2002年首届中国企业领袖年会报道——全球化与中国企业个性之十四

2002年首届中国企业领袖年会报道——全球化与中国企业个性之十四

——论坛三：企业家谈跨国公司（下）

牛正乾

编者按：2002年首届中国企业领袖年会在北京召开，本网热心读者——北京丰科城医药有限公司牛正乾副总经理应邀于2002.12.20～21参加这次盛会，并为本网提供了系列资料，以享广大读者。牛正乾副总经理欢迎广大网友就关心的问题和他探讨（E-mail：nzqian@263.net）。
中国式的跨国公司之路现在已经起步

陈东升：王冉你也讲讲。

王冉：我接着您的话讲，关于模式的问题，我不是很同意您对韩国模式的判断。

昨晚我们在讲国际化的时候讲到，最近我们对全球十个不同行业进行了分析，包括食品、饮料、电信、金融、IT、保险、传媒等等，看这十个行业里排名前三大和前五大的公司。首先这十个行业是我们认为其整体市场盘子比较大或具有战略价值的行业。没有任何一家前三名的企业是韩国公司，印象里前五名中也没有韩国公司。虽然韩国造就了一些所谓的、有一定影响和名气的韩国企业，但是在全球范围内至今还没有走出一条特别成功的路。反观大的前三、五名的企业，在所有的行业中有一个共性，第一它们在全球的收入分配里，本土收入占到百分之四、五十，境外的收入达到百分之五、六十。第二点，所有的公司都有非常强大的、在全球具有辐射力的品牌，而不是用当地的品牌。第三点，所有这些公司基本都是在美国上市。第四所有的公司都通过并购进行全球的扩张。平均下来，我们看这些企业在最近三年里，平均每年做跨国的并购大概有三起。在整个美国的并购市场，好象今年是1万亿美元的并购，去年是一万五千亿，在美国市场发生的并购中大概有百分之十五、六是跨国的。

这里体现出一个什么概念？就像TCL李总在这里讲的一样，也像二飞和曾强指出的，李总有一个梦想，从某种程度上讲我们对李总不要太苛刻，因为这对于有梦想的人是非常正常的。我非常同意二飞一个基本的观点，在本土市场，这么多的本土潜力还没有充分挖掘的情况下，这个时候你贸然进入全球市场，可能有一个时机的成熟度问题。但是反过来，我觉得中国人在整个的市场经济发展中，已经习惯了摸着石头过河的思路，所以在某种意义上说，真的完全局限在本土市场来集中全部的资源进行本土作战，多少有点心有不甘。如果你要跳出本土市场，你一定要确定你是在这个行业中做到前名的行业，在本土中你要有充分的竞争实力。在全球这么多的行业中，排前三名的企业中，没有任何一家在本土不是前三名，而在全球市场占了前三名，没有任何这样一个企业。这是第一点，第二，你充分利用了本土市场资源的优势，这就是便宜的生产力以及中国市场的增长速度。

基于这样一些基本的前提，这个时候你可以考虑有限度地做一些实验，这不是完全不可以，但要把握两个原则，第一是有限投入的原则，像李总说，投入的部分不能是关系到生死存亡的，是有限的实验。今天我们开场白的时候在讲，做跨国公司要分阶段的，在一开始的阶段你不可能站在全球的高度，做全球的布局，做全球的战略，高举高打地进，你没有这种实力，你只能局部开花，一点一点地完成自己的布局。第二项原则，一定要选准目标，这包含两方面的含义，首先要想清楚你买这家企业图的是什么，它能给你带来什么。另一方面，是我非常想强调的一点。我们帮很多跨国公司并购中国的企业，发现他们在选择中国并购目标的时候是有一套非常严谨的体系。他们会通过二飞和我们这样的机构来并购，我们前一段时间做了一个活动，在行业中选出前三十名，30名中再选出前十名，前十名每家有电话采访，二级市场的分析，再选出三名到企业做调查。而中国企业在选择并购的时候，往往是谁先来找到，我就开始谈，开始扎堆做。刚才说中国企业在海外并购成功率达不到50％，如果按照这样的方法做可能连10％都做不到。另外关于政府的角色，我同意吴敬琏先生的观点，首先做到不做和少做，就是说把不该管的事，先做到别管，让企业真正用市场的因素来驱动自己的全球范围内的投资和扩张，并且把这些人为设计的障碍一点一点地剪除，只有做到这点才能做到第二点，即用政府的资源、力量，在某种程度上用综合国力推动战略目标的实现。这点美国企业做的非常充分，像波音这些大的公司，非常好地借用了美国政府的力量，在全球进行销售。所以当前政府先做到不管和少管，然后再做到有效地管。

李罗力：我补充一下，刚才王先生讲政府的作用，我觉得我的意思是一样的。政府如果说不管，你消除壁垒，调整政策已经在管了，不是不管。我觉得在做好这件事以后，再做一些别的措施，对此我们没有什么分歧。但是就韩国模式来看，欧美大企业虽然排在前面，但是你要注意到亚洲金融危机后，最快的复苏在东亚，除了中国就是韩国。另外你要看到三星这样的企业非常强劲地增长，直接挑战日本的索尼，成为这些大公司的竞争对手。所以我觉得不要一下子否定它，跨国公司的发展要综合考虑。

张醒生：我是从厂家的角度出发，和金融家看问题的角度有所不同。咱们再回到TCL战略，我认为李东生的战略，我们必须要考虑其所处的产业环境，李东生收购施耐德并不是全盘收购，而是收购施耐德彩电这个制造业。我们想想中国的彩电市场是否已经充分饱和了？已经充分饱和了！如果我没记错的话，国家统计局2001年的统计数据表明中国百户彩电的拥有率已达到百分之九十几，这个市场在中国实际上已是充分饱和了，而中国的彩电行业经过了十几年的拼杀，李东生是从彩电业杀出来的实力派，他这个行业的水，比我们所有行业的水都要深。

我们现在讲知识经济，他中间掌握的制造诀窍和对行业的理解，我们真的认为中国彩电行业的实力是非常雄厚的。在这种情况下，中国市场不能容纳他的能量的情况下，他怎么发展？只有找一个方向“泄洪”。所以我觉得中国的一些产业在某一个环节，在某一个具体的产业价值链的环节中是可能形成回到我们大会主题提出的要求——中式的跨国公司之路。当然中国式的跨国公司之路我个人认为一定是和国际跨国公司走过的路不完全一样。因为国际上跨国公司的路有的走过几十年，有的走过几百年，是随市场经济一步步发展过来的，而中国处在一个突然要跳跃式的阶段。所以既把国内的长处，又把国际的长处融合在一起，完全可以产生一个中国式的跨国公司之路。

我在跨国公司干了这么多年，我在这儿想透露一个秘密，我们在三、五年前从来没有把中国公司纳入到我们全球竞争的竞争对手视线来进行分析，但今天我们开全球的战略会议，一定要分析几家中国公司的战略，已经给我们造成某些局部市场的冲击和压力。所以我觉得中国式的跨国公司之路现在已经起步了，我认为还会继续发展下去。其实大家一说跨国公司，就回到公司文化的建设，即用人之道，到最后公司之间的竞争是什么？产品、技术都是重要因素，但最重要的是人。爱立信作为一个百年老店，走了上百年的历史，我们同样有人的问题，因为新时代的人和旧时代的人不一样。现在我们基本上采取几种方式供国内的企业借鉴，第一，一定要尽可能内部培养，内部培养的过程是一个漫长、有筛选的过程。但是不排除挖人。之所以挖人是因为你内部培养的人在某一个点上不够亮的时候要找人来填充这个点，但整体来讲，你大部分的力量要内部提拔。第二，要着眼于下一代形式。就是说现在我们这个公司的管理层就要考虑未来的、新的世界的领导人。这个领导人怎么培养呢？我们有两种做法，一种是从公司内部选拔一批骨干力量，三、四十岁以下，全球性地调遣，两年到一个国家工作，再派到另外一个国家，派到三、四个国家之后，在七、八年后他会形成全新的视野。第二招一批大学毕业生，一张白纸的情况下，培养起全球化的视野。

我们现在有一个未来领导培训，招名牌大学的顶尖学生，招来投入非常大的精力培训，中国公司是否可以这样做不一定，但值得借鉴。我们先把这些人集中起来培训一下，然后分别派到不同的国家学习，三个月到中国市场学市场营销，三个月到德国市场学企业管理，三个月到美国市场学财政，到英国市场学市场分析。三年时间为一个培训期，然后派到一个公司做副手，再工作几年提升起来，所以经过这样八年抗战培养出一个领导人。跨国公司产品、技术、人才有非常大的竞争力。大概在三年前，由于美国、墨西哥等地建立了自由贸易区，我到蒂瓦纳去看的时候，那儿的招商局告诉说这里有中国公司，我一看那条路肯定错了，他是直接设自己的品牌厂，这个公司在中国年产几百万台，他是想在那儿生产产品，销到美国，结果一年的生产量只有三万。墨西哥是发展中国家，蒂瓦纳是一个自由贸易区，但是工资很贵，管理费很贵。所以中国跨国公司之路一定要走出一条有别于已经发展了百年的其他跨国公司之路。

董事长要加强对国际文化的研究

陈东升：现在可以提问。

现场提问：我想提个挑战性的问题，TCL走跨国公司之路走得不是很明显，可能海尔走得最早，而且是现在中国最大的。我想给各位嘉宾提一个挑战性的问题，让大家评价一下海尔。

曾强：海尔如果能够公布财务报表可能说得就比较清楚，但是我感觉昨天上海有条消息，是张瑞敏在纽约的人寿保险开业。我可能非常同意刘二飞的观点，一个企业做大了，在中国最容易犯的错误，本来你吃了一个冰激凌，送冰激凌是用自行车，所以要搞自行车厂，本来我吃一顿饭，这个烤鸭很好，所以要搞一个养鸭厂，中国企业的通病是大而全，这是东方文化最明显的特征。在国外考虑的是做深做透，因为竞争非常激烈，一百米之下一定有石油，中国企业是这儿二十米、那儿三十米，因为中国企业没有形成竞争特别严酷的环境，必须从医院、托儿所都要做，所以我认为海尔今后很可能犯战线太长的错误，最后中国这个主战场可能会受到同行竞争的压力顾此失彼。家电行业走向国际化，本身是非常艰难的，从这点讲我非常佩服张瑞敏，但要把一个行业突然转向保险，下一步要做其他东西，我认为这不是其核心竞争力。而且一旦战线太长了以后，如果海尔没有张瑞敏了怎么办？

王冉：其实总原则是专注，不可能一个人做好一百件事，但由于中国绝大多数行业处于发展的初期，所以确实存在西方发达市场所不再存在的产业机会。这样对海尔这样的公司，包括联想、TCL这样的企业就有可能抓住这个特殊的机会，以一种合理的方式来进入这个市场。所谓合理的方式就是利用跨国产业巨头的产业经验。所以海尔在人寿行业里是否可以成功，是取决于海尔是把自己看成股东还是人寿保险的一个真正的玩家，如果他把自己看成股东，行使好股东的职能，从董事会的角度介入，就有可能成功。如果他认为自己了解中国，中国有这么多的资源，以后要以我为主做纽约人寿海尔公司结局一定非常惨淡。

刘二飞：海尔的问题比TCL的问题涉及得更广一点，TCL是涉及到国际化、跨国化经营的问题，海尔涉及到跨行业经营，这两个都是热点，我非常赞同中国公司国际化。但国际化要循序渐进，量力而行，不要不会走就先学跑。而且要按照一条轨迹走，先把自己的东西卖出去，然后从卖别人的品牌再卖自己的品牌。在人家的品牌站住脚后可以考虑是否要收购，再向相关的领域拓展。如果中国市场小了，还可以到欧洲、美国设总部。这是国际化的问题，我想海尔和中国很多公司一样不透明。因为那不是上市公司，他们说很好，但我们不知道其真正的经营情况和财务情况是怎样的。如果我们看到财务报表，如果它是一家上市公司，我们可以得出结论性的东西。如果为了圆一个梦到美国设厂不值，我们的运输费加上国内的制造费与在美国制造相比，还是便宜的。

第二个问题是跨行业经营的问题，按国际的普遍真理是要有核心竞争力，跨行业经营很少有成功的例子，GE是例外，而且现在很多人对GE的经营方式也提出了质疑。但是大部分的跨行业经营都失败了。比如在美国有这样一个案例，我们出去旅游，乘机和旅游、航空都是联起来的，所以一家公司收购了很多的宾馆，但发现这三者虽然接近但是完全两回事。还有一个案例是一个零售商，还卖证券，最后完全失败，不得已最后被分拆上市。结果分拆后做得非常成功，最后把摩根士丹利收购了，因为摩根的品牌比自己的品牌好，所以把摩根的品牌打出来，实际上是他把摩根收购了。所以国际上跨行业经营大部分都是失败的。而中国公司讲遍地都是钱，为什么不捡？地产明明投进去就是钱，怎么可以不捡？就是说我们还是要捡钱的。综合一下王冉和曾强的观点，跨行业经营什么时候是成功的？成功的时候就是处女市场。

全世界跨行业最成功的公司是世界最大的一家电信公司，它以前是做跟国防有关的电子产品，八十年代末，九十年代初，移动市场突然兴起，谁都没有做过移动电话，都可以进，为什么我不可以进？这家公司拿到执照从英国本土发展，扩大到国际上各个企业，现在成为世界上最大的移动电话运营商。但是上周这个公司的董事长在完成所有收购之后辞职了，是因为干得好辞职还是因为干得坏辞职，现在还没有定论。还有一个跨行业经营的问题，我上周在中央电视台对话节目跟娃哈哈的老总进行过一个辩论，他是从饮料进入童装。我举康师傅方便面的例子，它进入饮料的时候，当时我在高盛，让我找中国最好的消费公司，拿去上市，但我找了好久没有找到，除了青岛啤酒(相关,行情)。当时我找到康师傅，当初它跨行业的时候，股票从2元跌到4毛，现在饮料和饼干成功了，又升到2块钱，我把钱刚刚赚回来，用了十年的时间。康师傅是一对兄弟在台湾做得不成功，到中国做，结果娃哈哈的老总说这是一个跨行业投资成功的例子。再说陈总的保险行业，刚刚放开的时候，出现了平安和太平洋，这些人都没搞过保险，陈总本身也没有搞过保险，也成功了，所以你要介绍一下自己是运气的多，还是跨行业经营成功高？

陈东升：我今天给自己的主持打很低的分，因为没有控制住时间。但是我还是得说一句，老总们有时候在思想上没有那么复杂，就像刚才谈到张瑞敏进入人寿保险，张总说人寿保险还要牌照，这个牌照值钱。我可以告诉大家现在刚发了新的牌照，是在上海的一家保险公司，还没有开张，必须要有外资进来才可以开张，现在公司一家保单没卖，就已经每股溢价3.3块了。今天中国这样的市场，搞多元化有机会。我做过保险、拍卖等等，因为有机会，但是越往后走越要专业。就像刘永好如果想一直做饲料，就不能在饲料里掺水。

李焜耀：我补充一下。三星电子最大的股东之一是房地产商，韩国马路上都是三星盖的房子，是最大的房地产商，三星一开始是通过房地产的运作，累计了很多的资本，然后进行电子发展，也许这是张瑞敏的思路。现在国内的机会太多了，企业家主要是看怎么选择适合的战略？排除诱惑，拒绝诱惑，走出自己的路。但是如果要做人寿保险公司，能否找到陈总这样的职业经理人？找得到可能就会成功，关键是在于团队的能力上。

现场提问：我是来自于唐龙国际传媒的刘兴东，今天听了半天我觉得没有提一个话题。因为现在跨国企业进中国也好，中国企业出去也好，大家都在研讨生产、流通、科研方面的问题。刚才刘先生讲韩国冲击东南亚的产品，主要是十年前韩国政府对文化产业的投资，造成韩流的流行，所以我觉得大家关注这个问题，现在企业家不管是进入中国或者中国走出去的，对于本土文化和国际文化的研究，一定要摆上我们董事长的桌面。像TCL两个月前花了两千万在东南亚国家做了一个高尔夫球的赞助，我是做国际版权交易的，我觉得花200万就够了，可能他不了解版权公约应该怎么做。像三星、爱立信研究本土文化，会省下很多的费用的支出，这样可以使企业投入更少，利润更多，而这点中国企业非常缺少。我前一段时间参加中国的财经论坛，政府现在搞城市品牌也是这样，乱投钱，五千万、三千万地投，也不知道自己传统的产品和产业，跟文化品牌之间如何结合。比如云南，我们看烟草行业非常发达，但是我们看看三星也好，万宝路也好，闭上眼睛，感觉其和体育文化联系得特别紧密，而中国没有。所以我们企业要考虑如何把自己的资源跟当地的文化结合起来，这是非常重要的。爱立信在全球是非常有名的机构，我想问一下张总，在全球市场中，你们进入本土市场后如何跟本土市场文化结合？培养爱立信在当地的亲和力的问题？谢谢。

张醒生：爱立信每到一地要排除本土文化，是要用公司文化，谈到本地文化的时候，就要回到公司的主体文化。爱立信的文化放之四海皆准，我们的第一个价值观是专业进取，我们不敢做跨行业之外的事，是专注于自己的事，这样我招人的时候，团队建设、人力资源的投入都是围绕我的专业来招了。我绝对不敢招太多的律师来帮我运作公司，我也不敢招一些演员来帮我进行演讲。第二个价值观是因为我们在140多个国家设立分支机构，由于民族不同、国籍不同，所以我们第二个口号叫“尊爱致诚”，就是说互相要尊重，无论是中国人、美国人、瑞典人，在爱立信中国公司4000个员工里，分属28个国籍，我管理的员工中大部分是中国人，但也有很多的英国人、法国人、美国人、瑞典人。不能说爱立信（中国）公司在中国，就要按中国的方式来做，当然我们会在公司里转化一些行为，变成共同的标准。第三是锲而不舍。因为我们在行业中经历了太多的浪潮，我们在进入全球各个市场的时候，也有很多的进入障碍。在这里你要相信自己的能力，相信自己的优势，那么锲而不舍地专注于做好每件事。所以在这里大家可以看出来有任何瑞典的文化吗？没有！在这里只剩下爱立信公司的文化。那么具体到每一个市场又不一样了，比如爱立信这个名字的翻译，在英文很简单，就是ERICSSON，这只爱立信创始人的名字，是一个英国老头的名字，但你把这个ERICSSON直接拿过来，在中国都翻不出这个音。我当时去查40年前的书，英文的ERICSSON翻成中文应该是“埃力克森”，所以我们翻了一个非常中国化的名字叫“爱立信”，但在台湾ERICSSON不叫爱立信，而是叫“意立信”。这是对文化的理解。

陈东升：时间就要到了，本以为三个小时可以谈得非常宽广，但还是没有达到预想，当然收获也很大。一是两个李总讲了跨国化的历程，一是得到的是在跨国过程中思想和文化的整合，我觉得这是两个非常好的案例。而且今天大家也有很多好的观点，像二飞是质疑这种模式的，刚才曾强讲得很准，他有一个深刻的观点，就是真正全球经济一体化，在信息革命，特别是Internet出来的时候，跨国化是否还是我们传统想象的跨国化？还是否像传统一样，为了一个理想到德国收购一个工厂，甚至我们今天我们质疑海尔在欧洲建厂是否合适？如果仅仅说运输费便宜这也是站不住脚的，可能将来运输费下降，可能在美国劳务纠纷带来更大的成本。所以中国作为一个制造业的中心，可能你的贸易、服务、订单的配送在全世界，生产的基地就在中国。是否要有一种全新的思维和跨国公司的模式。是否在中国可以跳跃式地出现一种完全跟历史上不一样的跨国公司，我觉得这还是今天的收获。最后每个嘉宾以一句精采的话，对今天的课题，度公司跨国化的过程或者感受和体会向在座来宾说一句。

李罗力：我想说的是中国企业的跨国化道路刚刚开始，还是很漫长的过程。我们希望每一个人包括企业家，包括金融家，包括理论研究室都能在这个过程中成长。

曾强：中国，什么叫中国。成为世界制造业的中心国家，成为世界资源整合的中心枢纽，成为未来科技的中心机构。

李焜耀：虽然中国各种机会和市场都是全世界最看好的地方，跨国化的经营基本上是量力而行，顺势而行。

张醒生：不要为跨国化而跨国化。

王冉：先做优秀企业再做跨国企业，没有本土市场就没有全球市场。

刘二飞：我非常赞同多数中国公司国际化，这是一个大的方向，而且中国公司越国际化，我们美林公司赚钱越多。

陈东升：感谢各位嘉宾，感谢各位台下来宾的参与，今天我们上午的论坛到此结束，再次感谢大家。