成功地实行BPR(二)

成功地实行BPR(二)

（编译 陈玉罡）

第二阶段：建立再造的组织

行动：

——建立一个BPR的组织结构

——发挥实行BPR的作用

——选择再造的人员

必须建立一个基础设施来支持再造工程。尽管这一阶段只包括几个很少的任务，但它对BPR 的成功有着巨大的影响。谁是能够胜任业务再造的骑士？他们承担的责任是什么？ 他们向谁负责？这些都是再造小组汇集在一起交流、鼓励、劝说、教导、毁灭、创造、重建和完成所必须回答的问题。

再造工程中最重要的成员之一就是执行领导。这个所谓的“头”必须是有足够权威使人信服并有足够煽动力使人跟随的执行者。如果没有执行管理层的努力和他对实行时间的把握，大多数的BPR都不能克服来自组织内部的阻力，因而永远也不能彻底实行BPR。

流程的管理者负责的是一个具体的流程，他所做再造的努力应该集中在他负责的流程上。将流程的责任分给具体的个人才能确保该流程的正常运作。流程的负责人通常由执行领导指定。

流程的负责人召集一个再造团队来再造他的流程。负责再造此流程的团队应该包括一部分现有流程中的内部人，他们知道这个流程的长处和缺点；还应包括一部分外部人，他们能提供一些重新设计流程的创新性的主意。这样的团队应该小一点，通常由5到10个人组成。因为他们是诊断现有流程、检视重新设计和实行的人，他们就应该对各自领域的事情有信心。这一要求在减少公司内部的阻力上是很重要的。

在一些BPR行动计划中最好组成一个筹划指导委员会。特别是在较大的或多方的再造项目中，筹划指导委员会能通过全局性的再造战略和对进度的掌握平息一些内部的争吵。

最后,再造的专家可能成为全部努力的一个无价之宝。因为再造的专家能通过提供工具、技术和方法来帮助他们实现再造的任务并帮助再造团队的每一个人。

使再造成功的关键成员的影响常常被低估了。哈佛商业评论出版的一篇关于BPR项目的研究将平均分配任务作为再造失败的四个关键原因之一。研究表明公司非常害怕指派上层领导，因为这会影响商业绩效。（参见BPR原则表）

第三阶段：确认BPR机会；

行动

——识别核心或高层的流程

——识别潜在的变化使能者

——收集行业内的绩效矩阵

——收集行业外的绩效矩阵

——选择将被再造的流程

——区分所选流程的先后顺序

——衡量以前存在的商业战略

——和客户沟通了解他们的期望

——决定客户的实际需要

——形成新的流程绩效目标

——建立关键的流程特征

——识别潜在的实现障碍

在这一阶段，我们开始打破识别商业机会的通常方式。我们将整个组织分成高层的流程而不是常见的垂直商业领域，例如营销、生产、财务等等。这些流程，通常少于一打，是组织中最主要的或核心的流程。这一活动不是消耗时间的任务，但由于它需要我们转变自己的思考方式，所以是件难办的事情。这里只有一个目标，即识别商业流程的界限，哪里是流程开始的地方，哪里是结束的地方。如此做的目的是帮助设定流程再造的范围。

在很多案例中，从客户角度考虑问题，将会更好地把握如何划分高层流程。例如，当Texas Instruments勾画出了其半导体商业的主要流程时，他们只分出了六个流程，分别是：战略开发，产品开发，顾客设计和支持，定单履行，制造能力开发和客户交流。这些流程的每一个都将公司的投入转化为了产出。

在这一点上，最好先思考对组织流程有重大影响的变化杠杆。变化杠杆通常有以下三种分类：对信息的使用，对信息技术的使用和人力因素。组织容易得到的新信息是什么？最近出来的新信息技术是什么？这种技术如何影响商业流程？客户有什么反应？建立互有 交叉的工作团队、补偿机制和激励方法的新的方式是什么？在很多情况下，一个领域的变化需要其他各个领域的变化都有效才能发生作用。

本文原作者Michael Covert

本文原载于ERP门户