强生重整IT （上）

强生重整IT （上）

编者按：强生是一家年销售额290亿美元的跨国公司，5年前开始了IT应用大改革，目前已取得初步成效

。该公司的作法对中国国内日益增多的跨国企业以及正在走向世界的中国品牌企业都有很好的借鉴作用。

5年前的一个阴沉的秋季早晨，强生公司（Johnson&Johnson,J&J）的首席执行官Ralph Larsen约公司首席信息官JoAnn Heisen到他位于新泽西的公司总部办公室来聊一会儿。Larsen告诉Heisen，他希望大幅削减J&J的IT投入，他也希望对他们进行改革。此时的Larsen刚刚发起了一个全公司范围的缩减成本的战役，旨在从资金上使公司能经得住竞争激烈的耗资巨大的麻醉剂市场，而生产高科技药品正是Larsen为这个已经有了115年历史的药品公司规划的未来发展方向。

那个早上，Larsen希望J&J公司的技术人员能成为这个计划的更重要的部分，并且更清楚地知道应该怎样利用技术来实现公司的这个发展规划。每年J&J公司都在IT上投入以亿美元计的投资，然而业务主管和客户并没有得到他们需要的各种信息。比如说，资金紧张的医院要求J&J帮助他们减少药品积压，但是J&J没有基于WEB的跟踪系统，还不能根据他们的要求运送药品。而且，公司的高级管理者不仅不能详细知道公司在世界上任何一个地区销售Band-Aids这种药的成本到底是多少，而且他们也不知道J&J在51个国家的分公司中有多少是在向Wal-Mart或其他零售商供货，也不能准确地知道他们在约定的时间里卖的是什么产品。还有很多令人沮丧的问题：内部的信息网络虽然存在，但是有时却会因为网络问题经常出现储运损耗。

“没有人在互相讨论，”Heisen回忆说，“以前没有人要业务部门之间互相讨论，也没有人问过我们每一笔交易花费的成本是多少。” 但是必须改变，这已经是命令了。Larsen问Heisen是否能给予支持，Heisen并没有花费很长时间就给予了答案。Heisen回忆说，“在那年的中期，J&J的IT系统突然运转得不好了，而且我也已经有点担心我们的IT神话了。”那天早上，Heisen离开Larsen办公室的时候，带着一个新的任务——“他非常简单地告诉我，‘重新整理IT系统’”，Heisen说，“我们不能告诉你什么有问题，但是我们知道确实有问题存在。”

于是，一个拥有290亿美元收入的医疗健康产品公司开始了一项长期的困难重重的改革和复兴计划。这个计划是从一个简单的改进IT的行动开始的，但是它并不再改造公司。J&J公司所面临的问题，也正是所有今天的大公司所面临的问题：在全球化和电子商务的时代，怎样使信息技术最好地支持由众多经营不同的分散在各地的公司组成的一个全球性大公司？什么样的IT系统是应该被共享的？又由谁来共享？什么业务活动应该是本地化的？最难的是，什么业务应该毫不遮掩地由公司成本管理者来控制？

今天，经过在5年的改革，J&J仍然面临同样的难于回答的问题，它使IT最优化的努力也远远不能停止。批评家暗示进展太慢，来自文化上的阻力太可怕，而且艰难的成本缩减挑战仍在前头——Heisen语带双关地说自己正穿着蓝黑间条衫，表示工作中存在的各种危险。但是到目前为止，这项计划正有条不紊地进展着，它也为J&J公司节省了数千万美元——Heisen正试图以每年5000万美元的速度（截止到2003年）削减IT成本——这项计划也加速了制药研究的步伐和形成了空前的公司间各独立部门间的合作精神。

采用一个新的管理方法是关键。他们称之为联盟化计划。从J&J公司到BP公司到联合技术公司这样的跨国的公司，都在用这种方式来协调IT部门与其他业务部门之间的更好合作。

把握集中的尺度

管理专家说联盟的方法可能对于许多有庞大组织机构、复杂应用系统、陈旧的系统并希望保持利润的公司是唯一的方法。但是总是存在巨大的差异性和各地业务的地域性等方面的阻力。联盟化计划正是一个新的方法，以应对七、八十年代分散的管理风格——当时公司都借以达到迅速全球化和最大利润的目的。但是，随着90年代Internet的热潮和新的信息技术的产生，分散经营仍然成为缩减成本的阻碍。然而，Internet的实质就是一个中央集权性的技术，它能让你在任何地方实时地迅速地查看你所想看的信息——但是如果你不使信息标准化，Internet的作用也不能发挥。

这就好比，美国有一个联邦政府，同时还有很多州存在。政府希望制定法律来统一管理各州，但是各州都有自己的一套管理办法 。 “我们的机构是分散的，但是我们仍然是一个公司，面对股东我们有同样的任务和使命，”Heisen说。长期研究J&J的麻省理工管理学院的高级讲师Jack Rockart说，“这种方法能够使运用技术的成本降低，并且改进各地公司为整个公司挣钱的能力。”Heisen说，在J&J用一种集中化的方式安装Windows 2000比以往的方法节省大约8000万美元。

联盟化计划也在业务部门和技术部门之间形成了良好的合作关系。譬如，在J&J，任何改变的决定都不是Heisen一个人决定的，而是通过由关键的IT主管和其他业务部门主管组成，他们往往能提出很多关于他们所擅长的、所关心的领域方面的意见和建议。Heisen的10个策略小组实际上都包括了中层管理者，这样就使得业务部门与IT部门都有同样的目标：增大利润、减少成本，并找到新的方法和更好的手段来开展业务。

但是，必须抓住一点。要实行联盟化计划，就要求CIO有非凡的管理能力和一致性管理的义务。“对于CIO们来说，这代表着一种完全不同的、更艰难的管理方式。”管理大师Charles Handy说，“而且它也向全公司的员工提出了一个挑战：为了整体的利益，必须放弃对原属于自己的领域的控制权。其中的秘密就在于挑选和选择什么是应该放弃的，什么是仍应该保持本地化的。”

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