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“失败综合症”影响组织健康

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2002-3-22 21:21:45【作者】 AMTeam.org 【进入论坛】
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“失败综合症”影响组织健康

    制造“失败综合症”通常是在不知不觉中开始的，到上司与下属双方突然认识到相互关系已经变了味的时候，就已经患上了这种综合症。
    导致这种综合症的病因之一来自于管理者。在实际工作中，管理人员很容易主观地将下属员工划分为两种类型：工作绩效比较好的人和工作绩效比较差的人，并据此予以员工“圈内人”与“圈外人”的待遇。一方面，被视为工作绩效较好的下属往往被管理者当作圈内人来对待，管理者认为他们是可信任的合作者，在工作中会给予他们更多的自主权，当他们取得一点点成绩时，会被夸大表扬与奖励。这个圈子中的上司与下属关系是一种互相信任和互相促进的关系。
    另一方面，被视为工作绩效较差的下属往往被管理者当作圈外人来对待，管理者由于对他们的不信任而对他们实行严格的控制和管理。即使当这些员工取得了较好的工作成绩，也很少得到上司的认可，当这些员工工作中哪怕出现一点点错误时，会立即被上司夸大指责与惩罚。正是由于这种对“圈外人”的歧视性对待和控制，使得下属感到自己的价值被贬抑，从而破坏了下属对工作的原始激发力，并最终损害了下属的工作绩效。
    另一个病因在于被认为工作绩效较差的下属员工自己的同谋作用。当员工感到非难、批评或者仅仅是缺乏信任与赏识的时候，他们会表现出以下消极行为。一方面，下属对上司的支配感到越来越疲倦，他们失去了在工作中发挥其自身主观能动性的愿望，另一方面，他们会尽量避免与其上司人员在工作与情感上的联系。被认为工作绩效比较差的下属员工为了使上司对他们的印象不要进一步恶化，他们往往遵循以下格言：“保持沉默和看起来象个傻瓜比开口证实是个傻瓜要好”。 
    “失败综合症”最令人害怕的是，它是一个自我实现和自我强化的恶性循环过程。该综合症的成本十分高昂。
    最明显的代价是，被认为工作绩效差的员工的工作潜能得不到开发与发挥。员工不能人尽其才，这不仅影响了个人的发展，而且对于员工所在的组织来说也是一个损失。
    另外，上司将过多的精力和时间用于加强对下属的监管来改进他们的工作绩效，容易使上司自身陷入事务性工作的泥潭。对此，一个替代性的办法或许是，上司让那些他们认为工作绩效优秀者超负荷工作。更大的工作量可能有助于被认为工作绩效优秀者学会更有效的工作。但是，在很多情况下，这些绩效优秀者只吸收更大的工作量以及更大的压力。久而久之，他们由于缺乏时间和精力对自己的人力资本不断进行更新和积累，而逐渐沦为平庸。由于被认为绩效不佳者的逐渐疏远，团队精神也可能受到损害。即使被认为工作绩效不佳者能够忍住自己的痛苦的时候，团队其他成员也会感到紧张。而大多数情况下，被疏远了的下属往往不会把自己的苦楚一直埋在心里，他们会寻找同情者，揭别人的短，发泄怨气，使团队工作气氛复杂化和紧张化。
    消除“失败综合症”需要所有人的努力，但管理者起主导作用。
    首先，管理人员必须意识到综合症的存在，检查自身原因，不要将责任全部推给下属。管理人员开始要积极干预所有下属的工作，然后根据绩效改进的情况逐渐减少干预。早期的指导对下属并没有威胁，因为其不是因工作绩效不足而施加的，而是有组织地用于帮助员工建立进一步成功的条件。在建立相互关系初期的经常联系，使上司有充分的机会与下属们就工作重点、绩效标准、时间分配甚至对沟通方式及频率的期望等进行沟通。这种清晰的沟通在预防综合症的内在诱因方面很有效用。
    其次，上司必须对所有下属人员的工作绩效进行客观公正的评价。管理人员应努力消除自己的心理定势，不要简单地将下属的工作绩效区分为“极好”还是“极差”，事实上，没有任何一个员工的工作绩效永远是好的，也没有任何一个员工永远是差的。上司在客观地确定员工事实上失败的程度和频率的基础上，关键在于引导，而不是简单地进行全面干预和指责。
    最后，营造一种使员工能够痛快地讨论他们的工作绩效以及与上司关系的环境。要想达到这种环境，以下因素十分重要：上司的开放程度，上司对其观点受到挑战时的容忍程度，甚至包括上司的幽默感。这种环境的直接效果就是，在问题迅速膨胀或恶化之前，上司与下属能够经常自由地沟通，防患于未然。

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