电子商务　大话赢利

电子商务　大话赢利

       最近，互联网研究与发展中心（CII，China　Internet　Institute）在京发布《CII中国电子商务指数报告》。报告显示，2000年CII中国电子商务总指数为51.91,目前中国电子商务尚处于起步阶段。其中，CII电子商务安全指数最高，为58.84；而电子商务效益指数值最低，为37.76；技术与应用发展不平衡。测算结果还显示，电子商务比传统交易方式节省11.61％的费用和19.34％的时间。北京、广东和上海为中国电子商务三强。这是我国第一份独立于政府和企业的第三方电子商务指数报告。

　 中国电子商务效益只发挥了15％，成本却高了1650倍

　 互联网研究与发展中心首席科学家姜奇平表示：中国当前中国电子商务发展十分不平衡，呈现为一个倾斜的天平：效益指数、人力资本指数、政策环境指数和交易指数依次将天平向非赢利的方向下压；安全指数、发展潜力指数、基础设施指数和满意度指数依次将天平向赢利的方向上抬。这也从另一个方面表现出国内电子商务发展的现状：与硬件相关的指数差强人意，但是与软件相关的指数却往往因为各种原因而不尽如人意。

　 因此就赢利而言，姜奇平认为这是一个在错误的时间，错误的地点，被错误地提出的正确问题。“错误的时间”是指，在该大力投入打下长期基础的时候，提出短期套现的要求，因而赢利是一个超前的问题；“错误的地点”是指，别人在度过投入期进入收获期后的美国谈收获，我们处在投入期的中国谈还没有到来的收获；“被错误地提出”是指，在长期投入阶段提出短期赢利问题，许多人是在中国式的短期行为模式指导下，追求急功近利。“中国电子商务要想赢利，这个数码鸿沟不是单方面依靠企业进行微观努力就可以填平的。所以，今天人们在互联网上针对赢利的努力，虽然在微观上是很有意义的，但在宏观上看，是不能根本解决问题的。”姜奇平的理由是：按CII指数计算中国发展电子商务目前效益潜力只发挥了15％，成本却高了1650倍。“具体来说，目前效益不佳的原因是信息化滞后于信息产业发展，即市场滞后于生产，应用滞后于技术，需求滞后于供给；成本过高的原因不光在电信局部，更在战略全局，新经济没有成为主流，全局自然就不可能按新经济的结构进行调整和布局。”

　 要解决这些问题，他认为首先要注意的是：第一，只有在全局上推进信息化，改造传统产业，实现生产方式的根本性转变，才能解决赢利的效益问题；第二，只有在战略全局解决了认识问题，才能解决制约赢利的成本问题，处于微观的电子商务才可能赢利。

　 对策有三：确定战略，打破分割，税费攻坚。确定战略就是中国要进入新经济，关键是解决领导者的短期行为、短期见识问题。主帅不明，三军无功。新经济的战略问题，美国解决了，欧洲解决了，日本解决了，印度解决了，全世界其他地方也正在解决，该轮到中国了；打破分割就是管技术和管企业的部门间，应有高层协调体制和融合机制，以保障和推进非信息产业部门的IT应用；税费攻坚是指免费缓税，取之予之。

　 姜奇平认为只有在宏观全局上着手填平这些数字鸿沟，中国才能真正具备电子商务赢利的大背景。

　 电子商务赢利的基础是练内功

　 最近FM365议论很多，业内不少人表示看不懂FM365的赢利模式，联想FM365总经理杨洁认为FM365只是联想整体做Internet战略中的一个亮点。她反问“单看这个点时，你可能会清楚赢利模式吗？我们相信九、十月份推出整体模式时那是一个很好的赢利模式。”

　 就在众多网站还没有大谈赢利问题时，杨洁指出从去年年初开始，联想已经实现了主营代理商从网上定货的流程，目前网上的营业额已经到了10亿美元，在这个系统中下游的代理商可以通过这套系统查询它每一笔定单下单的时间，它每一笔定单目前的状态，是在车间里、配货阶段、还是在路途中。

　 10亿美元，这是一个令人兴奋的数据，杨洁以为电子商务赢利的基础是练内功。“现在有很多网站型的电子商务公司，他们的优势是意识比较超前，他们了解互联网的特征、特质，他们跑得很快。但只有网站，没有一个非常好的管理，没有新规则，没有信息化，肯定不适合做电子商务的企业。从另外一个角度说，真正的电子商务发展非常重要的是传统企业如何尽快实现电子商务化。联想本身这个企业，虽然很多人认为联想是个传统的PC企业，但实际上我们内部在做着非常多的电子商务基础工作，”杨洁表示联想在从一个传统企业转变为一个电子商务的企业的同时将着手帮助中小企业和一些国有大企业做电子商务，把很适应中国企业的这一套解决方案，把它做成针对大中小型企业，甚至针对ISP和电信级企业不同的模式。

　 1995,1996年时联想建成了一个非常好的广域网，1997年时做到了内部办公自动化，并开始使用邮件系统，到现在几乎所有的联想办公点都可以上到这个内部网。不同级别的人可以随时看到公司各级别的的运营状况、费用情况。甚至日常的定餐、定车，购买办公用品，都通过网络。

　 1999年时，联想耗巨资大概四、五千万历时一年多上了ERP系统。ERP系统实际上是企业资源管理系统，它把上游的供应商，和下游的代理商，做了非常好的结合。如果你不上这套系统，你跟国外的大的企业根本就无法接轨。如果你不做好这块儿，实际是无法提高效率的。杨洁强调这是电子商务的基础。“企业电子商务的过程决不是简单地将你目前的流程电子化的过程。它是按照新原则、新规则、新程序，进行重组的一个过程。在这重组过程中有非常痛苦的地方。比如，它意味着权力的再次分配。比如，原来采购需要五个人签字，现在，按流程就只需要一个人签字。这些均需要建立在一个管理架构上。”

　 杨洁说：过去从代理商通过传真下定单，到确认发货出来，是九天的时间，而现在已经缩短到4.5天。效率有很大的提高。另外，原来一个商务员每天最多能处理两百多笔定单，现在能处理五六千笔的定单。现在我们库存的积压比原来降了60％。同时我们和新加坡、台湾的企业合作实现了“零库存”。即我所有的库存都在供应商的库里。我生产线后物料管理中，我的警戒线一到系统会自动发一封email给我旁边的厂商，告诉它我已经不够了，你要按照计划给我补充多少过来。供应商立刻就会把物料送过来。资金周转的天数也有明显增加。

　 目前联想产品的流程是用户下定单后自动进入ERP系统，查看有没有库存，有没有原材料，如果没有，要到哪儿去采购。这一系列生产定单的条件，它就会计算出来，并得出需要多少天供货。然后把结果返给用户，如果用户同意，就立刻给生产线下单。杨洁透露联想将推行的是增值管理。一是客户管理部分。比如联想马上要上的是客户关系体系，任何一个投诉来了以后，系统会将这个投诉转给我，要求我在两天内回复。如果我到最后一天没有回复，系统会首先提醒我，必须要回复，你的时间已经到了。同时它会给我的上级发一封Email，告之你的下级收到了一封投诉，他没有回复，你要督促他回复，如果他不回复，你就要回复。而是供应链的管理，从采购开始，一直到最后的出货管理非常重要。每年如果生产两百万套电脑的话，我们的厂分布长江南北两个地方，它们每天要进行数据的交换。长江以北是谁供货，长江以南是谁供货，这个量是非常大的。它整体的物流的控制，这个量是非常大的。三是产品开发管理。现在产品的开发已不再只是一个人的事情，或者一个team（团队）的事情，它可能关联到上下游所有的厂商，那么大家可以在一个共同的平台上，共同来设计开发这个产品，进行数据信息的交换和沟通。

　 我们不是造一个网站出来，然后再填充

　 梅林正广和做电子商务最自豪的就是从第一天开始，每年都在赢利。

　 常务副总经理章莉解释说关键是应用互联网这个最先进的手段来改造你传统的供应链，降低成本，提高速率，比如原来只能大众化服务，现在就可以做到个性化。比如原来你不了解你的客户在哪里，他有什么样的需要。有了互联网技术，你就可以跟踪他。以大米来说，这个客户买大米，你就可以知道他多少天来买一次。推出新的商品以后，有多少客户马上就会接受。技术为市场销售提供了很大的空间，为今后的增值服务也提供了很大的空间。从这个角度来讲，赢利是必然的。

　 梅林触网的过程，章莉这样表述：这是市场发展过程中必然形成的。它走的路不是先从国外学一个经营的理念，根据这个经营理念造一个网站出来，然后再去填充。它是在我们的企业发展和做传统商务的过程中，市场逼着走上这条路。

　 梅林走的路是从原来传统资源出发，进行改造，在改造中，又从市场未来的发展引进了新的东西。从生产到直销的供应链，应该怎么走成功，是由商品的特性、销售的需要决定的。最开始梅林只是销售自己的水，建起了网络的客户管理中心和配送体系。这一体系是不是单独就为一家企业服务呢？梅林觉得可以为为更多的商品服务，于是搭起这个商务平台。商品也从一种扩展到了现在两万种商品。然而两万多种商品搭你的平台，原来的客户呼叫中心callcenter就不行了，必须要用互联网，才能把更多的商品展示在更多的客户面前。

   这样梅林先从电话开始，然后把通信技术和信息技术相结合，建立起了callcenter，在这个基础上，再把callcenter和互联网相联系，可谓三级跳。谈到电子商务的好处章莉指出首先是体现在库存上，现在梅林整个销售量是三亿人民币，却只用一千平米的仓库。这在传统的商业中是完全做不了的。而今年开始像体育用品、家电、百事可乐等大客户将退出梅林的库存，从理念上实现零库存；第二，现在梅林每天处理的定单是三万个，包括电话和互联网进来的，在过去三万个订单不知道要用多少个人来处理，而且将来不管是用PC，用电话，还是用WAP都在同一个数据库里处理。

　 下半年，梅林计划把callcenter、互联网、整个的数据库连在一起以后，利用互联网技术，把规模扩展到全国，章莉很有信心地说，这样成本将进一步降下来，“我们会大幅度地推进我们这一方式，把callcenter和互联网相联系的方式，迎接WTO的挑战。世界上很多的跨国公司，进入中国是看中中国的市场。而我们用这样一种方式来占领中国市场的话，将会使很多跨国公司进入你的市场时，它会依靠你。”

本文原载于ERP门户