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广药集团雕刻ERP广告 广药集团雕刻ERP 程聪 广药集团，现有企业34家，覆盖中成药和西药生产、医药贸易、医疗设备供应及医药研究等主要业务，总资产57亿元，净资产29亿元。1997年，广药集团作为发起人，设立了广州药业股份有限公司，以销售额计算，广州药业是目前中国最大的中成药制造商，也是国内三大医药贸易企业之一。 几年前，广药集团属下的生产制适类企业运用了国外一知名ERP系统，去年，集团下的广州市医药公司（商业公司）成功运用了北京英克科技的ERP系统。如今，当集团下的13家商业企业准备上ERP时，他们面临着很多难题：在众多的国内外ERP厂商中，用哪家公司的产品？任何企业上ERP都有风险，怎样把风险降到最小？这13家上ERP的企业怎样确定哪家先上，哪家后上？ 广药集团经过一段时间的考察，终于确定了英克科技作为合作伙伴，后面的问题也就一一地迎刃而解。 3月22日下午，广州医药集团总部喜气洋洋，广州药业股份有限公司(简称广州药业)与北京英克科技有限公司商业ERP软件合同签字仪式隆重举行。 在阵阵热烈的掌声中，广州药业的负责人宣布了此次信息化建设的实施范围：整合总部原有的ERP，降低企业运营成本，增加企业利润，规范业务流程，提高业务人员从业素质，同时，也将加强集团对分部的管理控制，使企业资源一体化运作，从而全面提升广州药业的管理水平。 好大的口气！要知道，作为全国最大的中成药制造企业，广州药业旗下的十多家中成药制造企业及医药贸易公司，大都是赫赫有名的“老字号”，有的甚至有数百年的历史，它也是广州市属国有企业第一家在香港联交所上市的公司，其整个业务规模高达50多个亿；而且，商业ERP集批发、零售、进出口三大业务，单其连锁店就有300多家！对这样大规模的企业实施ERP，还要整合原来的资源，这可不是一件简单的事儿！目前在全国乃至全球整个医药行业，这样的先例也相当少见，想找个样本做参考都很难。 不必担心！要知道，广州药业可是“先尝后买”的。
因形势紧迫，在1996年，广州药业各层领导决定，先在广州市医药公司尽快上马ERP。当时，在合作伙伴的选择上他们的确是下了一番功夫，因为该伙伴必须熟悉医药商业企业的运作，有实施医药商业企业计算机系统的经验，能将先进科学的管理思想融合在系统软件中；软件能采用当前先进通用的技术，而且易于开发和维护。通过对多家软件供应商的考察，确认北京英克科技有限公司在技术先进性、管理科学性、行业了解程度等方面，均符合选择要求，因此决定与其合作实施该公司的ERP项目。不过，说实话，当时广州药业人心里也不是特别有底。 1997年10月，该ERP项目开始实施。广州市医药公司的计算机开发小组与英克的规划组、实施组遵循软件工程规范的要求，分阶段进行系统建设，统筹安排各项工作。7个阶段工作既有侧重又可相互穿插。在双方的密切配合下，工程保质保量顺利进行。 “为了能尽早使ERP系统见效，英克公司的顾问和项目实施人员经常是通宵达旦地工作，还义务承担起了广州医药公司员工的培训工作。这些培训，包括计算机的简单操作，也包括新管理理念的灌输。而且，英克公司的高层领导一次次来到现场，和我们探讨项目如何实施最经济、最实惠。这项工程将双方紧紧联系在一起，我们成了很要好的朋友！”医药公司项目组的负责人刘志宏先生每每提及此事，总是意犹未尽。 一年多后，在大家的热切关注下，系统上线了！而它所带来的实效，几乎得到了所有人的认可。就拿财务管理来说，财务坏账、呆账风险被彻底根除，仓库对库存商品每日动碰、每月盘点，实物与保管帐步调完全一致；库存上限报警、商品效期管理、呆滞商品管理等众多的管理功能，使得账账清新，财务人员能随时抽查核对库存。从业务流程看，进、销、存、运各业务部门由过去的凭单据处理业务改进为通过信息流协同工作，优化了业务流程，大大缩短了时间。于是，进货入库流程由过去的三天变成了半天，存货账记账从手工记账变为计算机记账，人员由以前的9人减少到3人，客户的提货时间由以前的几小时变成了几分钟…… 1999年5月4日，系统切换当天，公司日营业额900万元，销售品种次数5500次，但系统并未出现任何阻塞现象，首战告捷；2000年5月8日，五一长假后的第一个工作日，交易额达1700余万元，销售品种次数11000次，系统运行故障也未出现；2001年5月8日，交易额再创高峰，达到2100万元，销售品种次数15000次，系统仍在顺利进行。 经过高负荷、高密集度的业务运行考验后，2001年7月，“信息化企业典型应用——广州市医药公司综合管理信息系统评审会”在广州召开。专家组听取了汇报，详细审查了各类文档，并到现场做了深入的考察后，对该系统给予了高度的评价，称，“该系统在全国企业信息化建设中处于先进水平，可以在全国同行业中起到推广的示范作用。”
“即便如此，1000多万元的投资仍然需要精打细算。”看着记者一脸的疑惑，广州药业股份有限公司资讯部经理刘志宏掰着指头说，“广州药业有13家商业批发企业，它们是独立法人的商业批发企业，比如就医药有限公司和药材公司而言，它本身又是一个集团，下面又有一些独立的法人企业。对于具有三层企业架构的广州药业，其子公司算起来少说也有300多家。那么，将这1000多万元的投资金平摊开来，也的确没有多少钱，甚至有的企业只平均到几十万元。” 要想让最少的钱发挥最大的作用，自然就要会精打细算。 首先，选择什么样的合作伙伴就很关键。以前，广药集团的制造企业在实施ERP时，曾选用国外一家知名的软件供应商，而广州市医药公司在英克的协作下也成功地实施了ERP，这两家公司到底哪家更合适呢？刘志宏似乎又回到了当时管理层做决策时的会场，他认真地分析说，虽然制造业也曾用到国外知名的软件产品，但制造业和商业完全是两个不同的业务模式，制造业业务重在生产、销售和采购，而商业业务重在批发、零售和进出口；二者的系统需求差别也很大。更主要的是，占了广州药业商业营业额几乎70%的广州市医药公司，已经成功地运营了英克的产品，若换一个新的系统，那前期的投入很可能就造成了浪费，那么多宝贵的经验也会随之逝去。 可能，令广州药业下决心选择英克的，还是因为英克价廉物美。 以前，广药集团与国外知名厂商合作时，曾单独聘请了一家咨询公司作ERP项目的实施顾问，为此所花的费用几乎是购买ERP软件费用的两倍！而且，该ERP的费用也是英克ERP的几倍。 的确，广州药业相信，实施ERP的目的，是在提升企业信息技术水平的基础上，实现企业管理手段和管理思想脱胎换骨的变化。一个高水平的顾问公司的确可以注入最新的、行之有效的企业管理理念，但广州药业更相信，最前卫的管理理念未必最适合自己，而相对适合自己的管理理念才能有真正的用武之地，就好像一双很漂亮的新鞋，不合脚也不行。 在广州药业看来，国外软件功能的确很庞大，事无俱细考虑也很周全，但关键的一点是，其管理思想与国内有很大差别。国内的企业跟着市场走，跟着销售状况也会不断地调整其业务，这些在国外来看，甚至是不可理解的。当然，融入了其管理思想的ERP软件此时好像会显得“水土不服”。“举个最简单的例子：在国外的软件中，管理中的应收账款一般都是通过银行兑现，因为他们建立了很好的信誉体系，但在国内，不通过企业实现几乎是不可能的，”在刘志宏看来，国内外软件的差异实在是不言而喻。 而且，这两倍于软件的咨询服务费真的不是一个小数目。想想与国情有些差距的国外软件，想想高于英克好几倍的投资，想想可能会高出英克几倍的风险，这时，广州药业还是决定要相信自己的眼睛：眼见为实，在自己的眼皮底下，英克就已经成功了！而且，无论是价位还是风险，都已经让自己足够接受和放心。还有一点，英克经过这么多年的发展，已经培养起了一支高素质的咨询队伍，他对广州药业实施的一系列服务，包括咨询在内，都是相当成功的。若是舍近求远，无论是从哪个角度讲，都会得不偿失。 “无论是选取软件还是咨询公司，都好像在选择雕刻的工具，我们不能说哪个工具是最好的，只能说哪种工具最适合自己。企业的需求不同，软件面向的对象有差异，各个咨询公司的服务费用悬殊，而广州药业所要找的，就是最适合自己的那件‘工具’”。
如此大的一个工程，实施过程中广州药业自然面临着种种风险。如何将风险降到最小，这一直是英克和广州药业苦苦思索的问题。 刘志宏认为，风险由很多方面组成，在项目每一阶段都有各自不同的风险，但是，最直接、最大的风险，就是业务变革过程中，人们的承受能力：一方面是一把手的承受能力（此处的一把手，泛指广义上的管理层）；另一方面是系统用户和项目实施组人员的承受能力。 信息化工程是“一把手”工程，若项目实施过程中，管理层下不了决心，资金可能到不了位，下面的执行人员顺水推舟，调研进行不下去。这时，即便ERP勉勉强强上了线，也是摆设。在ERP实施的初期，也就是投入大量的人力、物力但仍未见到实效的时候，很多人的确是咬紧了牙关，可就是挺不住。 值得庆幸的是，广州药业的一把手对此矢志不移。可是，难在广州药业这样的商业企业，员工平均年龄较大，电脑操作应用基础差，而且他们有着固定的业务运作方式和思维定式，上ERP系统后，要使这部分人改变几十年的工作习惯和方式，简直太难了。刘志宏分析说，这是ERP项目的第一大风险。 另外，广州药业本打算在项目实施过程中，形成一个机构，为将来的整个商业ERP服务，但是，到目前，这些人仍然还没有完全搞定，若这个团队建立不起来，以后的项目实施和维护就是一个大问题，这是项目实施的第二个风险。 项目的第三个风险，就是操作过程中数据的收集整理及众多原因导致的工作量的增加。要将财务、生产、销售、业务等部门所有的数据进行一一收集整理，这绝不是一天、两天的事儿，也不是几个口头的决心就可以解决的问题，往往需要自上而下辛苦的劳动，需要在正常工作之外的加班加点，若没有一个高素质的员工队伍和强有力的奖罚措施就很难保证。 项目的第四个风险，是因为ERP真正触动了某些人的利益。实施ERP系统进行业务流程重组，就是要打破这种垂直科层式管理结构，消除各部门之间的沟通障碍，使企业管理趋向扁平化、透明化。工作透明度增加了，领导随时可以了解员工的行踪；对业务部，库存管理中任一种配件的数量都是绝对公开，采购人员的任一行为若不符合流程，不仅领导瞧得见，许多员工都对此心知肚明；对销售部，业绩多少凭订单说话，哗而不实一下子就会被捅个底朝天；对财务部，再也不能有一点糊涂账，差了一分钱也能查出落在何处。这些，也是ERP受到阻碍的一个很大风险。 种种矛盾，种种风险，当ERP项目进入以后，众多的阻力和障碍会很快地涌现出来。在英克看来，对于前三种矛盾，化解的方法就是对员工进行培训、说服和教育。人们对项目认识得越深，对前景看得越真切，进入角色就会越快；而单纯停留在概念层面上的培训、说服和教育，是远远不够的。英克的经验就是站在用户的立场，帮助他们去细化、具体化每一种障碍，逐一进行解决。比如，对于销售部门的员工，可以帮他们分析实施ERP后给工作所带来的便利性：实施ERP前，每天需要制作一大堆报表，每周需要一次核算，每月需要一次结算；在实施ERP后，这些工作都会让计算机代劳，使人们就真正从繁琐工作中解决出来。 对于第四种风险，是因为企业各部门中层管理人员原有的责、权、利面临大幅调整和重新分配，不少人被迫放弃手中的部分权力，这一强烈的冲击和震荡让他们一时无所适从，种种复杂微妙的矛盾由此而生，阻碍了ERP项目的顺利实施。这种风险，英克就是下再大的气力、付出再多的努力也很难去规避。这时，更多要靠广州药业的领导下决心去强制执行。而英克的工作，就是列举国内外无数的事实，让领导相信，“ERP最难推行的地方，也是企业存在问题最多的地方，不往前走就是死路一条。” 与英克合作了几年时间的刘志宏对英克的作为甚是了解，他概括性地说：对此，英克小组会和广州药业一道配合，采取“双管齐下、软硬兼施”的办法。一方面，会不厌其烦地向有关管理人员比较新旧业务流程功能上的差异，指出新流程更合理、更优胜的地方，并通过集体讨论尽可能让大家达成共识；另一方面，当新流程受到部分人强烈抵触，短期内难以说服，且直接影响到项目的正常实施时，他们便求助于项目指导委员会，由其发出公司内部文件，强制执行新流程。他并不是太担心项目是否会延期或搁置，因为，英克将各种不利因素全都考虑到了，关键时刻，会拿出关键的“应对策略”。
在广州药业看来，上一个功能模块，就要确保能正常运转一个，待其落实后再进行下一个，ERP最终目的就是要让公司各生产流程一目了然，让财务账目更清晰，让库存达到零，一句话，最终要见到其实实在在的、一定的投入产出比，而绝不是要一个“花架子”，也不是仅仅为了提高企业形象，所以，一切要从实处着想。既然会有一些意想不到的问题存在，就要直面这些问题。 商业ERP中还要涉及到的一个很重要的机构是各个连锁店。在广州药业商业企业总部实施完成ERP后，如果对下属的300多家连锁店上ERP，每一家即使只需要一天，那也需要近一年的时间才能搞定。为了使广州药业能尽快“自力更生”，也为了使其能尽早拥有一支精通ERP的业务人员，英克决定，为其免费培训几个ERP小组。 为此，由广州药业专门选出几个有一定IT基础的人员，组成专门的小组。英克科技对他们进行专门的技术和业务培训。经过英克认真的“考核”，这些人员合格后，就可以深入到各个基层（即商业企业或其连锁店）去当老师，一些重复性的工作他们可以直接去完成，一旦有新问题，英克会“随叫随到”。这种“师傅带出徒弟，徒弟再当师傅”的方法，目前已经初步成形。刘志宏所在的项目小组，现在也说是兵精将良，一般问题难不倒他们。 要在不同商业模式的制造、零售、批发、进出口等企业实现资源共享，在推进的次序上也要讲求一种方法，基本上也是参考这种方法。也就是说，在各个模式的企业先做出一个模型来，接着相同模式的企业就可以不断地“克隆”；之后，不同模式的企业间再搭建一个共同的平台，实现信息共享。统筹安排，合理并行，一者可以节约成本，二者可提高速度。
首先，从项目本身的大环境看，国家将其作为医药行业的典范向全国推广，广州市将它作为该省工业企业的一个示范，作为重点工程还有可能会获得政策上或经济上的支持。在各级领导的关注下，无论是广州药业还是英克，都认为该项目只能嬴，绝不能输。 同时，刘志宏分析，英克做事相当负责任，每做一个功能模块，就要求成功一个。可以说，一个好的合作伙伴是项目成功的充分条件。 从广州药业而言，以创新求发展，这是其制胜的一大法宝。他们认为，创新就是创造性地重造，实施ERP，就要对自己的昨天进行重造，企业只要摒弃掉传统的、陈旧的、不合适的操作方式、管理方法和工作习惯，才能像凤凰一样涅磐。
广州药业简介
1997年9月1日，广药集团作为发起人和最大股东，以其下属8家中成药制造企业和3家医药贸易企业、医药公司、药材公司、医药进出口公司的国有资产，设立广州药业股份有限公司。同年10月21日，广州药业发行H股，10月30日在香港联交所挂牌上市，是广州市属国有企业第一家H股上市公司。2002年2月，广州药业成功地在上海证券交易所增发A股。
以销售额计算，广州药业是目前中国最大的中成药制造商，也是国内三大医药贸易企业之一。
广州市医药公司综合管理信息系统项目成功实施后，提升了决策控制能力、企业整体赢利能力以及在同行业的竞争能力。效果主要体现在以下几点： 系统实现物流、资金流、信息流一体化管理 有效地降低库存，提高资金利用率。通过利用平均月销量、季节性指数等信息进行销售预测，对供应商进行评价，制定进货策略，并利用库存上下限报警系统自动生成进货计划、采购计划，在保证满足商品可供率的同时，把库存压缩到最低量。在财务管理上，有力减少了坏账、呆账金额。仓库对库存商品每日动碰、每月盘点，保证了实物与保管账一致。 系统能支持大规模的业务运行，为企业迅速发展提供了保障 通过实施本系统，全面支持并改善公司业务流程，在重要的环节实行计算机自动控制，在开票、结算、配货、拣货等过程中极大地提高了协调水平及处理业务自动化水平，尤其在销售流程中，效果更为明显，大大缩短了响应和服务周期，增强了公司对客户的服务能力。 重组业务流程，使业务流程更趋于合理 进、销、存、运各业务部门由过去的凭单据处理业务改进为通过信息流协同工作，优化业务流程，减少传递环节，缩短业务流转时间，提高效率。
绩效监控动态化 制定科学销售考核体系，将销售进度、欠款情况等综合考虑，为各级人员提供实时的考核进度报表。商品可供率及业务账库存的实时查询，购进进度的完成情况，为考核进货人员绩效提供了合理依据。各环节工作流转时间、工作量统计，使管理人员能及时掌握企业各部门、各业务环节的运转情况。 灵活多变的控制体系，加强了企业管理，提高了服务质量 医药价格体系比较复杂，通过使用本系统，制定多价格体系，实现全自动地确定和执行相对应的价格，提高了效率和准确性。多种销售结算方式，提货地点、时间的任意选择，适合不同客户的需要。 辅助GSP管理，保证药品质量管理符合国家规范要求。
从业务层面来说，最基础的目标是使不够清晰的业务得以明确，不够规范的业务得以纠正，使过去流于纸面的规章管理制度通过系统得以规范执行，使上下游的业务环节能够协调运行。从这个层面上说，若一个上线的系统已实现了90％的目标，虽然项目尚没有准确的数字来表明系统产生的效益，但是我们就可以说它是成功的。 对于企业的经营管理来讲，ERP若使得企业以往管理的盲区得以弥补，管理的薄弱环节得以加强，极大增强企业内各部门之间的协调关系，打破以往部门之间的业务流程障碍，那么，他们就会觉得很欣慰。 清晰规范的业务流程和高效的管理平台能够为企业的综合决策提供有力的保障，这也是ERP项目建设所追求的最高层次的目标。
这一点，各个企业现在似乎有些明白了，深知ERP非上不行。现在各企业的实际情况是，他们正不时地东张西望，四处对比，因为，满世界都是ERP厂商，他们都说自己的产品最好。 到底该选哪家的ERP？在不断采访过程中记者发现，对于ERP厂商的选型，企业更相信自己的眼睛，而不再相信耳朵。也就是说，不管ERP厂商说得多好，企业都不会随意与之合作，而让之动心的，是看到实实在在的效果。 当然，这效果还要是自家对口行业的示范效果。医药公司关注广州药业的效果，有色金属行业要看华北铝业的效果，家装公司要看上海荣欣的效果……一旦有了实实在在的样板工程，他们才愿意行动，才可能去接近对应的ERP厂商。因为他们对ERP寄予了太多的希望，因为ERP投资不是一个小的数目，也因为ERP的成功率让太多的人失望过，所以，这些心里梦想着ERP的企业非常谨慎，他们真的不愿意自己去当实验品。 在最近的一段日子里，几乎每周都可以看到各地政府的信息化推进会，在这个会上，常常会有一些ERP实施成功的案例在推出，可见，政府真的是把脉了各个企业的心思，这步棋实在是走对了。当成功实施ERP的企业遍及各个行业的时候，那些四处寻觅的欲上ERP的企业就快到了下决心的时候了。这个日子应该不远了。
本文原载于中国计算机报
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