一种常用的绩效考核系统

PBP绩效考核体系

在人力资源管理中，员工绩效考核一直是一个很困扰人力资源主管及公司领导的问题。

一般地，以考核作为员工奖励、调薪、晋升、岗位调换的依据；另一方面，如果公司建立了科学的考核体系，那么员工考核作为其个人职业生涯中的一份份记录，往往是员工职业生涯顾问（这个角色一般由专职的人事主管或上司、公司老板充任）对其"诊断"、 开出"处方"的依据。因为一个人的能力、素养、言行等在一定时期内是稳定的，顾问可根据这样的描述，设计针对个人职业发展的方案，决定与其沟通的内容，或决定对其培训、转岗、调职等。建立了科学的考核体系，就能充分发挥人力资源的效用，防止人与事的不匹配，并减少了人才的流失。

    现代企业的典型特征是分工与协作，个人对企业总产出的贡献很难精确计算；再由于"信息不对称"及"经济人效用最大化"的存在，会产生"搭便车"、"偷懒"、"逆向选择"等"道 德风险"；为降低代理成本，提高企业组织效率，必须建立全员考核制度、采取有效的措施约束、监督雇员的行为。但由由于考核是由多方参与，在考核过程中，除受参与方个人主观性的影响外，考核体系的设计非常关键。在实践中，我们发现了很多流于形式的考核办法与考核标准，很难对雇员产生激励、行为导向、约束和监督的效果。

PBP考核体系在总结了多种考核形式，研究了多家考核体系的设计后，开发出来一种新的PBP，它适用于一般的工业、贸易、服务业。

PBP-"业绩（成就）+行为+发展潜力"组合：

P-Performance：成绩、成就、业绩记录；

B-Behavior：行为、举止、习惯做法的观察描述；

P-Potential：潜能、发展潜力、素质的评价。

分别对经营人员、管理人员、技术人员、一线操作人员设计不同的考核标准，并对P、B 、P分别取不同的权数，计算综合的成绩；总经理考核办法参照另行制订，由董事会、监事会实施。