，它是１９５７年经济萧条的产物，它也证明了人际关系学派并没有一贯的工作实用性。

人力资源管理学派的那些睿智的先驱们可以追溯到二十世纪五十年代以前的很多来源。其中一个来源是人文主义，人文主义的中心理念包括对人的理性的确信，人类通过学习的自我完善和自我认识的重要性。

另一个来源是应用社会科学，这种科学从二十世纪早期开始对工业与社会的人类行为进行纯粹的观察试验。通过这些观察，社会学家们逐渐认识到"每个个体都由于独一无二的遗传成分和家庭，社会，工作经验的不同而变得高度易变和复杂，而当这些个体与其他独一无二的个体们相互影响是会变得更加易变和复杂。"

二十世纪五十年代及以后，人力资源思想学派的研究者们将他们的信念表述为很多的规则。经济学上，Ｅｌｉ　Ｇｉｎｚｂｅｒｇ　强调生产过程中员工努力和创造性的重要性。心理学上，Ｃａｒｌ　Ｒｏｇｅｒｓ和Ａｂｒａｈａｍ　Ｍａｓｌｏｗ　提出一种关于人类和变化的新观点。Ｒｏｇｅｒｓ的中心假设是人们有提高自身和满足自身需要的一种持续性的欲望。在Ｈｅｎｒｙ　Ｍｕｒｒａｙ早期工作的基础上，Ｍａｓｌｏｗ　又提出一些关于员工激励的新观点，这些观点认为人的需要的满足是一个逐渐发展的过程。Ｍａｓｌｏｗ提出，人们又满足自身需要的动机，而这些需求是按等级排列的。Ｍａｓｌｏｗ关于激励的理论是实际而有建设性的，很像那些表明Ｆｒｅｄｅｒｉｃｋ　Ｈｅｒｚｂｅｒｇ，Ｂｅｒｎａｒｄ　Ｍａｕｓｎｅｒ，Ｂａｒｂａｒａ　Ｓｎｙｄｅｒｍａｎ和Ｄｏｕｇｌａｓ　Ｍｃｇｒｅｇｏｒ等后来工作风格的思想。这些积极的激励理论对Ｆｒｅｕｄ和行为学家Ｂ．Ｆ．Ｓｋｉｎｎｅｒ的消极悲观的假设提出了反意。根据Ｆｒｅｕｄ的观点，人们都是他们过去经历的奴隶，为了从自身造成的重压下解放出来，他们必须调节以达到和谐，根据行为学家的观点，人们受制于环境，因此必须适应环境以生存下去并实现成功。在教育学上，Ｃｙｒｉｌ　Ｈｏｕｌｅ和Ｍａｌｃｏｌｍ　Ｋｎｏｗｌｅｓ将新的注意力放在关于学习过程和学习的假设上。Ｈｏｕｌｅ研究人为什么要学习。他发现三个基本的原因，并根据学习的主要目标将学习者进行分类。

以下是三个学习的原因：
1． 喜欢学习本身。
2． 建立良好社会关系的愿望。
3． 获取解决当前问题的信息的需要。

Knowles认为成年人的学习方法与孩子们的学习方法很不一样，在研究成年学习者的经验和价值时必须考虑他们成功的学习经历。
在管理学上，关于工作，员工和组织的一些新的思想被很多人赞同，Chris Argyris 就是其中之一。Argyris认为官僚机制的组织培养员工的依赖性和消极性。这样的组织当中人们总是被固定在某一特定的职位上，并服从于一种权威的组织结构，该结构很难有创造力的机会。

方法论的影响

另一个考虑OD历史的方法时强调它是从三个独立又有联系的行为科学应用当中发展而来的：
（1）实验室的训练。
（2）调查研究和反馈。
（3）Tavistock社会技术系统。
 

本文原载于ERP门户