美的成功实施Oracle ERP2002-5-4 21:05:32【作者】 AMTeam.org 【进入论坛】
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美的成功实施Oracle ERP
www.topoint.com.cn 2002-4-5
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实施背景及效果
美的集团从1994年开始考虑企业的信息化建设。当时企业内部面临如下困难：随着企业规模的扩大，手工管理已经无法满足企业管理的要求，按照各自部门的要求编制的零星管理软件也无法满足整个企业管理水平的提高，企业决策缺乏准确、及时的数据；企业生产、经营中的许多环节缺乏先进的管理方法；产、供、销脱节，库存资金很大；上市公司对外披露信息慢；成本计算不准确；市场变化快，企业的应变能力不强；对分公司异地仓库管理困难，资金损失严重；企业内部重组后无灵活的管理信息系统提供支持。
在外部,从1995年开始，消费产品出现了供大于求的局面，家电行业竞争日趋激烈。
当时企业面临的抉择是：大规模招聘人才自编软件，还是购买大型ERP软件?经过调查，最后决定购买大型ERP软件。
美的集团下属的主要公司从1999年开始全面应用了Oracle ERP系统，非制造业全面实施了Oracle的财务系统。企业内部的产、供、销、财务、成本通过软件提供的功能，完全实现了电脑化、集成化、自动化，为管理人员提供了强有力的管理工具，提高了企业整体管理水平和竞争力。
在企业外部，关系紧密的供应商可以通过电话线或其他通信手段登录美的集团的ERP系统，可以了解美的所给予的定单情况，提高了与供应商的沟通效率。目前我们正在紧锣密鼓地把ERP系统与第三方的B2B网站全面连接。
我们通过市内租用有线电视网，本市以外租用DDN专线，实现集团内及全国销售网络(16个省)的连网，销售信息实时、在线传到我们的ERP系统，实现了销售管理的监控，营销效率得到了提高。目前我们正在开发基于Internet环境的销售管理系统，估计半年后可以投入使用。
据不完全的统计，实施ERP后，各分公司的产、供、销总体运行效率提高30％左右，库存降低30％左右，产量增加30％以上，成本降低5％以上，上市公司对外披露信息大大加快，由于完善了异地销售的管理，因此每年为公司节省大量的资金。
选型经验
1.ERP项目预算
在充分调研后确定项目的预算，如果公司有足够的财力，那么不要因为预算资金少而影响所选软件和顾问服务。有些公司未做充分调查，不是软件没选好，就是没有买足够的服务。
2.确定企业需求
对企业各个部门进行初步需求分析与调研，调查存在的主要问题，并能对整个企业按照全局、整体、集成的观念进行提升与归纳，编写出《企业需求分析报告》。该报告重点介绍企业规模、生产类型、销售的分支机构、企业未来的发展，关注从总体层面要解决的根本问题、普遍存在的问题、最急需解决的问题。
3.确定软件的选型标准
·软件：功能上适合电子商务时代的应用，且能解决企业关注的主要问题；技术上具有先进性，能适应企业的变化与机制创新；价格越低越好。
·实施服务：实施队伍经验丰富，真正完整实施过一个企业的ERP系统，技术支持服务一定要本地化。
·软件公司：考虑软件公司在软件行业的地位、在ERP市场的地位、在电子商务应用方面的策略、未来的发展趋势与发展战略。
·实施案例：国内要有ERP成功实施的案例，不要做试验品，最好是国内同类型的企业。
4.根据企业需求及软件选型标准选择软件及服务
5.ERP软件选型的特殊性
既要选好软件，又要选好顾问服务和支持服务，无论多么好的软件，如果没有有经验的顾问队伍来协助实施，那么ERP的实施是不可能成功的。
实施准备
(1)对相关员工做好实施ERP意义、方法的宣传和动员工作。
(2)对相关员工做好业务流程重组(BPR)、公司管理、职权职责、管理方法、可能发生改变的思想动员工作，使员工对未来变化有心理准备。
(3)确定实施ERP项目的组织架构，包括ERP项目领导小组和ERP项目组。ERP项目领导小组由企业最高领导层组成，ERP项目组构成人员是业务部门骨干、IT技术人员。
(4)提交《ERP项目总体实施方案》，方案内容包括实施目标、实施架构、实施架构人员的职责、实施计划、实施相关人员职责、项目管理办法、培训计划等，并请最高领导审批。
(5)召开实施动员大会，宣布《实施总体方案》，最高领导表明对项目的重视、支持、决心、信心。
(6)对实施人员做相应的软件、实施方法、项目管理、开发工具及数据库、硬件、操作系统等相关的培训。
(7)创办《实施ERP月报》，介绍ERP原理及实施知识、介绍ERP实施各方面的进展情况及存在的问题，管理人员也可以介绍应用ERP的感受，公布《ERP应用的考核结果》，起到监督作用。
实施过程
(1)调查分析阶段 了解管理业务与流程等要尽量详细和充分。顾问先提供一套业务调查分析提纲，让实施人员及业务部门填写，再经过反复的现场调查才能编写完成《管理业务需求与分析报告》，并提交业务部门确认。
(2)方案设计阶段 方案设计内容要完整，要覆盖全部管理业务，且最好有两套方案供选择。方案设计完成以后，必须召开相应的方案设计确认会，请领导对关键业务流程及管理方法、相关部门的管理职权等进行确认。
(3)新老系统并用期 新ERP系统与旧系统并行时间不宜过长，如果并行时间太长，管理人员的工作量增加，且刚开始投入使用时，应用效果不明显，易导致抵触和不积极使用情绪。根据我们的经验，财务并行1个月时间(财政部门要求3个月)，车间管理并行1个月时间，MRP需要并行2个月时间。
(4)模块上线 在任何模块上线前，系统一定要提供符合相关部门要求的最基本报表和单据的打印程序，如果不能提供，那么要迅速组织人员开发。
(5)数据 数据准备要完整、准确。数据准确要有一个过程。该过程需要并行或运行一段时间来解决。
(6)系统分期上线 一般整个ERP系统分期上线，要把握好相关模块之间的衔接和集成，要有不同时期的业务处理解决方案。如这一步处理不好，则会造成业务或数据混乱。主要把握这几方面的衔接：财务总账与应收、应付、资产管理的衔接，采购、销售方面与财务应收、应付的衔接，车间管理、成本管理与总账的衔接，采购、车间管理与计划管理的衔接。
全面上线与运行管理
(1)全面上线时并不意味着ERP实施真正成功，对应用单位来说任重道远。要把公司的ERP应用推向一个惯性轨道，推向一个真正全面集成的境界，必须做到以下几个方面：财务已经完全和采购、销售集成；采购定单除特殊情况外一律是MRP运行产生的；车间的车间任务除特殊情况外，一律是MRP运行产生；成本模块真正投入使用，销售部门提供了大部分领导关心的信息。
(2)为了把ERP应用推向一个惯性轨道，ERP部门必须会同相关部门制订一套完整的ERP运行管理条例，该条例是企业规章制度的一部分。还应有相应的ERP应用考核条例。
公共问题及解决办法
对于一般的企业，ERP的整个实施与应用过程一般要经历实施困难期、应用困难期、ERP人才流失困难期。在实施中应注意解决以下问题：
1.领导的重视程度及方式
从人、财、物方面要给予支持与重视；参与ERP项目的实施过程，特别是关键业务的方案确认；进行业务流程重组时，遇到问题要能及时给予解决；实施期间，领导除了重视市场与销售外，还要将其作为内部管理的一项最重要的工作来抓。
2.明确实施责任
(1)领导(包括部门领导)：积极参与，项目遇到阻力，给予支持，关键业务必须及时拍板。
(2)管理人员:积极参与培训，理解、掌握业务方案，协助领导确认方案。
(3)实施人员：培训管理人员，掌握软件实施过程全过程，对管理人员进行指导，协助制订各种业务方案及后期应用提高与维护。
(4)顾问：知识转移给实施人员，实施过程的全程指导，制订实施过程中的各种业务文档。
3.明确客户化开发原则
一般不修改主要业务流程；对于管理需求尽量通过软件功能来实现，尽量少开发；如确实需要大量开发，则一般采用外挂方式。
4.关注关键业务
(1)实施后细枝末节的管理可能效果不好，但不要因为细枝末节问题解决得不好，而把关键的业务与应用好的一面全盘否定。
(2)实施初期，不可能非常完美，不可能把关键业务和非关键业务都解决得非常好，要有这方面的思想准备。
5.重视基础数据工作
要制订详细的数据输入管理流程，特别是公用数据和跨部门得到的数据；最重要的数据有：BOM、物料主文件、资源、工艺流程、科目等。
6.确定明确的目标
(1)ERP并非万能，不要把ERP不能解决的问题也放在ERP的实施目标上。
(2)要制订阶段目标，针对不同阶段有不同的目标。不同的实施阶段有不同的应用效果，全面上线也不可能立竿见影，一般要经历半年以上，且真正全面集成使用后效果才明显，而且用的时间越长，ERP的应用效果越明显。
7.重视培训
无论哪一层面，时刻遇到问题，时刻进行培训；实施人员要做软件功能和技术的系统、全面培训；中层干部要多进行观念变革、整体观念，应用ERP后管理模式的培训；管理人员主要是原理培训、观念改变培训，针对不同管理业务的专题培训和操作培训；培训的教材要有针对性。
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