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－－优秀渠道管理厂商渠之道

联想商用：帮助渠道实现转型

今年，整个业界最关心的就是渠道转型。现在，很多厂商都在困惑未来转型的方向，以及用什么方法转变。联想认为，转型不是盲目的，不是说原来是做分销的，今天就要做系统集成。联想认为,转型是根据各个渠道自身的特点来规划自己的发展方向，实现转型最重要的是功能的定位。联想认为,功能化、专业化、精细化是未来的发展方向。2003年联想第一步的工作是完善渠道功能化布局。

在2002年的渠道工作中，联想主要做了以下四方面工作：第一是在功能化的渠道布局方面开展了一些工作；第二是分销渠道功能转型；第三是增值服务体系的构建；第四是体验中心的规模建设。针对一些核心的分销渠道，联想首先实施了250站、200人次的渠道转型助长工程，规划其未来的发展战略、体制、人员和资金；在培训方面，我们也实施了50站针对2000人的培训；未来分销走向专业化，首先要以信息化为基础，所以联想今年投入了600万元进行信息化工作的建设，联想不但自身在建设，还会和整个分销渠道进行对接，明年信息化的系统要进一步完善。

联想集团有限公司商用产品市场部 渠道总监 曲敬东

在增值服务体系的构建方面，我们一方面从自身原有的行业渠道进行转变，一方面在招新的渠道。今年8月联想在深圳召开了首届增值合作伙伴大会，有100多家系统集成商参加了大会，到目前为止，联想已经签约200家系统集成商，完成数千万系统集成项目，联想增值渠道体系架构基本形成。

在体验中心方面，我们以前的精品店今年成功转型为营销服务中心，我们在营销服务中心中的轻松商务俱乐部就是实施这项工作的重要手段，目前已有5000人成为轻松商务俱乐部的VIP会员，他们会定期收到我们的专刊以及免费的服务，这些手段为帮助我们的营销服务中心积累客户、跟踪服务客户打下了坚实的基础。

联想消费IT：用16字方针维系渠道

厂商每年都会根据产品的形态、竞争的态势、市场环境调整自己的渠道策略、政策、模型或者选择不同的合作伙伴。这里有些是学来的，也有一些是被竞争形势逼出来的，这种改变或大或小，总有一些是没有改变的，总有一些非常本质的东西，一直贯穿于厂商和伙伴之间。我自己对渠道的理解是从下面的16个字开始的。

首先是风雨同舟，荣辱与共。这八个字对联想而言最主要的是建立厂商和合作伙伴互信的伙伴关系，合作的双方不是把合作当成一种交易的手段来做，而是作为一个事业、一个终极的目标来做。在合作的过程中，都会面临或多或少的困难，比如我们的合作伙伴，有面临能力在短期内跟不上形势发展的问题，有公司发生骨干流失的问题，也有公司遭遇天灾人祸的问题，同时厂商也会面临一些供应跟不上等困难，我想合作双方解决这些问题的基础信念就是风雨同舟、荣辱与共。正因为这样，联想从1998年开始就建立了和合作伙伴之间定期的交流、沟通制度，同时我们在进行合作伙伴满意度的调查，这能够使我们听到来自一线合作伙伴的意见。总之坦诚、诚实、诚恳是建立新型合作伙伴关系的前提和基础。

 

　　联想集团有限公司消费产品事业部产品总监 邵韬

另外八个字是“共同进步、共同发展”。一方面包含我们了解合作伙伴本身需求的问题，同时也有合作关系的问题。每年市场都会变化，新产品、新应用会层出不穷，新的客户群体会带给联想合作伙伴非常巨大的挑战，如何应对呢？作为厂商必须把自己对市场、产业的预见性体现在对合作伙伴的规划和培训上来。

表面上看，这16个字非常简单，但它是厂商和合作伙伴之间合作的最根本元素。我们的目的是要使联想的几千家合作伙伴，真正成为联想大家庭中的一员，不仅是联想销售体系的一员，也是联想的服务体系的一员，更是联想分配体系和培训体系中的一员。

清华同方：重点支持核心渠道

清华同方一直认为渠道为王，渠道合作伙伴是同方电脑生存和发展的最重要保证，同方电脑会充分考虑核心合作伙伴生存和发展的利益需求，提升其核心能力，完善渠道体系建设，实现渠道职能定位，与渠道长期合作与发展。

过去两年同方就提出了渠道为王的概念，最近我们对渠道为王的概念有了进一步的解释。我们认为渠道为王至少分为两个层面，第一就是厂商对渠道怎么看，我们认为渠道是清华同方生存发展的基石；第二是说渠道本身要非常强，要有王牌渠道，就是要有渠道的规划、认证，包括我们要建立核心渠道体系。

 

　　清华同方有限公司总经理助理、台式电脑事业部总经理 黄维学

我们首先是关注渠道的盈利，渠道要跟厂商长期合作、长期发展，本身必须获益，如果不获利就没法生存。我们关注渠道的获利性，所以规定了渠道的差异化，在销售、激励上根据不同的区域和不同的渠道制定不同的策略。第二关注渠道的提升，我们为渠道提供了各种各样培训和学习的机会，让大家在观念上转变，在产品能力和市场推广上提升。在客户能力方面，帮助渠道进行多方面的培训和建设，提高渠道为客户提供方案的能力，保持渠道的积极性。第三是为渠道提供服务和支持，这里包括售前、售中和售后为客户提供支持。第四我们强调营造良好的市场竞争环境，清华同方一直非常重视渠道内部以及市场秩序的良性建设，我们在市场渠道里规定了一系列的措施，坚决执行，谁投入谁获益。

在完善渠道体系的建设方面，我们加强了规划，不是让渠道任意发展。我们不但在分销层面，在终端层面，包括行业代理方面，都有严格的规划。同时我们对各个层面的渠道提出了一个认证的标准，达不到标准，我们就不予发展。如果渠道要和清华同方合作，而能力暂时不足，这可以通过后期的培训，达到我们的要求。同时在我们制定各项规范化的政策中，执行方面要求非常严格，我们非常强调骨干体系，渠道的能力不一样，我们给的支持也是不一样的，我们要保证有一批核心渠道，能够随着同方的发展而发展。其中同方会把优势资源重点投放，在骨干地区、重点地区、重点行业、重点客户重点投入我们的资源，保障骨干渠道的利益。

中科存储：三栖空间的渠道观

中科存储认为，对于简单的产品渠道要尽量扁平，对复杂产品则力求实现渠道的增值。渠道扁平应有所为有所不为，而不是把厂商和用户之间存在的分销商和代理商简单地取消掉。我们认为渠道扁平真正要实现的是渠道管理能力的扁平，就是说对于厂商和渠道商来说，最重要的是去把握最终用户和代理商的信息，从而判断是否有价值让这些分销商和代理商存在，再去实现扁平化的策略。中科存储认为，实现渠道增值需要从几方面入手，首先要对渠道做管理的输出，其次要实现技术输出。

 中科软件存储技术有限公司市场总监 李柠

无论是对供应商还是对渠道商来说，选择一个好的合作伙伴，都是最为重要的，供应商和渠道商会考虑哪些能力呢？供应商重视的包括渠道商自身销售和渠道的管理能力，渠道商的忠诚度，渠道商的公司规模和资金周转能力。上下游的商家要实现一致的目标，要达成合作式的文化，要从技能上实现互补。

从中科存储来说，我们是三栖厂商，作为供应商要给自己找到更好的定位，理顺我们的渠道通路。第一我们是产品的制造商，要联合渠道共同提升；第二我们是三星笔记本全国总代，要搭建更好的平台，帮助三星做好提升渠道能力；第三我们是惠普、富士通等厂商高端产品的增值分销商，我们的任务是和SI合作伙伴一起走近用户，实现更大的应用增值。

浪潮：同质时代 渠道为王

浪潮认为，同质时代，渠道为王。服务器是高端增值的产品，服务器渠道是服务器应用的普及者，在产品流通中承担了更多的咨询、提供解决方案的能力。

浪潮对服务器渠道支持的特点，首先是1：1的渠道关怀模式，就是根据代理商不同的特点和发展方向提供不同的支持。对于资金能力比较雄厚和有一定技术资金支持能力的厂商，我们希望他们向区域分销发展；对有一定行业背景和软件开发、增值能力的厂商，我们建议他们往认证代理商方向发展。第二点是合理的渠道组合模式，不论直销还是分销，哪种模式更加适合区域的经济发展特点、当地经销商特点和用户的特点，这种模式就会成功。第三是分产品的专业化销售渠道。浪潮服务器始终坚持有别于其他产品的销售渠道，我们着力于打造专业销售渠道。第四是分产品的专业化顾问式销售，即根据用户与渠道的实际需求，加强售前方案支持，向用户提供切实可行的解决方案。

 

　　浪潮北京电子信息产业有限公司市场总监 王虹莉

2003年，浪潮将继续坚持与合作伙伴合作共赢、持续发展的长期合作策略；继续贯彻浪潮1：1的浪潮关怀策略，针对不同合作伙伴的不同特点，确定不同的重点合作领域，提供不同的支持；继续完善增值渠道的建设。对于全国性的项目，浪潮会和合作伙伴共同开拓，提供总部的支持，同时与优秀的独立软件开发商合作，为他们提供更加全面的技术支持。

本文原载于中国计算机报