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IBM告别郭士纳时代
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３月１日，ＩＢＭ总裁兼首席执行官山姆·帕尔米萨诺走马上任。上任之时，这位ＩＢＭ的第八任ＣＥＯ即遭到了投资者和批评家的诘问：“ＩＢＭ新的增长点在哪里？”
同样是一个寒冬，ＩＢＭ的寒冬，１０年前的１月２６日，亏损８１亿美元的ＩＢＭ首席执行官易人，６０天后，饼干大王变成ＩＴ大王，郭士纳留给了世界一个惊喜，他让在６００多亿美元年营业额徘徊３０多年的ＩＢＭ冲向了８００亿美元，牢牢地占据着ＩＴ业界第一的地位。人们纪念郭士纳不仅因为他造就了ＩＢＭ十年辉煌，重要的是他把服务观念带给了ＩＴ业。
郭士纳的“魔术之手”创造了ＩＢＭ奇迹，接班者帕尔米萨诺将如何继往开来，一时间成为广泛关注的焦点。
别了，郭士纳
在郭士纳执掌ＩＢＭ之前的全球工商界，流行着两条迥然不同的经营之道，或是通过并购进行扩张，或是单打独斗。而郭士纳受命于危难之际，挽救面临困境以至被媒体描述成“一只脚已经迈进了坟墓”的ＩＢＭ，走的却是“第三条道路——合作，合作，再合作。
今年５９岁的郭士纳被认为是ＩＴ界的传奇人物。他于１９９３年８月出任ＩＢＭ的首席执行官以后，将ＩＢＭ由一个ＰＣ机生产大户转型成了以服务和技术为支柱的更具竞争力的企业。如今，ＩＢＭ的股票价值已经增值了８００％，市值增长了１８００亿美元。最近一期《福布斯》杂志以“别了！合并与收购”为题，对郭士纳领导的ＩＢＭ在避免收购风险的情况下取得成果的宽松的合作方式给予了高度评价。
■创富ＩＢＭ
ＩＢＭ的铁血宰相
１９９３年４月１日，愚人节。郭士纳从前任埃克斯手中接过ＩＢＭ的权利之柄，担任董事长兼首席执行官。在纽约希尔顿饭店的新闻发布会上，人们对他充满了好奇，让一位外行来执掌全球最大的计算机公司，这事还发生在极为官僚和保守的ＩＢＭ内实在是不可思议。郭士纳贯穿整个发布会的主题就是：“我是新来的，别问我问题在哪儿或是有什么解答，我不知道。”但是他说自己学习速度很快，而且有勇气采取严厉措施。实际上，在那一天他已明白无误地发出了改变ＩＢＭ的信号：他与众不同地穿着蓝色衬衫。
会后，郭士纳走进了阿蒙克总部三楼东南角的办公室，这儿可是ＩＢＭ的最高权力中心。当然，坐在这个位置上也并不轻松，许多人对依靠经营香烟和快餐起家，对计算机业纯属门外汉的郭士纳担任此要职冷嘲热讽，戏言他要为ＩＢＭ收尸。然而，郭士纳却用实际行动有效地回敬了那些人。
众所周知，ＩＢＭ长期以来执世界计算机产业之牛耳，被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒。但是在进入２０世纪９０年代后，这位蓝色巨人却变得步履蹒跚，甚至到了崩溃的边缘。１９９２年，郭士纳上任前，ＩＢＭ亏损达５０亿美元；１９９３年，郭士纳接掌时，ＩＢＭ这个计算机制造业的龙头企业已经开始走下坡路，正面临着被肢解的危险，在郭士纳上任后的第一年，ＩＢＭ亏损达８１亿美元；１９９４年，ＩＢＭ盈利３０亿美元，此后连年丰收。
“郭士纳的个性比钉子还硬，目前ＩＢＭ困难重重，正需要像他这样具有超凡才干的人。”ＩＢＭ的一位高级主管曾这样评价道。郭士纳在接管ＩＢＭ后，没有更换ＩＢＭ绝大多数高级主管，但他通过自己的行动和强硬的言论力量扭转了ＩＢＭ“遗老遗少”们的作风和思维方式，直切ＩＢＭ市场运作的积习：官僚模式、市场冲击力锐减、研发周期缓慢、企业运作成本昂贵、大锅饭等等。面对着企业内部和外部的批评指责，郭士纳坚持采用休克疗法，大幅削减成本，并成功地说服董事会进行结构重组——“如果企业的高层没有决心拿出起码５年的时间来进行改革，那么机构性的重组很难成功，而且难的并不在开始，而是将变革推行下去，直至达到目的”。同时，他还积极废除各项陈旧僵化的制度，诸如在员工服饰方面的规定以及不必要的各类会议；他还采用股票期权和金钱奖励相结合的办法来激励下属。
然而在排除异己方面，郭士纳也是毫不手软的，即便是他的哥哥也不能例外。可以说，郭士纳对其兄迪克的处理曾在ＩＢＭ内部引起不少争议。作为一个热情、善于社交、广结人缘的高级主管，迪克算得上是ＩＢＭ传统的代言人。１９６０年，迪克进入ＩＢＭ担任工业工程师，后晋升为ＩＢＭ亚太区总裁。１９８８年，他受命负责处理纷繁复杂的ＰＣ业务。然而就在他走马上任之前，因患莱姆关节炎而不得不离职，尔后又因公司的一项为期３个月的咨询项目重返ＩＢＭ而此时正值郭士纳接掌ＩＢＭ之际。作为ＩＢＭ内守旧势力的代表，迪克最终在他与郭士纳进行的一次会谈后离开ＩＢＭ。
在经营管理理念上，郭士纳总是想办法使公司的发展方向让每一位员工知道，而这通常是一家大公司最困难的事情。他打破了过去ＩＢＭ等级森严的做法，直接用电子邮件和员工通信。比如说如果今天美国总部宣布了公司的全球业绩，那么第二天早上全球２０余万员工的电子邮箱里就会有总裁的详细报告。他每去一个地方都要专门安排一个小时与所有的员工见面，讲一下公司的方向，然后留下４５分钟，让员工举手随意向他提问。于是他总有办法听到客户的声音，听到员工的声音，看到市场的变化。
最终，郭士纳没有让对他有所期待的同仁们失望。在他的９年任期内，郭士纳做出了两个最为重要的决策：一是否决了拆分公司的提案，而是使ＩＢＭ的触角向全球扩展，业务更加多元化，从而使ＩＢＭ避开了高科技产业萧条的影响；二是改变了ＩＢＭ的经营模式，使其经营重点从硬件制造转向提供服务。如今，ＩＢＭ的全球服务已成为这家公司效益增长最快的一个部门，并且已经占全公司销售总额的４３％。
巧用合作战略
ＩＢＭ逆风飞扬
近年来ＩＢＭ的上升态势非常引人注目。在作为竞争对手的各公司因经济萧条旷日持久而全线崩溃的情况下，ＩＢＭ的每股盈利急升，这在很大程度上得益于ＩＢＭ所实施的巧妙合作战略。在郭士纳的领导下，与曾经是自己竞争对手的软件公司携手合作，停止了许多应用软件的开发。这项战略使ＩＢＭ获得了巨大的利益和发展动力。
１９９９年１１月，郭士纳制定了与独立软件公司进行合作的方针。在商用软件领域，美国微软公司和德国ＳＡＰ公司具有压倒性优势，ＩＢＭ则一直处于亏损状态。郭士纳由此断定，对顾客来说，并非任何东西都要用ＩＢＭ的产品。于是他决定从商用软件领域撤退，而利用合作战略填补这块空白。而与此同时，郭士纳也意识到，销售合作如果没有出售对方产品的热情而只是徒具形式，那么将告吹。因此，他积极促成ＩＢＭ与软件公司达成一系列协定。７万多名ＩＢＭ的营业负责人和销售代理店接受了与合作伙伴软件有关的培训，以便在向客户出售信息系统时推荐合作伙伴的软件。
如今，郭士纳推行的联盟和利润分成合作模式已经涉及计算机服务及各个竞争性领域。利用这种模式，ＩＢＭ在服务器、存储设备和数据库等关键领域都扩大了自己的市场份额。作为全球计算机服务业的领先者，ＩＢＭ同时也扩大了自己的硬件设备与软件的销售。在美国西贝尔系统公司与ＩＢＭ的合作过程中，美国西贝尔系统公司将本公司所有业务用软件提供给ＩＢＭ的服务器使用，这样，对于购买西贝尔系统公司软件的用户，ＩＢＭ将容易推销自己的服务器，而西贝尔系统公司也籍此巩固了自己作为世界最大客户管理软件公司的地位。
目前，通过开展环球服务业务，ＩＢＭ已经与７２家软件商建立了战略合作关系。而郭士纳则进一步表示，ＩＢＭ的目标是建立一个多达２００家合作企业的网络。他认为，在现在这个世界上，一家企业不可能只用自己的硬件、软件和销售队伍，必须把自己融入一个更大的生态系统之中。而他所说的这个生态系统每天都在不断发展壮大。通过这种联营合作，ＩＢＭ２００１年前３个季度就创造了２２．５亿美元的销售收入，而２０００年一年来自这种合作的经营收入也只有７．５亿美元，进步确实是明显的。在２００１年里，ＩＢＭ在郭士纳的牵引下仍然逆流而上，保持了一定的增长幅度，股票价格也上涨了３５％。在郭士纳的经营管理之下，如今的ＩＢＭ已经成为了一个不制造计算机的计算机公司，而许多美国计算机厂家直到今天才意识到不得不做这样的战略调整。
作为业界的领头羊，ＩＢＭ２００１年的销售额高达８６０亿美元，利润总额高达７７亿美元，在技术产业界仅次于微软。ＩＢＭ因此当之无愧地入选了“财富５００强”的前十名。可以说，郭士纳在ＩＢＭ１０年任期中所做的一切努力终成正果，现在，ＩＢＭ已经从废墟上再度崛起，重现昔日辉煌。 |
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