使命驱动成功（Jack Yan）

    由于这个世界有太多的变化，我们周围的环境、顾客以及顾客的需求变化太快、太大，我们只能看到后3年。因此，我们制定使命，不是为了未来的20年，而是为了未来的3年。我们每3年都必须重审使命。当我们审视周围的环境时，会发现有令人震惊的变化，然后我们回过头来再审视自己的使命。

    3年前，The Drucker Foundation基金会的使命是：“帮助社会组织达成卓越绩效”。今年3月，我们的董事会重审使命，认为“帮助”太被动了，后来改为“领导”。这不只是字眼的变化，而是整个含义都变了。

    你比较欣赏哪些公司的使命？

一个是美国的著名服务公司ServiceMaster。它的使命是“一切为了上帝的荣誉，帮助人发展，追求优异，在盈利中成长”。他们认为利润只是一种手段，是生存和发展的必要条件，而不是目的。另一个是强生公司的使命“为了摇篮”，非常简短有力，正如Drucker所言：“使命应该能印到T恤衫上”。因此，使命要简明、有力，催人奋进。

    如何把使命与公司经营联系起来？

    使命告诉我们现在所做的一切是为了什么。这是非常重要的。我们只能向使命推进，但是永远无法达到。

    怎么向使命推进呢？通过企业远景和目的----远景是公司的未来，目标是可衡量的----然后我们再细分目标并制定行动方案。这些目标和行动方案就构成了我们向使命推进的战略。

    使命与领导

    你有没有觉得自己具有个人领导魅力？

    我不相信“个人领导魅力”这一说。“个人领导魅力”仅是一个词而已，没有必要去刻意追求。

    你应该对使命充满热忱，尊重周围的人。你之所以能吸引人是因为你用使命和价值观去感召人而不是其他。这样，领导力就具体表现出来了。你不能说一套，做一套。要尊重组织中所有的人，关心他们的发展，而不要空许诺。人们在仔细观察你的一言一行。

    所以，我所界定的领导力是关系到“如何做人，而不是如何做事”。归根到底，是一个领导人本身的素质和品德决定了结果。

    你领导美国女童子军非常成功，为什么要在1990年离开？你是怎样选择接班人的？

    领导人刚进入一个组织时要为组织和个人设立一个目标，当你达到这个目标时，就是你该离开的时候了。

    至于继任者，那不是我选择的，而是一个团队选出来的。首先，董事会和高级管理层组成一个“搜寻委员会”，为以后10年制定一个远景规划，以及新领导人的素质要求。其次，“搜寻委员会”再建立一个“搜寻小组”，根据设定的要求寻找各个候选人，为未来选择最好的。再次，充分授权，“搜寻小组”开始运作。所有的人都可向“搜寻小组”推荐人选，由其筛选。最后，“搜寻小组”把最合适的人选带到董事会面前。

    这次领导交替很成功，对于组织和我本人都是一件幸事。现在，有很多领导人花了太多的时间思考如何把企业带向未来，却花了太少的时间考虑在什么时间、以什么样的方式离开。如果我们离开时，能象刚来时那样细致地尽到领导的责任，那么我们的离任就是给这个企业和员工的最好礼物。

    怎样才能成为一个成功的领导人？

    第一，一个领导必须要为组织制定一个清晰的使命。我们所做的是为了什么？这是做事的目的。一个领导必须要对做事的目的非常敏感，是使命驱动型的。

    第二，作为领导人要能有效地传达使命所包含的信息，用很少但很有力的话不断重申，把人们聚集在使命、价值观和目标周围。比如，美国著名的办公家具公司Herman Miller的领导人Max De Pree，就一直倡导“我们员工需要的是盟约，而不是合约”。如此有力、催人奋进的话语能把组织推向高峰。

    第三，要尊重人。一个领导人要承担重任，但又不可能一人包办所有事情。你让周围的每一个人分担你的重任。因此，你要对他们以及大家所分享的工作表示发自内心的尊重。

    第四，要有勇气领导变革。我们要明白我们的组织现在怎么样，然后问自己5个问题：我们会面临什么新的需求？我们的客户会有什么样的变化？谁会是我们的客户？我们能做什么带来最大的变化以及我们要做的最重要事情是什么？完成远景需要领导人具备什么素质？

    第五，领导者是学习者。我们的工作任务之一是时刻审视周边的环境，有什么变化趋势？发生什么事情了？对我们的组织有什么影响？

    第六，带领组织行动。明白了组织的使命，我们要有领导能力去为组织设定目标，这些目标是可衡量的，然后制定方案并且付诸行动。我们看到了机会，要带领组织去抓住它。

    最后，要跨越组织的围墙。企业的领导要对利润负责，但除了赚钱，更重要的是大家生活快乐，所以你给员工比钱更重要的事业，你要去关心我们的邻居，你要跨越组织的围墙去建设社区。

作者Jack Yan系本刊专题编辑。