员工激励机制

员工激励机制

一、 激励理论模型

1. 需求层次理论（美国心理学家A·H·Maslow）

--各需求包括：

● 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性

● 安全的需求。如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产

● 社交的需求。如情感、交往、归属要求

● 被尊重的需求。如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的），受人尊重（有威望、被

赏识、受到重视和高度评价）

● 自我实现的需求。其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、

不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格

--在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。

--在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。

--满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成

为主宰。

--挫折下行机制： 高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。

2. 激励-保健双因素理论（美国心理学家F.Herzberg）

激励因素（内在因素） 保健因素（外在因素）

工作成熟感 企业政策与行政管理

工作中的信任和赞赏 监督

工作本身挑战性和兴趣 薪资

工作职务的责任感 人际关系

工作的发展前景 工作环境或条件

个人升迁机会 工作安全感

职务、地位

个人生活

--激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。

--保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。

3. 公平理论（美国J.S.Adams,1963）

Oa Ob

Ia Ib

Oa为当事人的工作所得、奖酬，Ia为当事人的工作付出、投入，Ob为参照对象的工作所得、奖酬，Ib为参

照对象的工作付出、投入。

（1） 当以上公式两侧相等时，当事人感到公平；

（2） 当以上公式左侧大于（〉）右侧时，当事人感到占了便宜，行为有：

--当事人产生歉疚感，从而更努力工作。

--当事人心安理得。

（3） 当以上公式左侧小于（〈）右侧时，当事人感到吃了亏，行为有：

--当事人争取更多的奖酬、待遇。

--当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。

--当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。

--当事人想要参照者工作干得更多。

--参照者心理上调节对这些变量的认识（类似于用阿Q精神），使之平衡。

--改变参照对象，求得"比上不足、比下有余"的自慰效果。

--在企业没法达到公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。

（4） 公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实中，人们常常高估自己的投入贡献，低估别人的投入

贡献，从而造成观察问题的系统偏差。

4. 综合激励模式（Potter和Lawlor）　

二、 激励措施 平台方案1： 目标激励

通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完

成任务。

平台方案2： 示范激励

通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。

平台方案3： 尊重激励

尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。

平台方案4： 参与激励

建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。

平台方案5： 荣誉激励

对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报

导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。

平台方案6： 关心激励

对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关 心员工的困难和慰问或

赠送小礼物。

平台方案7： 竞争激励

提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。

平台方案8： 物质激励

增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。

平台方案9： 信息激励

交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理

接待日制度。

平台方案10： 文化激励

包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。

平台方案11： 自我激励

包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。

平台方案12： 处罚

对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉

的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。

三、 激励策略

企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的

积极性也应有多种方法。

综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。

1. 激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。

2. 激励要把握最佳时机。

--需在目标任务下达前激励的，要提前激励。

--员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。

3. 激励要有足够力度。

--对有突出贡献的予以重奖。

--对造成巨大损失的予以重罚。

--通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。

4. 激励要公平准确、奖罚分明

--健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

--克服有亲有疏的人情风。

--在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。

5. 物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。

注重感化教育，西方管理中"胡罗卜加大棒"的做法值得借鉴。

6. 推行职工持股计划。

使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。

7. 构造员工分配格局的合理落差。

适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。

四、 人才类别与激励

1. 人才模型

2. 激励对策

Ⅰ型人才： 高热情、高能力

这是企业最理想的杰出人才。

基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。

Ⅱ型人才： 低热情、高能力

这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。

对这类人才有不同的应对方向：

（1） 挽救性。

--不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。

--必要时在报酬上适当刺激。

--特别要防止这些"怀才不遇"人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。

（2） 勿留性。

--对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。

Ⅲ型人才： 高热情、低能力

这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。

--充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。

--提出提高工作能力的具体要求和具体方法。

--调整员工到其最适合的岗位或职务。

Ⅳ人才： 低热情、低能力

对这类人才有不同的应对方向：

（1） 有限作用。 --不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。 --首先激发其工作热

情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。

（2） 解雇辞退。