长宽ERP，堵住资金的黑洞（王英 武兴兵）

长宽ERP，堵住资金的黑洞

王英 武兴兵

2001年7月，长城宽带董事长王之面色严峻，这位不苟言笑的长城集团掌门人深深的吸了一口烟，猛地吐出旋转回绕的青丝，低下头，挥笔疾书的写下了指示：ERP必须上！

2001年9月20日上午9时整，长城宽带总部，总经理杨宇航斩钉截铁的宣布长城宽带ERP项目启动大会开始。

2002年1月3日，可与外资相企业媲美的长宽巨大办公室内，ERP实施人员正伏首在计算机前紧张的调试程序。

2002年2月21日，第一章单据凭证平滑产生，标志着ERP系统成功平滑投入使用，此时挂在咨询顾问眼角上激动的眼泪成为长宽员工激动呐喊之外另一道独特的风景线。

 序幕是这样拉开的……

十几个月的时间，长宽的业务已经覆盖了全国62个城市，签约用户已达1600万，不仅仅是外部，包括长宽自己内部人员也开始认识到自己已经是除几大电信运营商外最大的宽带接入商。

2000年4月，中国长城计算机集团集合旗下3家上市公司长城科技（H股）、长城电脑（A股）和深科技（A股），共同出资1亿元组建了长城宽带网络服务有限公司，可以说这是完全按照现代企业制度组建的公司，注册资金1亿元，其主要组织架构如下图所示：

长城计算机集团当时定下的发展目标是：在3年之内投资50亿元，在全国市场上发展1000万用户。为实现这个宏伟的目标，长宽沿用了PC的销售机制——代理制来实现规模的扩张。长宽的下属5大区域公司并非长宽自主产权的公司，长宽一般参股的份额仅占10％－20％，长宽在全国成立了5个区域代理公司，在5个区域代理公司下面再发展各地的三种代理：分别是市场代理、工程代理和运营代理。5大区域公司以及其在国内的城市公司和长宽之间仅仅是代理关系。这种近似连锁组织的“集团公司”形式，可以称作长城宽带发展的神奇之笔，这种集合连锁经营和功能分工的组织形式突破了传统企业组织架构和集团约束的形式。“虚拟集团企业组织”最直接的效应就是长宽的签约用户数目突飞猛进，短短几个月就占据了全国宽带网络服务市场的大半江山，令其他几家宽带公司望尘莫及。长宽走的这一步棋，让联想集团董事局主席柳传也不得不对王之的战略管理赞赏有加。

十几个月的时间，长宽的业务已经覆盖了全国62个城市，签约用户已达1600万，开通完工用户也达到了55万，有20个城市的宽带网已经开通进入运营，不仅仅是外部，包括长宽自己内部人员也开始认识到自己已经是除几大电信运营商外最大的宽带接入商。

长宽胜利了吗？

百密终有一疏，尽管王长宽的签约用户迅速发展，但在长宽内部资金和物料的帐面数额与库房实际却出现了巨大的差距，出现这种现象的原因自然有人为的因素，但是信息技术在拖管理的后腿却是一个不可忽视的重要原因。

长宽孕育于长城集团旗下，但是长宽的企业文化也许受王之和杨宇航的影响，既带有王之的冷静深思，也带有杨宇航的热情奔放，整个企业的文化完全脱离老长城的风格；盛事太平总会有危机的出现，王、杨对外的战略、资源整合能力虽然让人佩服，但在对企业内部的管理上，也许是杨某长时间沉浸于教育系统的影响，沉醉于理论太久以及追求完美的缘故，杨对企业局部，特别是“人、物“的管理上，太放权，百密一疏，纰漏终于出现了。

纰漏出现的原因并非是“委托代理制”的罪过，也并不全部是杨的管理失误，权利的分配与约束协调不够加上人性的贪婪是关键原因。杨在推广“委托代理制”的同时也认识到管理问题，通过代理制，借助利益分配纽带把大家拴在一起，这样冲突和矛盾就集中体现在利益分配上；另外长宽建设初始期除跑马圈地外还存在巨大的工程建设以及资产管理的问题，通过“委托代理制”，长宽梦想实现对全盘实物资产的控制权，不会由于通过“委托代理制”而分散，借此可以保证长宽业务发展的平稳与高速度。对代理制存在的弊病，杨认为通过组织结构上的局部微调，可以实现长宽整个行动的统一。

长宽的工程物资管理，施行的是“统一采购，分库管理”的原则。也就是说，长宽总部仅仅设立虚拟仓库，物资材料全部存放于各区域公司或者城市公司，其所有权仍属于长宽总部，由区域公司或运营公司代管。

采购物资分成二种方式：一种是公司总部集中采购，然后调拨给区域以及城市公司，这种采购方式主要的使用对象是标准的、金额较大的材料，例如交换机、路由器等网络设备；另外一种是由总公司拨付资金，在提供供应商和材料指导价格的前提下由区域公司在范围内进行选择采购，如果在此范围内无法完成采购，由总公司代为采购。现金流和物资流的方式则有差别，一般是区域公司和供应商直接签订合同的,货款由公司总部统一支付。

总公司原以为凭借这种灵活的方式，可以快速，效率地对物资进行采购、拨付、运送，可是在实际操作中才发现，物资出现了巨大的漏洞，运营一年来，随着签约用户地迅速发展，资金和物料的帐面数额与库房实际出现了巨大的差距，问题暴露出来了；出现这种现象的原因自然有人为的原因，但是信息技术在拖管理的后腿却是一个不可忽视的重要原因。

物资采购职位一直是长宽的一个肥差，每年几十亿元的物资采购，自然是众多物资工程供应厂家互相“孝顺”的对象，在金钱的诱惑面前，有的人坚持不住了，陷入进去。随着长宽业务的发展，在由基础设施建设转型到运营阶段之后，管理工作更细，工程竣工验收接转固定资产、确定资产价值、精确计算未来成本都需要有充分有力的工具。初期建设的目的是为将来的运营服务的，因此，长宽在设计公司的业务蓝图时，一开始就着眼于运营，以提高开发效率，延长系统的使用寿命。

借鉴“鲧禹治水”策略

首先是从企业外部抓起，对区域公司以及城市公司进行安抚，稳定军心，采取了大禹治水“疏顺导滞”策略，以免出现任何影响公司业务高速进展的不利事情；再深究企业内部出现的问题，开始进行法治，在这里采取的是鲧“围堵障”策略，铲除了一批隐藏在公司内部的害群之马。

针对管理种中出现的“人、物”危机，杨展现了他干净利索的企业家风格，可以说杨充分借鉴了“舜禹治水”策略。首先是从企业外部抓起，对区域公司以及城市公司进行安抚，稳定军心，采取了大禹治水“疏顺导滞”策略，以免出现任何影响公司业务高速进展的不利事情，因为长宽是“快鱼吃慢鱼”理念的坚定信奉者；根据这个策略，采取切实可行的政策，高屋建瓴地把代理商们的利益按照目前运营发展策略分为近期利益、中期利益和远期利益：对负责市场开拓或工程施工的代理，按标准支付劳务费，这是短期利益；如果代理商认为这件事情可以继续下去，就可以转变成维护代理商，变成中期利益；如果它还能提供服务，就可以发展为运营代理商，成为长宽长期合作伙伴。长宽和代理之间的关系通过利益和管理两条纽带发展成为一个庞大的体系。之后，杨又开始深究企业内部出现的问题，开始进行法治，在这里采取的是鲧“围堵障”策略，在探究公司出现的问题之后，杨大刀阔斧的进行改革，铲除了一批隐藏在公司内部的害群之马，使长宽回复到了往昔铮铮向上的企业面貌。

“特区”会诊“自治区”

在长城集团内部，商网通素有“长城改革特区”之称；长城宽带则幸运的获得“长城特别行政区”的美誉。选择商网通一定程度上是集团领导对商网通ERP实施力量的肯定，但是在无形之中长宽也承担着项目失败的风险。不管如何，“特区”会诊“自治区”开创了ERP实施的先河。

企业发展过程中出现的各种问题，一次次为公司的高层领导敲响了警钟，作为董事长的王之，开始考虑如何避免这种事件再次出现的良策。集团内的深科技、长城电脑等公司已经先后借助实施SAP和ERP，实现了稳定的后续发展。而随着媒体对长宽内部消息报道的频繁出现，并由此所导致的投资方开始重新权衡资金的二次进入问题，所有这一切都无形中加快了长宽高层决心通过实施ERP来拯救长宽出现的暂时危机。王之下定决心为长宽动手术，高层决策层对王之的意见举手欢呼。相比一般传统企业选择ERP要经历选型、考察等长达一年多的时间，长宽的决策是高效率的，仅仅不到一个月的时间，从最初的思考到可行性报告的出台以及与实施方的签约。

更出乎意料的是长宽选择的ERP实施厂商是ERP领域咨询实施的新军——商网通电子商务有限公司。商网通是长城电脑的控股子公司，在外界看来他们之间的关系就是兄弟关系。实际上，根据长城内部知情人员的介绍，在长城集团内部，商网通素有“长城改革特区”之称；长城宽带则幸运的获得“长城特别行政区”的美誉。其中的含义虽然具有一定的调侃性，但是作为两个成立相隔仅一个月的兄弟公司，都是根据长城集团的“以网络为核心，以应用和服务带动产业发展”为背景所诞生的。两个兄弟公司肩上的担子可以看出是多么的重大，如果说长城电脑还保持着国有企业作风的话，那么商网通则可以说长城集团的一块现代企业试验田，而长城宽带则更具有外资企业的作风。更有甚者，有这样的比喻，说现在的长城更像“万里长城”：长城电脑是“八达岭”，是“万里长城”的标志，吸引无数游人的目光；而长城坚实的制造业“砖头”，垒成了“万里长城”的根基；商网通是“慕田峪”，虽然名气没有那么大，但风景瑰丽；长城宽带则是“嘉峪关”，雄伟壮丽，引无数游人竟折腰。

应该说，商网通负责长宽ERP的实施，和“近水楼台先得月”有一定的关系，但这也是长城集团一贯的“以己推人”信息化方针的必然结果，长城集团的信息化实施策略和联想走着截然相反的两条道路，首先在电脑事业部内的深圳和北京分公司实施，然后借助自己内部的力量推广到其他事业部，区域分公司，这条看似保守的路子为长城集团内部咨询实施力量的壮大创造了有利的试验条件。与外界所流传的“上ERP是找死，不上ERP是等死”的说法截然相反的是，长宽的ERP可以说是“既不找死，也不等死，是追寻幸福”。长宽对自己的“身体”状况是极为了解的，他们深知虽然借助人治以及法治达到了预期的“减肥”目标，但是也没有把自己变成想象中的超人，此时借助信息化，实施ERP系统，彻底化蛹成蝶，而不是变成一只长着翅膀的菜青虫。选择商网通一定程度上是集团领导对商网通ERP实施力量的肯定，但是在无形之中长宽也承担着项目失败的风险。不管如何，“特区”会诊“自治区”开创了ERP实施的先河。“丑小鸭”变成“美天鹅”的梦想要变成现实！

手术，不是内科，是紧急外科

一次次冲击世界杯梦想破灭的中国足球界最常见的就是先请一个国际知名教练，在几场失利后就大喊“下课”。到头来，球队得到的就是不停地动荡和不断变化而不定型的战术打法。相似地，信息技术的作用就象国际知名教练一样都已被众人所认可，可是不给它一个时间适应，希望它能立竿见影，也只能造成对它的失望。

9月20日的北京早晨，天气变凉，东环广场长宽总部的玻璃在微风冷雨的袭击下，折射出丝丝寒意，接近晚秋的北京仍然没有供应暖气，长宽总经理杨宇航慷慨激昂，台下长宽员工表情不一，一个上午的演讲表态，使长宽员工的士气达到了极点，但是顾问的表情还是那么的严峻。

一间灯火通明，挤满了电脑、文件、横幅标语和人，几乎有标准篮球场那么大的办公室就是长宽ERP项目组的所有人员办公地点。

虽然是亲兄弟，但是双方坐在一起，却没有心平气和的时候：吵架，争论，同意，吵架。。。。。。每一天都是这样，没完没了的会议，数目繁多的文档资料，步行匆匆的顾问，面红耳赤的员工，细化的流程，繁琐的会诊。大家的矛头直指产生问题的原因所在，开诚布公，避免了互相推诿和不信任。基于同一个目标的痛苦磨合所产生的效果要远远超越同床异梦、各行其是的合作方式。前期准备阶段的几个月是最难熬的时间，但从第三阶段开始，病症开始有消退的迹象，每一天开会反映的问题越来越少，渐渐地，伤口开始愈合了，业务开始顺畅了，员工们的信心不但开始恢复并且日趋膨胀。直到有一天，终于不需要开会了。

几个月的会诊结果出来了：病人不需要“内科手术”，作“紧急外科”就可以。长宽领导和顾问的意见达成一致，一切进展顺利，丢掉梦魇般的BPR。

会诊结果如下：

1.公司运营现状分析诊断

长宽区域公司与总公司的财务往来主要体现在工程资金的流动和代理总部运营，总部管理总帐科目，而明细账的管理在区域公司；收入情况则由区域公司代收并上交总部，总部再返回提成。长宽建设过程中的前后资金流如图1所示。

图1  长宽建设前后资金流图

备注：

（1）图中的A、B、C表示三条资金流向：项目拨款、物资拨款、周转金拨款。

（2）图中的(a)、(b)、分别表示两种拨款方式：实物资金拨付、货币资金拨付。

由此可以看出长宽建设过程中的前后资金流来，许多业务流程有待于更进一步优化，以满足激烈竞争的需要。

实施ERP后的长宽建设资金流向图如下所示： 

图2  ERP上线后长宽建设资金流向图

备注：

（1）       图中的C、D表示两条资金流向：控制下的物资拨付、工程拨款。

（2）       图中的(c)、(d)分别表示两种拨款方式：实物资金、货币资金。

2.公司财务现状分析诊断

根据长宽近期的发展，公司总部关心的核算对象和核算内容主要集中在如下几点：

?         总部的各职能部门­——关心、考核其各项费用的预算和使用情况；区域公司——关心、考核其建设成本、运营成本及收入情况。其中建设投入成本细分到小区项目，而运营成本细化到城市公司。

?         在建工程的管理、核算：长宽主要采用金蝶财务软件来管理财务业务。其对于各小区项目视为在建工程管理，项目完工后，结转为固定资产，入使用后，该资产的营运成本主要包括租金、用户维护费、折旧费、技术服务成本、区域公司的代理费等几部分。

?         材料的计价标准：长宽采用实际价的计价方法，但根据实际业务的发生情况，这个实际价并不够准确。

?         会计报告：长宽目前使用的会计报告除了对外报表需要的资产负债表、损益表、现金流量表外，应用的还有收入周报、财务周报、工程建设报告、运营成本报告等内部报表。

3．物料管理现状分析诊断

长宽目前的采购，除了以上所提到的几个现象外，从细的方面说，还存在如下的几个问题 ：物料没有使用编码管理，财务部有一套内部编码，只在财务结算时使用；物料的需求计划由各区域公司提出，器材采购部在此基础上做出计划；采购材料样品的认证工作由器材采购部及工程部负责；总部对区域公司库房的发料是根据预算进行的。工程部根据区域公司上报的计划进行审批，器材采购部控制预算的执行情况；各区域公司的库房之间有调拨业务发生。

仓库管理工作是长宽和采购同等重要的工作，目前的仓库管理工作主要有以下几个特点：为了解决总部和区域公司财务部在设备材料入帐时没有依据的问题，公司总部器材部对集中统一采购工程的设备及材料，在总部虚拟库增加出入库程序；采购的工程设备材料由公司总部财务部计入“工程物资”科目，然后直接拨入区域公司库房，由区域公司财务部根据入库单计入“工程物资”科目进行核算管理；采购设备材料到达区域公司后，经办人员会同库房保管员，以合同、发票或其传真复印件、实物三者进行核对，核对内容应包括设备材料品种、品牌、规格、型号、数量、单价、总额、包装及外观情况，无误后由保管员验收入库，开具入库单；库管员于每月25日定期对库房实物进行盘点，并与台帐核对；总部财务部将协同器材部定期对库存设备材料进行内部审计，并由器材部进行实物盘点，以检查帐实是否相符。

4．总诊断结果

首先长宽没有集成的管理信息系统，各部门只有零散的部门信息系统，内部信息沟通不畅，上传下达不及时，制约着公司目前业务的快速发展；还有没有集成的仓储管理、成本管理、财务管理、设备管理等管理系统，物料管理与财务管理的分离，也带来了大量的重复工作和管理口径的不一致；另外由于总账和明细账分别在总部和区域公司管理，所以孤立的现在使用的某财务软件系统严重地影响了管理效率，造成了数据信息的滞后性，缺乏加强企业财务、成本控制手段，导致对市场变化的反应迟缓。

我们知道，一次次冲击世界杯梦想破灭的中国足球界最常见的就是先请一个国际知名教练，在几场失利后就大喊“下课”。到头来，球队得到的就是不停地动荡和不断变化而不定型的战术打法。相似地，信息技术的作用就象国际知名教练一样都已被众人所认可，可是不给它一个时间适应，希望它能立竿见影，只能造成对它的失望。

在这一点上，长宽、商网通顾问达成了一致意见，曙光开始出现。

收获：意料之中和意料之外的苹果

关于长宽ERP成败的结论暂时还不能下，但是需要我们积极深思的东西却有很多，从目前的阶段性成果来开，则既有意料之中的，也有意料之外的。

通过实施ERP，长宽将原管理信息系统的使用，从分离的业务处理提高到业务分析、控制的层次，实现以财务管理为中心的集成业务信息系统，达到了加强财务管理、成本管理、采购管理、存货管理的目的，并且优化了企业供应链、价值链管理，从而提高了管理水平，实现长宽在该系统上以财务控制为中心，整体业务流程上的优化；减少以手工收集、处理及分析分类所需的工作，提高了企业整体综合效率；为长宽业务持续增长作好了准备；借此可以达到提供更及时和准确的分类业务信息，为长宽领导决策提供支持，要把它建设成长城宽带的决策控制台。

如果说实施带来的意外结果，也许更能引人深思。长宽前期的工程建设，一直是委托代理的，总部对实施队伍的服务态度，服务质量方面一直没有建设标准的准则，导致经常收到客户的投诉，经过ERP的实施，对部门产生了积极明显的作用，也许这就是所谓的“传递效应”，服务质量准则正在制定之中，相信不远的将来，长宽服务可以开创一个新时代，如果说海尔的崛起靠的是高质量的客户服务态度，那么长宽也一样可以创造崭新的未来。

关于长宽ERP成败的结论暂时还不能下，但是需要我们积极深思的东西却有很多，不管是咨询厂商，还是未来的企业客户，物竞天择，适者生存，新世纪的挑战已经摆在面前，不能消极等待，只有主动迎战！长宽，商网通这种ERP咨询领域崭新的“特区”咨询“行政区”模式、拒绝“梦魇BPR”、“化蛹成蝶”等经验都是值得我们思考的；更需要奉劝准备实施ERP或者还没有实施ERP的厂商，请你们记住ERP不是只有在企业即将“奄奄一息”的时候才考虑上ERP，为什么不在企业踏入“而立之年”时开始考虑购买走进新时代竞争规则的通行证呢？

长宽的茁壮发展、加速跑步因为受制于国家电信政策的围剿，以至于被所谓的“预言家”看作MBA失败案例；但是如果长宽突破这种压抑的环境最后成长为“宽带之王”，长宽ERP一定可以成为ERP成功案例的精彩一章。

注：本文由武兴兵先生向AMT提供

Email：wuxb@ggw.com.cn