电子精英的经营之道（Geoffrey James）

高科技企业的行政总监们揭示了如何在当前迅速发展的市场中取得成功的经营之道。

你想结识一些在当今商界经营着最激动人心、最成功企业的英才吗？你应该去了解他们，因为他们为企业的成功撰写了全新的规则。在当今变化神速的市场里，这些规则的确行之有效。这些人就是电子精英。他们是一群形形色色的人物。他们有些人如微软公司（Microsoft）董事长比尔 · 盖茨（Bill Gates）、Powersoft（编者译：普威软件）公司行政总监Mitchell Kertzman（米切尔 · 克茨曼）都是大学中途辍学的。另一些人如Edmark（编者译：艾德玛）公司前行政总监Sally Narodick（萨利 · 诺落迪）则是从传统企业管理中脱颖而出的。通常来说，这些人比一般的行政总监要年轻。德尔电脑（Dell）的创办人 Michael Dell（迈克尔 · 德尔）年仅30。惠普电脑公司（Hewlett -Packard）的Lew Platt（卢 · 普拉特）是这些精英中年龄最长的，现年也不过只有54岁。

使这些英才聚在一起的，是一种新型的企业经营思想。这种经营之道与工业化时代的传统智慧有着截然不同的特点。电子精英们为信息时代的管理发现并制定了新的规则。在他们创建的企业组织里，员工忠诚敬业、生产率极高。企业也为他们的事业发展提供了美好的前景和丰厚的酬报。这些精力充沛的企业领导人所开创的管理风格与传统企业中那种装腔作势的管制性管理行为截然不同。

电子精英们相信，他们企业的成功在于拥有成功的企业文化。因此，企业要在未来取得成功，就应该很好地了解这些电子精英的企业文化是如何令他们这些后起之秀的企业如此坚不可摧的。

电子精英们所创建的企业文化标志着对指导过去商业行为的文化精神进行彻底的反叛。新的企业文化精神代表着一种具有变革意义的企业行为新准则。这种准则是应信息革命的要求而产生的，正如旧的企业文化精神是应工业革命的要求而产生的一样。这种新文化精神的内容可以归纳如下：

1.商业＝生态系统

商业由各种共生关系组成，其目的在于开发市场缝隙。只有富有多元化企业文化的企业最适于生存。结果：企业得以迅速适应新的市场条件，能够聘用和提拔来自不同背景、具有不同思维方式的人才，也才能与其它企业建立有意义的伙伴关系。

高科技企业中，有这种商业生态观的例子之一就是Novell（编者译：诺维尔）公司。1980年创建时，诺维尔公司不过是一个专为当年爱好自己组装电脑的顾客制造附加插件板的小企业。很快，诺维尔公司开始将目光投向网络软件，即开发使个人电脑联网的电脑技术。为了保持竞争优势，同时也为了保持自己在技术创新上的优势，诺维尔收购和兼并了一些技术型企业。

公司前行政总监Ray Noorda（努达）并没有试图建立一个单一的整体企业组织，而是鼓励公司的不同企业根据自己的产品特点实施不同的战略。这一招使公司保持了强有力的文化多元化态势，得以适应瞬息万变的市场。这一战略极富成效。这个1980年创建的无名小辈，到1994年总收益已超过十亿美元。

三星公司的韩国个人电脑业务原负责人、现任虹志（AST）研究中心行政总监Y. S. Kim（金怡松）赞同道，职能组织结构如果不能使企业组织负起赢利责任，那么打破这种结构很重要。他说：“你必须打破部门间的‘隔墙’，使员工可以合作。如果员工都是一样的负责，就可有很大成就。由每个人的能力拧成的绳索可以把企业拉上成功的顶峰。”除了鼓励有不同的组织结构以外，建立商业生态环境的主张还鼓励实施以下三条重要战略：

鼓励文化多元化。创建一个能够包容各种不同意见、不同经历背景，推崇采用不同方法去解决问题的文化多元化企业组织。一个企业组织越是文化多元化，就越能适应变化多端的市场环境。

开发新一代产品。时刻留意一切有可能威胁到当前企业拳头产品地位的新产品和服务，然后致力于成为开发这种新产品和服务的先锋。

建立共生关系。企业的经营要进行精心安排以便使人人受益。当企业作为一种共生体出现时，企业身边的市场将不断扩大，利润不断增长。

2.企业＝大家庭

企业汇集的人才都把希望和梦想与企业更高目标联系在一起。结果：员工致力实现企业目标，真心实意地热衷于为自己的成功、同事的成功和作为一个整体的企业大家庭的成功而努力。

众所周知，微软公司使好几百名员工一跃而为百万富翁。但鲜为人知的是，这些百万富翁中有许多人在获得经济上的独立后仍然继续为微软公司工作。

是什么力量使得这一伙富翁们仍然聚集在一起，继续从事要求苛刻的工作呢？他们每周要工作60小时，而且额外报酬菲薄。从经济收入上来考虑，他们完全没有这个必要。答案很简单：微软公司是一个情深似海的大家庭。这个大家庭的成员都有一种特殊的归属感，从而深化了工作的意义同时也为生活增添新的价值。

电子精英们为创建企业大家庭氛围采取以下三条措施：

直接沟通。促使上层主管和一线员工建立定期联系，使公司上下所有员工紧紧围绕公司发展方向和目标努力。

提供社交机会。鼓励员工在跨组活动较多的地方建立社交功能。最高管理层的参与尤为重要，可使管理人员成为这一社交网络的重要组成部分。

使工作成为乐趣。如果工作是一种乐趣，人们自然愿意在这里投入时间。工作给员工带来欢乐，企业自然就能得到更高的生产率、更少的缺勤率和更为良好的社会效益。

3.管理＝服务

经理人的职责在于确定企业发展方向，同时给员工提供完成工作所需要的资源。管理层应该是“领导”，而不是“经营”企业。结果：决策交给了企业“最底层”。团队在没有总部的干预下，自行确定自己的规则和发展方向。

小型团队还加快了企业的反馈，Softbank（编者译：软件银行公司）行政总监Masayoshi Son（政吉）指出，“软件银行的每个团队都不到10人，而且都有自己的资产负债表。这样，更方便激励员工，因为他们直接对底线收益产生影响，从而可以感觉到自己的重要性。建立小型团队可以使员工强有力地直接感受到企业的‘气息’。它更切实地使整个企业对市场更敏感。”

目前全球成长最快的电脑生产商，宏基公司也是如此。它在全球37个国家有80个办事处，12,000名员工来自50个不同的国家。但是，公司创始人兼董事长施振荣先生却并不试图集中公司控制权。相反，宏基公司在每一个地区与当地投资者合作建立分公司，让当地拥有很大一部分股份和投资。

施振荣认为，宏基如果将它的分公司让当地投资者拥有很大一部分股份，比自己由上至下独家控制整个公司要牢固、灵活得多。这样，当地的分公司就不用请示台北总部，可以自行根据市场需求做决策。这种职能上的自主权很好地解释了为什么在亚洲个人电脑销售商中能够一家独大地占领美国很大一部分桌上电脑和服务器的市场份额。

“管理＝服务”的观念为实施以下三种战略创造了条件，增强企业的反应能力和适应性：

分散权力以增加管理力度。管理层越是把权力下放到最基层，整个企业就越具有强大的管理力度和灵活性。

鼓励具有创造性的反对意见。要让反对意见以及因不同意见必然产生的问题解决方法成为企业创造新价值过程的组成部分。

建立自主团队。确保每一种产品和服务都有一个致力于令这一产品和服务成功的团队。要确保赋予这些团队为完成任务所需的决策权。

2.企业＝大家庭

众所周知，微软公司使好几百名员工一跃而为百万富翁。但鲜为人知的是，这些百万富翁中有许多人在获得经济上的独立后仍然继续为微软公司工作。

电子精英们为创建企业大家庭氛围采取以下三条措施：

直接沟通。促使上层主管和一线员工建立定期联系，使公司上下所有员工紧紧围绕公司发展方向和目标努力。

提供社交机会。鼓励员工在跨组活动较多的地方建立社交功能。最高管理层的参与尤为重要，可使管理人员成为这一社交网络的重要组成部分。

3.管理＝服务

“管理＝服务”的观念为实施以下三种战略创造了条件，增强企业的反应能力和适应性：

分散权力以增加管理力度。管理层越是把权力下放到最基层，整个企业就越具有强大的管理力度和灵活性。

鼓励具有创造性的反对意见。要让反对意见以及因不同意见必然产生的问题解决方法成为企业创造新价值过程的组成部分。

建立自主团队。确保每一种产品和服务都有一个致力于令这一产品和服务成功的团队。要确保赋予这些团队为完成任务所需的决策权。

4.员工＝同仁

在聘用每一位员工时，就好象他是企业最重要的成员。不论在装运作业场还是在董事会，到处都鼓励追求卓越。结果：各个层次的员工都为自己的前途负责。企业中展开一场友好竞赛，看谁为企业做出最佳贡献。

电子精英中常使用一个词，叫英才管理。英才管理中有一个概念，即英才是那些最大限度地为企业的发展贡献出自己才智和能力的人。Shiva（编者译：施华公司）的行政总监Frank Ingari（英格里）解释说：“如果有项工作值得做，它应得到与其它任何工作同等的重视。这就是核心价值，不仅适用于工作，同样适用于个人生活。譬如说，你有一个开卡车的亲戚。为什么他会是卡车司机？他的车开得好吗？他喜欢开卡车吗？他有时间和孩子一起吗？”

英格里接着说道：“人们怎样选择人生道路不能靠主观臆断，不能用人为的价值观和世俗之见来评估人，因为这一切都经不起时间的考验。”

电子精英们深知，要在企业文化中使“员工＝同仁”的观念生根发芽需要不断的努力。以下是他们的三种战略：

聘用自我激励的员工。在聘用或提拔员工时，要挑选那些没被工业时代旧习宠坏、不会是推一推动一动的员工进行提拔和培养。这样，企业里的其他员工就会受到影响，以更加独立的方式工作。

取消花样多多的奖金。取消在经理和员工间制造距离的奖金。将上层管理人员与广大员工结合成一体，使人人都感到自己是大家庭的一员。

创造宽松气氛。员工间人人都可直呼名字，每天都“轻松随便”。创造一种环境，使人人都有宾至如归的感觉。

5.激励＝远景

员工明白应朝什么方向前进，同时在达至既定目标时得到丰厚酬报。整个工作过程充满活力、热情和幽默的情趣。结果：员工努力工作不是出于责任或恐惧，而是完全自觉自愿的。他们坚信企业的目标，确确实实地热爱自己的工作，并且知道自己会从创造的利润中分得一份。

当康柏公司（Compaq）的行政总监Eckhard Pfeiffer（费武）接管公司时，公司的经营情况正每况愈下。虽然曾以开发优质个人电脑闻名整个电脑行业，这时的康柏却渐渐失去了优势，并且正在逐渐失去市场。

不过，费武的心中已构画出康柏公司的发展前景。他不仅相信康柏公司能走出困境，而且也知道康柏公司有潜力开创新天地。他并不满足于康柏公司在个人电脑市场上屈居IBM和苹果（Apple）公司之后，排名第三。

他深信，康柏肯定能在市场份额上独占鳌头。不出两年，他就把理想变成了现实。

营造一个信任的氛围。一切言行必须和企业文化的积极信念保持一致。

培养使命感。确保有一个共同远景，能唤起企业每个人的共鸣。让每个人都知道，在这个远景中，自己应该承担什么样的使命。

实现使命有奖。对完成手中使命者，应以团队为基础进行额外奖励。确保把企业的成功变为员工个人的成就。

6.变革＝成长

变革是适应新的市场环境、登上成功新台阶过程的一部分。结果：员工和企业都乐意接受新的观念和方法，为企业创造利润。

电子精英不断开创新的天地，因而是开拓技术边疆的先锋。比尔 · 盖茨言简意赅地指出：“人类的经验将要发生变革。这场演变是令人振奋的，同时也具有历史意义；它在赋予个人以更大权力的同时，也无情地摧毁了一些跟不上时代步伐的企业和机构。尽管目前对信息高速公路有一种狂热，人们仍未能充分估计到正在兴起的数码工具给社会生活所产生的冲击以及它给人们带来的丰富内涵。原来的一些门槛现在变成十字路口。人们的工作和生活方式将发生永久的变化。”

以下是电子精英们的四项战略，用来帮助员工拥抱变革，使之成为企业更新和成长的源泉。

长期远景和短期计划。向前看，以未来作为航标，但不必浪费时间仔细描绘通向未来的详细计划。相反，应该集中精力做好下一步应做的事，以便紧逼最终目标。

保持职位的流动性和灵活性。不必费苦心编写详细的职务说明，或制定什么“系统”。相反，应让员工自己、团队和机构部门自己根据完成任务的需要确定工作的范围和职责。

决策果断、广泛。要营造一种环境，让凡是重要的决策都会受到单位各层次人员的热烈争论。在广泛听取意见之后决策要果断。

最好的期望、最坏的打算。让所有员工清楚认识到，公司裁员是生活的现实。要鼓励员工个人和部门制定应急计划以防坏事更糟。

以上介绍的六种新观念是建立一个分权、信任、授权赋能、灵活和轻松随便的企业的文化基础，而不适用于集权、机构臃肿、控制、循规蹈矩、刻板的企业。这些关键的观念以及相应的具体措施营造的是一种富有效益、但又富有人情味的工作环境。这种工作单位强调的是自由、能动性和欢乐而不是驯服、统一和恐惧。

原文摘自Giant Killers: 34 Cutting Edge Management Strategies from the World's Leading High-Tech Companies一书，1996年登记版权。经英国The Orion Publishing Group Ltd.有限公司许可重印。

作者Geoffrey James（GeoffJames@aol.com）是美国The University of California at Irvine.的优秀毕业生。曾发表过许多关于管理与技术的文章，并常应邀在国际会议上发表演讲。

信息来源：《世界经理人文摘》http://www.cec.asiansources.com