如何规避内部提升弊病

                              如何规避内部提升弊病

　　关于内部提升制度，自然有它的种种好处，也难免有一些弊端。
宝洁公司内部每过几年都要讨论，我们100多年来的这种做法对不对？
最近公司董事会又在讨论这个问题。事实上现在全球坚持内部提升制
度的企业已经为数不多了，但我们的董事会认为，我们还是要坚持这
样做。当然这在一定程度上是冒险的：一个内部提升的公司，一不小
心就会变得太内向。我们怎样处理呢？
◎外部交流
　　我们要求鼓励各级经理多跟外部交流。
　　我在公司17年了，从大学毕业到现在，我认为我有个责任就是多
跟别的公司交流。
　　许多商业协会的活动和培训也帮助我们更多地了解外面的事情。
两年前，我们人力资源部的高级经理张伟参加全美质量协会举办的会
议，受益匪浅。
　　比如最近宝洁中国公司正在推行的开放办公，就是从硅谷学过来
的。宝洁将一改过去办公间隔“壁垒森严”的情形，所有的隔墙都要
　　拆掉，大家坐在一起，工作效率得以提高，办公成本下降。这方
面的师傅是惠普，惠普公司全球范围内已经实现无线办公，大老板每
天也要跟别人一样“抢座位”，当时我们老板看得很震惊。这样看来
，我们拆掉隔墙只是第一步。
　　当然风俗习惯不是那么容易改变，所以我们要一步一步来，先从
外向型部门销售部开始，接着是人力资源部，也就是说我自己也要从
隔间的办公室中搬出来，老板跟“老百姓”一样了。

◎基层调研
　　我们要求并鼓励高级经理们多做市场调研工作。
　　公司各层必须对市场有足够的敏感，不要以为自己是总监什么的
而觉得了不起。别的公司比我们好的地方我们一定要去学习，不能掉
以轻心。每个部门经理都要了解：联合利华做了什么，强生做了什么
？我们需要经常深入市场，看别人有什么值得学习的地方。当然不是
抄袭他们的模式做法，但是你要对市场足够了解，所以公司委员会成
员每个月都要做一次市场调查，了解市场上到底发生了什么事情？所
到之处包括超级市场、分销商等，连批发市场都要去看。
　　当然，市场调研的工作不止是市场销售部门做的事情，人力资源
部门也要做。去年我跟分销商会谈了多次，问他们别的公司如何管理
销售人员，竞争对手的销售风格是怎么样的等等。
　　有些公司虽然是我们市场上的竞争对手，但我们也是可以合作的
，有时候也会互相帮忙。有一次我们的某种原材料用完了，新货还没
来———比如我们在菲律宾买的椰酱———我们只好去跟别的公司借
，向竞争对手借。当时他们教了我们一招，原来他们用的原料比我们
的质量更好而且便宜。

◎委派学习
　　我们会经常地派一些人去我们的代理商、广告商、合作伙伴那里
去观察、工作几个月。但是这不是大规模的。比如我们新加坡的财务
经理，就暂时离开P＆G，到一个与我们合作的网络公司工作一段时间
再回来，从而改进财务管理的信息系统。

◎国际化
　　内部提升还有一个缺点是大家会逐渐同质化。
　　我们尽量用国际化的人才弥补这一不足：很多高级经理来自不同
的地区，菲律宾、泰国、西班牙、德国，虽然我们工作语言、经历的
培
　　训是一样的，但风俗习惯不一样。像宝洁中国的
　　前任总裁是希腊人，现任总裁是法国人，而我是菲律宾华侨，还
有来自新加坡、苏格兰等世界各地的经理人。每个人都带来很多新鲜
的想法，比如西欧的管理方法就跟我们亚洲很不一样。
　　我们认为，内部提升制度是有缺陷的，但总是有办法解决的。
 
 

引自《21世纪经济报道》