两个开思一场裂变 次次震荡停滞不前？

两个开思一场裂变 次次震荡停滞不前？

康钊

　　所有权和经营权的分离，造成开思在一次次震荡中停滞不前——

　　两个开思
　
　　3月13日，被金蝶软件集团收购后的北京开思软件公司第一次让管理团队亮相，原开思副总经理吴强升任金蝶副总裁兼中央研究院院长，原开思产品主设计师石宏峰继续留任副总，原开思上海分公司总经理孙峰领军知识产权链。外界的看法是，金蝶用优厚待遇“笼络”住了原开思领导层。

　　但事情没那么简单。在开思新管理团队亮相的同时，另一家叫“新开思”的公司也几乎同时成立。“新开思”的管理团队也几乎清一色来自于原开思，其总经理程刚正是原开思的总经理。

　　这无疑是一场裂变。一位原开思高层管理人员说：原开思多年来股东的不恰当更换和股东、管理层的矛盾已经使开思两次经历“痛苦裂变”，创业者“三驾马车”已经离开了两位。

　　拆散“三驾马车”

　　成立于1990年的北京开思是中国第一家ERP(企业资源管理)软件企业，早期股东是新加坡BDS商业决策公司和中科院科海高技术公司。开思的管理层是当时国内ERP领域最强的组合，陈佳、吴强、程刚当时非常有名，被业界称为ERP“三驾马车”。

　　至少在1997年前，开思一直赢利。当时，公司的管理层认为ERP软件比较好赚钱，于是如何把盘子做大成为首要问题。

　　为了把公司做大，就需更大的投入，尽管当时开思在ERP、办公自动化软件、知识管理系统有独家产品，已有上海汽车工业集团、一汽等100多家客户，但面对德国SAP、美国Oracle(甲骨文)等世界ERP巨头，开思还显得稚嫩。并且，ERP产品是高端软件产品，投入的成本极高，开思正是因此投入TCL的怀抱。

　　1997年，大股东新加坡BDS想要退出开思，此时，TCL要构建企业销售管理信息系统，投资6000万元，其中2000万元用于购买ERP软件。开思拿下了这个项目，但TCL提出条件：购买开思软件公司。TCL为此的代价是出资700万元买下新加坡BDS的股份。

　　令开思管理层“三驾马车”感到不解的是，TCL的经营方向和理念与开思迥异。一位“反水”的原开思高层对记者说，TCL是家电企业，粗放式管理让开思这个学术味、文化味很浓的IT企业不适应。

　　TCL的强行改造遭到开思管理层的抵制。后来的结果是，TCL想把“三驾马车”拆了。由于总经理陈佳抵制得厉害，据说TCL抓住了一个机会，把陈佳调任美国分公司总经理，其他人“以观后效”。

　　陈佳“咽不下去这口气”，于是，另拉了一班人马成立了和佳公司，与开思开展同业竞争，开思的原有力量由此一分为二，开思的员工大概流失了1／5。

　　第二次裂变

　　股东和管理层的不信任后来在开思日益明显。TCL并购开思的心态，主要是想多方位地去尝试公司如何进入IT领域。当时TCL已涉足软件业、PC领域甚至.com公司。TCL希望知道哪条路更适合TCL自身的发展。

　　但裂变使TCL心灰意冷，于是，TCL只往开思派了一名财务总监，据说TCL从此只有一个心愿：把开思卖掉，收回成本。

　　双方的离心力日益增强。不只是TCL想甩走开思，开思也想摆脱TCL，开思管理层甚至在公司内部设立融资部，想自己拉来资金，从TCL手中把开思的股份赎回来。

　　2000年，开思找到长天集团，准备与长天集团一起融资，捆绑上市。很可惜，开思为达到上市目的做了不必要的扩张，人员由不到100人增加到150人；办公地点由中关村搬至北京长安街边租金昂贵的华彬大厦，市场投入也大增。但长天后来在美国纳斯达克的上市失败使这种扩张成为开思步入困境的导火线：1999年开思年营业额达2000多万元，并且赢利，但到2000年反而变为亏损，陷入经营困境。

　　此次秘密整合失败后，开思管理层开始寻找新的融资。2001年4月，开思管理层找到金蝶，但金蝶只想保留高端产品和开发人员，放弃开思品牌，把开思公司整合入金蝶公司。双方谈崩。

　　后来，金蝶避开开思直接找TCL。金蝶出资1350万元人民币，从TCL手中购得开思90%股权。

　　但这次购并依然没有完全解决股东和管理层的诸多问题：签约没有完全得到管理层认可，而且金蝶看中的是开思的产品研发部门，而欲将开思的销售、服务、客户部门融进金蝶的同类部门中去，这导致开思部分人的不满，从而导致开思管理层、服务、客户部门一些骨干的离去。

　　首先离开的是开思继任总经理程刚，他依靠同行伊科，又拉了一拨人在美国注册了一个新开思公司，于2002年初在国内建立了新开思国际投资公司。开思开始第二次分裂。

　　重组将成功？

　　多数人认为，开思事件是国内IT企业的经典案例：由于所有权和经营权分离，管理层和所有者同床异梦。金蝶收购开思后，极力笼络人心，3月13日，金蝶宣布，在TCL得不到一点股份的开思员工可能会获得12%的期权，西方正是依靠员工持股制度保证了公司运转的稳定性。

　　另外，金蝶看好的是开思的产品研发部门和正在研发的TEEMS及OA产品，但认为开思市场销售力量弱小，在内地仅有5家分支机构、几十家代理商，和金蝶的41家分支机构、350多个代理商不可相比，因此对于销售、服务等人员不感兴趣。这种看法虽然有一定道理，但这与开思人员希望整体保留公司的想法背道而驰，这种购并无疑将会留下隐患，导致开思一些骨干离去。

　　一位开思“旧部”说，几次股权变动大股东都没有吃亏，首轮投资者新加坡BDS商业决策公司分毫未损地收回了投资；第二轮投资者TCL反而赚了；现在的“东家”金蝶据说也投得“值”，开思的ERP产品和办公自动化产品OA以及TEEMS电子商务解决方案毕竟有市场、有品牌知名度，所缺的只是资金和市场推广，而开思的产品据说一年鼓足了劲销售五六千万也没问题。但是，管理层和普通员工总是处于动荡之中，开思能够挺到今天，原来的销售人员功不可没。然而当开思刚刚告别过紧日子的时候，他们在新上任的老总眼里，却受到了“冷遇”，甚至面临裁员的命运。

　　事实上，在IT企业中，股东往往重在资本经营，管理层一旦违背资本方的意愿就要出局，但这只会加深企业的经营问题，这是开思几次裂变给人的教训。金蝶似乎在吸取教训，想在开思的并购问题上成功，毕竟对于盘子不算大的金蝶来说，1000多万元的并购金额不是小数目。