联想公司的人力资源实践

联想公司的人力资源理念及政策

一、       公司介绍

联想是由中科院计算所11名研究人员，在1984年11月开始创立，初始投资20万元人民币。发展到今天，员工人数达11000余人，2000年销售收入为243亿元(29.35亿美元)。1994年在香港联合交易所挂牌上市，市值现已达到约500亿港币，位居香港股市十大上市公司之列。

2001年第5期《财富》杂志（中文版）评选“中国最受赞赏的企业”，联想整体排名第三，而在“管理方式最创新的公司”和“最令员工满意的公司”的评选中位列第1名。

l        联想的使命：提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩。

l        公司远景：10年内成为全球领先的高科技企业，进入全球500强； 2003年实现600亿销售收入； 力求进入所参与业务领域的市场前三名。

二、      联想人力资源模型

联想认为“人”，对于企业是最为重要的，是公司最根本的核心竞争力。在所有工作中贯彻人才意识，围绕员工价值承诺（创造发展空间；提升员工价值；提高工作、生活质量），完成人力资源的核心工作：吸引人、留住人、培养人、用好人。

l        Strategic Partner、Strategic HR Planning

联想已经制定新的三年战略，在中长期战略的指导下，公司每财年初也会制定财年的目标，相应地人力资源也有中长期和年度的规划。比如，根据公司三年战略，分析了人员需求状况，根据环境分析和SWOT分析，制定了人力资源战略原则及框架战略原则：

1        根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程

2        科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法

3        提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传

4        完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略

5        建立适应未来业务及业务运营模式（如；联盟）的特点建立多元化、灵活的薪酬制度

6        规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系（例如：专业职称体系、培训、轮岗）

7        建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间

8        建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统

l        Culture and Image

从联想文化的发展来看，是从提倡个人上进心开始的生存文化，到倡导规范、纪律、协同的做事文化，再到讲求开放、尊重与创新的亲情文化的过程。公司提倡对事要“严格、认真、主动、高效”，而对人要“平等、信任、欣赏、亲情”。在推行业绩导向的文化的同时，提倡亲情的重要，使企业文化更具包容性。

l        Organizational Design

联想人力资源管理中，组织结构的变化具有企业自身鲜明的特点：根据公司每财年的目标，在财年初对公司的组织结构进行重新规划和设计，公司每个新的财年将会在全新的组织结构中运行。

如此频繁的组织机构的调整，一方面从组织和人员上保证财年公司的目标的实现，保证公司集权控制的需要；但另一方面，也会影响人员的稳定，造成好的经验不能有效的继承和利用。

l        招聘和职业生涯设计

联想招聘的理念是：不唯学历，重能力；不唯资历，重业绩。

对人才的要求包括：

1)      上进心、责任心和事业心；（对普通员工要求有上进心、对中层员工要求有责任心、对高层员工要求有事业心。）

2)      韧性、创新精神；

3)      做工作与生活的主人；

4)      沟通能力；

5)      学习型；

6)      良好的专业背景和知识结构。

由于公司的迅速发展、组织结构的频繁调整，造成公司缺乏对员工的职业生涯设计

。员工的职业成长是一种无规划的、自发的结果。

l        Training & Development

联想非常重视员工的培训，单独成立文化与培训部负责员工的培训工作。公司保障所有正式岗位员工每财年脱岗培训平均不少于40学时/人。培训内容分为四个方面：企业文化与战略、管理技能、职业技能、专业技能。

每位到公司的新员工，必须参加一周的新员工培训，以了解公司的发展和战略，进行联想企业文化的熏陶，进行团队的建设，并对员工在公司正常工作所需了解的规章、制度进行培训，使新员工尽快融入公司。同时，实行新员工的指导人制度，对新员工和指导人进行严格的考核，使新员工能更快的成长。

联想尤其重视各级管理干部的培训，对各级干部设立必修课程和选修课程，必须完成相应的课程，才有可能晋升更高一级的管理岗位。

联想提倡员工的多种发展途径，给员工以更大的发展舞台。

首先是轮岗。岗位的变化让员工学习到更多的技能，保持工作具有一定的挑战性，提高员工的工作满意度。

其次是专业序列的晋升。公司已经完成研发和工程系列的技术职称的评定工作，随后还将开展市场、管理等序列的职称评定工作，建立和完善公司的专业序列体系，为专业技术人员开拓成长的道路。

最后是行政职务的提升。由于公司业务的快速增长、财年组织结构的调整和能上能下的干部机制的执行，大量优秀的、具有管理才能的员工成为中高级管理人才。

l        Performance Measurement

联想实行全面的目标管理，根据目标的实行情况，进行部门和员工的季度和年度的考核，考核结果和员工的工资、奖金、培训、调岗、晋升等密切相关。部门考核的内容包括经营指标、业务指标、满意度指标；对员工的考核内容包括工作业绩、工作表现和工作能力三个方面。在季度考核中，以工作业绩为主要内容；年度考核，在考察工作业绩的基础上，主要考核工作能力的改进与提高，是全面的考核，是季度考核的补充与提炼。

l        Compensation

联想实行多元化的薪酬制度和激励措施。员工的现金收入包括工资、奖金、股票期权等，以岗定薪为主，同时兼顾个人能力和业绩。

根据岗位描述，利用CRG评估工具根据从七个方面（对企业影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、工作复杂程度、解决问题难度、环境条件）对某个岗位进行评估，确定岗位定级。然后，根据员工与岗位的匹配程度，确定员工的个人定级。个人定级对应的数值作为员工工资的基础，同时根据考核结果，确定员工的月薪。

奖励包括部门级和公司级的评优和事件性的奖励、特殊奖励、年终红包等。

联想是一家香港上市公司，根据香港联交所的有关规定，公司已经实行股票期权计划，作为一项长期激励项目。

公司除岗位工资体系外，对一些特殊的员工，如直销人员、录入员、司机、维修人员、CALL CENTER接线员等，实行特殊的工资体系。

l        Benefits

公司根据国家和所在的法律和政策，为员工缴纳各项社会保险和住房公积金。包括基本养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、女工生育保险以及住房公积金等。在没有社会基本医疗保险的地区，公司负担员工医疗费用的80%，其他部分员工自己承担。

同时，公司也非常重视员工的休假和其他福利。在公司工作满一年的员工可以享受每年10天的带新休假，并随着员工在公司工作年限的增长，带新休假的天数也会逐渐增加。对在公司工作满5年的员工，公司会统一组织，并资助员工出国休假。

l        HR Information Systems

联想一直非常重视信息化的建设，从1996年开始建设公司的ERP系统，使用的是德国SAP公司的R/3系统。公司的日常供应、生产、销售以及财务管理都是通过R/3系统进行。人力资源管理中的人事信息、组织和岗位管理也都是通过R/3系统这个平台运行。按计划本年度将完成员工的时间管理和薪酬福利模块的开发和上线运行工作。

l        Employee Relations

联想的员工关系工作，包括新增员工档案的调入、劳动合同的签订；员工的年度健康体检；生病员工的看望；生活困难员工困难补助的发放；职称评定等。

由以上的分析可以看出，联想的人力资源管理在各方面比较平衡，但需要在员工职业生涯设计、员工关系等方面加强。

以下对联想薪酬福利体系进行详细介绍

（一）   原则：

1、发展目标：考虑不断变化的经营需求和外部市场因素制定薪酬计划，确定公司员工现金收入达到同行业外企的75分位线水平。

2、发展原则：

l         与公司经营和人力资源目标相一致，薪酬总收入的水平定位，充分发挥吸引、保留、激励的作用；

l         有效的成本管理以确保整体薪酬支出的回报最大化；人力资源总成本（包括薪酬及福利等）与公司营业额的百分比与上年持平或有所下降。 

（二）   具体结构：

薪酬结构主要由四个部分构成：月收入（工资、津贴、表彰奖）；红包；福利（社会福利、公司福利）；股票期权。

（三）   设定薪酬结构的考虑因素：

1、公司的基本薪酬政策：

l         在公司战略的指导下制定人力资源战略，确定公司的薪酬政策，通过参加一年两次的薪酬调查，确定公司在业界的收入水平。

——领先标准：年初预测到增长率，调整时处于市场领先状态，年底与市场持平。

——落后标准：年初与市场持平，年底低于市场水平。

——落后-领先标准：标准工资在年内50%领先最近新的市场工资水平。

l         建立每个级别的标准工资。

l         对员工的类别制定不同的工资政策，如职能管理类、技术类、市场类、客服类、生产类等。

2、根据薪酬政策，决定公司具有竞争性的工资标准。

3、确定不同类人员的薪酬结构。

（四）   3P薪酬管理：

1、岗位（Position）：根据公司战略，制定公司的组织结构，按照目标、责任的分配确定岗位，进行岗位描述及岗位评估。

2、个人（Person）：根据个人能力的概括，对其能力进行评估，确定能力等级（即与岗位的匹配程度）。

3、绩效（Performance）：根据目标设定，对其业绩进行考核，衡量目标达成的效果。

     以岗位定薪：为岗位付酬

以能力定薪：为能力付酬

以业绩定薪：为业绩付酬

联想的定薪原则：以岗位定薪为主，综合考虑能力、业绩定薪

（五）   工资的确定流程：

1、工资的定义：

不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供或将要提供的服务，可以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇佣合同支付的报酬或收入。

2、定级的分类：

1）岗位定级：指对某个岗位的工资定级（针对岗位而非具体人员），记作N。

2）个人定级：指在某个岗位工作的员工本人的工资定级，记作M。

l        试用定级：指试用员工的试用期工资定级。

l        转正定级：指试用员工试用期满后的转正定级。

l        调整定级：指除上述两种定级以外，年初公司统一的调整定级及在财年期间由于岗位变动而进行的工资调整定级。

3、定级的原则：在岗位定级、个人定级的原则下，要与本部门现有员工进行充分比较，并保证部门内部员工定级的公平合理。

1）   岗位定级：根据岗位描述，利用CRG评估工具根据从七个方面、十三个纬度对某个岗位进行评估，确定岗位定级（针对岗位而非具体人员）。

2）个人定级：根据员工和岗位的适岗程度确定员工的个人定级。

（六）   月薪的确定原则：

     月薪 = D * P * Q * 个人定级工资

       D ── 地区系数；

       P ── 部门季度业绩系数；

       Q ── 个人季度绩效考评表现系数。

1、地区系数D的确定

    根据统计年鉴及部分调查结果确定不同城市的地区系数。

  2、部门季度业绩系数P的确定

l        任务指标及完成比例的确定：

每财年初，由企划部牵头提出公司各部门的业绩评价指标，经公司总裁室批准后作为部门业绩考评的依据。

l        根据部门业绩完成情况确定各部门的季度业绩系数P。

  3、个人季度绩效考评表现系数Q的确定

根据各级干部和员工各季度工作业绩和工作表现，在每季度末由直接上级对其进行绩效考评，每个绩效考评的结果对应相应的表现系数Q。Q值的范围从1.2—0.85。

4、支付特点：

l      基本收入的保证，“刚性”很强。

l      是岗位价值、个人价值的体现，体现了相互间的差别；

（七）   表彰奖的确定原则：

1、分类：“公司表彰奖”和“部门级表彰奖”两类。

2、支付特点：

l      是奖赏性的，激励效果较好；

l      与业绩挂钩，可以波动；

l      “后发性的”，风险较小。

（八）   津贴的确定原则：

1、分类：外派津贴、特殊岗位津贴。

2、长期外派（外派时间为12个月以上的员工）会享受外派津贴，津贴的数额与派驻地的地区和派出员工的个人级别工资有关。

3、短期外派：外派时间不足12个月的员工，每月补助固定的数额。

4、特殊岗位津贴：主要制生产线上特殊工种的工人。

5、支付特点：

l       补偿性的，因岗而易；

l       灵活可变动。

（九）   红包的确定原则：

         红包= T * Q * H * 个人定级工资

         T：时间系数，T = 工作月数/12

             工作月数 = 到岗月数 – 缺勤月数

         Q：年度绩效考评表现系数；

         H：年度公司业绩系数；

1、         根据当年公司利润的完成百分比，确定系数H；

2、         根据四个季度绩效平均分和年度评估重点项目得分的加权平均的结果，确定年度绩效考核成绩。

（十）   股票期权

1、定义：

股票期权，是指公司为了激励员工，使员工的个人利益与公司的整体利益有机的结合起来，允许满足一定条件的员工以公司规定的优惠价格，认购一定数量的公司股票的权利。

2、意义：

l        吸引最优秀的人才，有效地激励员工参与公司的发展；

l        通过对股权的分期兑现，激励骨干员工长期稳定在公司发展；

l        将对过去业绩的奖励变为对未来盈利和收益能力的预期----长期激励。

3、持股范围：公司骨干员工

4、入围条件和分配依据：

根据定级和工作年限。

5、操作说明：

认股权操作可分成授予认股权、行使认股权、股票交易三个环节。

1）       授予认股权：是指联想集团有限公司董事局以书面通知的形式通知员工，确认该员工享有按照一定的条件、以优惠的价格认购一定数量公司股票的权力；

2）       行使认股权：是指员工依据股票交易所和公司的规定，按照授予通知中规定的优惠价格支付认购款，以享有公司的股票；

l        认股权在冻结期内不能行使。

l        员工在《认股权通知单》注明的分配数额的范围内，可多次行使。每财年内的行使认股权数额最高不得超过每年认股权分配总额的25%。上财年未行使的额度可顺延至下财年累计行使。

l        员工在行使认股权时，须书面提出行使申请。

l        员工行使认股权时，需按照国家和公司的相关规定，支付认购款及有关费用。

l        所授予的认股权最长的行使期限为自授予之日起十年，到期未行使的认股权按照员工自动放弃处理。

3）       股票交易：是指员工将自己通过行使认股权所拥有的股票在股票交易所进行交易，获取收益的过程。