渗透战略

---CEO格瑞格·布莱德(Gregory A. Brady)，声情并茂地向亚洲各国的记者描绘着“动态价值链管理”(DVCM)的妙处。这位i2公司的舵手，偕同其战略伙伴HP公司的代表，在新加坡最豪华酒店里发布了他们的新产品。他们宣称：“我们看好亚太，尤其看好中国！”

---“i2公司亚太业务战绩的标本是台湾地区，马上就会是整个中国。”

---i2公司亚太区主席郑义陶 (Raymond Teh) 说，他会部署一连串“中国计划”，包括在中国内地设立两家新的办事处，甚至还可能把亚太总部搬至中国等。而i2科技中国有限公司总裁郭秀闲的2002年度计划中，还包括了在内地增加培训、咨询等业务，“政府关系同样是件大事！”她说。

---显然，i2公司在加速向中国市场输运它的企业管理信息化的“军火”，这已经囊括了SCM(供应链管理)、SRM(供应商关系管理)、CRM(客户关系管理)、Content(内容平台)，以及目前正大力渲染的DVCM系统。作为后来者(2000年底才进入中国内地市场)，i2公司急切看好中国市场的理由眼下更加直接：“中国加入WTO”，以及“信息化带动工业化”，都是最利好的刺激。这个“军火商”时刻期待着的中国企业管理信息化战役终于打响。

---这个转折恰恰是在2000年底。于是，i2公司在北京设立了第一个办事处，开始落根。此时，i2公司在美国以及欧洲市场的业务已经开拓了12年，累计安装了9000多套供应链管理系统(其客户价值被审计为160亿美元)。2000年，i2公司的营业收入骤升至11亿美元(比1999年增长101%)，霸占着全球供应链管理市场70%的份额。这个兴奋的公司，趁势在同年6月以价值56.2亿美元的股票购买了竞争对手Aspect软件开发公司，又在2001年3月以530万股股票(折合1.14亿美元)收购了另一个对手Right Works软件公司。同时，公司展开了疯狂的联盟，与IBM、HP、Ariba、SUN、宏道(BroadVision)等电子商务服务商都建立了合作关系。这些购并或者联盟，帮助i2完善了产品、经营模式和服务资质。

---然而，在“灾难2001年”，i2公司同样难逃厄运。美国经济下滑，尤其是IT业的衰退，折断了这家公司的“加速引擎”。2001年10月，i2公司宣布其第三财季净亏损55.3亿美元(其中包括降低账面价值47亿美元，比如坏账损失)，总收入从3.2亿美元降到1.94亿美元，而且不得不裁员1000人(占员工总数的1/5)。

---欧美市场的“不愉快变化”迫使i2公司加速开拓亚太市场。它在新加坡的亚太区总部加重了在澳大利亚、中国（包括香港和台湾地区）、泰国、韩国、印度、马来西亚等地市场的经营任务。但面对最重要、最特殊的中国内地市场，软件“大佬”i2终于耐不住了，它要加速把亚太的战略向中国渗透。它该怎么做呢？

---“我们必须有周密的战略，不断地向中国渗透。”

---“周边包围内地”是i2中国战略的第一布局——先在中国大陆周边国家或地区市场积累客户资源和市场经验，并打响品牌，再向中国内地包围渗透。“我们并不能确定中国内地市场能不能接受i2，我们只有先进入周边国家和地区，积累实战经验！”郭秀闲说。

---“追随客户”是i2的第二招。与众多“群居链条”上的跨国公司生存模式一样，i2紧紧跟随着它的全球协议客户，如Dell、通用汽车、福特、波音等。这些客户都已经在中国内地快速发展，并不断设立本土化的新公司，它们同样会把供应链管理系统的项目交给i2公司，这给了i2在中国市场练手的机会。据郭秀闲介绍，i2在中国内地设立办事处之初，所有的业务全部是原来的跨国大客户。“我们还很难找到打入中国企业的突破性机会，但是i2确实已经在内地操练了。”比如，i2承担Dell全球的供应链管理系统建设，如今Dell中国公司已经颇具规模，而且中国已经成为Dell在亚太区重要的采购和生产基地(亚太区每年约90亿美元的采购量)。在为这样一类公司做完供应链管理系统项目后，i2公司对中国内地IT制造业供应链管理的状况也就“不陌生”了。

---“接着，我们从产品和服务入手研究中国内地大企业，这才是i2在内地的真正目标。”郭秀闲说。在全球市场，通过强强联合和购并整合，i2已经形成了整套的企业电子商务价值链的高端产品和服务模式。但是，无论是这些产品还是项目实施、咨询服务，都是高端和高价的；而且i2的产品和服务基本上是基于欧美客户的需求和反馈开发完成的，一时很难把这些成型的产品和服务直接用在国内企业身上。为此，i2先尝试着把高端产品中一些适应于内地企业的模块抽取出来，进行“中国化”加工，形成“较低端、较低价位”的产品。而在实施和咨询服务方面，i2选择了谙熟中国内地企业的跨国IT公司HP为其领路。郭秀闲说：“i2正在开发一套适用于国内中小型企业的产品。在产品上必须要占主动。”

---“渗透要加速，我们与战略伙伴‘捆绑突破’，树立‘灯塔客户’更见实效。”

---即便有周密的战略部署，起初，i2在中国内地的业务并没有明显突破。落根将近一年，仍没有与一家内地公司签约。

---于是，i2决定采取“捆绑突破”，开始广泛地寻求与ERP服务商、咨询服务公司、系统集成公司、平台运营公司、补丁软件公司等“中间商”捆绑合作。这些公司在为国内企业实施管理信息系统项目时，将考虑采用i2的部分或成套软件产品，充当了i2公司产品销售的“中间商”。“我们不做ERP，也不看好ERP！”郭秀闲说，“但这种‘捆绑突破’卓有成效。”靠着其经典的供应链管理系统TradeMatrix，i2捆绑了全球90多个涉及高科技、航天、汽车等产业的在线商务平台，并获取了丰厚的收益——超过1/3的公司收入来源于在线交易市场的捆绑项目。在中国市场，i2依然看好这种方式，不断地和跨国公司或中间商合作，出售产品或者共同搭建在线交易市场，逐步渗透中国市场。

---树立“灯塔客户”是i2在渗透战略实施过程中取得的进一步认识。对内地企业信息化市场作了一番摸索之后，i2决定把目标锁定在“具备号召力”的大客户身上，它们是i2在中国市场的“灯塔客户”。“在中国，i2只要能有100个国内大企业客户，就足够了；它们的上下游数量惊人。”郭秀闲说。

---在这种方针的指导下，i2很早就把联想圈定在作战地图上。恰在此时，以Dell公司为典范的联想集团迫切需要解决其成本控制和效率提升问题，它希望借助实施ERP系统和供应链管理，完成联想的“成功一跃”。到2001年底，联想已经上马了SAP公司的ERP系统和Siebel公司的CRM系统。这对i2来说，的确是个绝佳的机会。2001年11月，i2偕同HP与联想集团签订了价值3000万元人民币的供应链管理系统(SCM)项目。

---“联想项目是i2在中国市场的第一个大胜利。”i2亚太区主席郑义陶说。对于i2来说，联想是其在中国市场的第一个“灯塔客户”，这个客户的价值绝对不仅仅在于项目合同金额上，更在于联想的“灯塔作用”。一旦联想项目成功，很可能会引领一大批中国客户慕名而来。比如，联想集团的上下游企业最可能成为i2的客户。甚至有分析认为，即便从联想项目中赚不到钱，i2仍然会接下它。更何况“灯塔效应”随即见效：一个多月后，实华开电子商务公司宣布和i2公司合作，在其全球电子商务交易平台中使用i2的供应链管理系统。

---联想和实华开两家中国企业见证了i2在中国市场的第一次大跳跃，即客户资源的原始积累，这为i2公司深入中国内地企业铺就了第一块砖。2001年11月25日， 100多位大企业总裁在联想召开“企业管理信息化现场会”，更让i2看到了中国市场的诱人前景。因此，i2进一步制定了一揽子“中国计划”，决定在人、财、物各方面加大对中国内地市场的投入，并抓紧“政府公关”，努力发展各行业国有大型企业领域的“灯塔客户”。

---当然，内地企业的现有环境决定了很多外来的“管理软件大佬”利润菲薄，想赚大钱的公司无不面临着产品水土不服、实施不顺利、市场开拓艰难等棘手问题。i2同样如此，它必须强化渗透战略。