2002年首届中国企业领袖年会报道——全球化与中国企业个性之十三

2002年首届中国企业领袖年会报道——全球化与中国企业个性之十三

——论坛三：企业家谈跨国公司（中）

牛正乾

编者按：2002年首届中国企业领袖年会在北京召开，本网热心读者——北京丰科城医药有限公司牛正乾副总经理应邀于2002.12.20～21参加这次盛会，并为本网提供了系列资料，以享广大读者。牛正乾副总经理欢迎广大网友就关心的问题和他探讨（E-mail：nzqian@263.net）。

明基通过兼并走国际化道路

李焜耀：明基走的路比TCL(相关,行情)还要辛苦。我们跟联想的贸工技道路正好相反。台湾的人口少，2300万人口没有太大的市场。所以一开始我们就走技工贸的道路，全部是自己研发产品，自己有一个很大的工厂，再走国外贴牌的路，把这个公司做起来。在这个过程中，我感觉要成为跨国公司，最主要的还是资源的累积，包括人才的累积、资本的累积、管理经验的累积。经过这样的运作，我们在12年前从台湾先到马来西亚设厂，七年前到苏州设厂，完成三个据点的分布。五、六年前我们到墨西哥设厂，现在在世界各地有四个工厂。到了一定的阶段我们准备做自己的品牌，从贴牌走到自有品牌，我觉得到这个阶段才真正变成一个跨国企业。在六年前我们做自有品牌，初期跟ACER共用品牌，ACER做电脑的主机，我做外设，去年我们换成Bque，是我们自己的品牌。在这个过程中，我感觉有几个很大的挑战，一是人才，人才的国际化程度是非常难养成的。我们的情况比李总好，我们公司负责做品牌的队伍，有人在河南做过半年，有在欧洲作过四、五年，在美国做过十几年的人都有。公司基层的领导人员差不多平均有三年的国外工作的经验，“国际化”的还可以，但要了解当地的文化还有一定的距离。我们现在一直要解决我们国际化的困难，台湾很多人从小就被送到美国念中学，我们就找这样的人。还有一个人很传奇，10岁左右从西班牙到阿根廷，后来又到美国念研究生，我们找他来管拉丁美洲的市场。他有台湾、中国文化的背景，又有它国的背景。

陈东升：你给其他的企业有借鉴意义，你这句话一讲，我看李总眼睛一亮。德国也有很多中国留学生，其实你可以招一些。

李焜耀：但是我们看到，中国地区留学生在欧美地区有一个情况，过去的留学生到美国去基本上是做研发工作，很少人做行销，这主要还是语言的问题。因为到大学毕业以后再到美国去，语言再怎么练都练不过小孩儿时代就说英语的人。所以他的语言能力跟美国人永远有差距，所以我们尽量用从小就在美国长大的中国人，这样加速公司的进步，人才靠这方面累积。但最困难的是如何雇佣当地的同仁，让他们理解我们的企业文化。虽然跨国企业理论上只有公司，只有品牌，没有国籍的差异。我们在当地做得比较早，比如在德国找德国人做总经理，在西班牙、意大利、俄罗斯都是当地国籍的人做总经理，通过这样的安排，才能让它变成一个非常可以掌握当地文化的队伍。这样可以掌握当地消费文化，但如何跟总部来融合？这是一个困难。现在的好处是多年来有很多我们的合作伙伴，我们可以从客户下手，由客户变成公司的员工，到公司上班，经过长期的培养，也可以解决上述的一些问题。

第二点，关于成长和扩张，以前我们是用兼并的做法，十五年前我们就在用这样的方法。但是当时走的是技工贸的路子，我们收购美国的公司，目的是取得技术，使他们帮助我们开拓当地的市场。但这在美国成功率是非常低的，因为美国技术人员要拿期权，但是要他们拿我们母公司的股票，对他们的吸引力降低，通过这种方式在美国并购一个企业，成功率会下降。在美国扩张，并购的成功率基本不会超过70％，据我们了解台湾早期一般都是在50％以下。这跟台湾市场太小，没有办法培养出一大批营销队伍有关，当时是太好高骛远，做得太早，资源积累不够的时候，很容易失败。过去ACER的经验，只有50％能成功。现在明基要好得多了，因为我们现在累积了很多的经验，很多有经验的人还留在中国。我曾经说要复制一个人的成功非常困难，但避免一样的失败是很容易的。从失败的案例上学习，获得学习机会是比较容易的。因为有太多的东西文字表达不出来，失败的东西基本都是血淋淋的，可以看得清楚。有过失败经验的人，是公司最宝贵的人才，不会重复犯错，这有很大的帮助，成功率就提高了。关于兼并的融合，我们觉得通过企业文化的拓展，比较容易增加成功率。但是目前的阶段不是我现在的重点。

第三我谈到文化融合的问题。在这方面，有很多种工作模式，很多事情没有办法靠公司的流程来规范，要靠默契和习惯。所以为达到文化默契，我们公司搞了很多的人力资源的课程，也请人力资源顾问，经常把很多员工调在一起受训，每年大部分的外国职业经理人，我们想办法把他们安排到一起，使他们跟总部的员工比较熟一点，同时把欧美的一些职员安排到大陆或台湾上班，通过这样的交流，可以形成一个无形的人际网络，而这个人际网络的组建也要花很大的精神。我们在大陆投入很多，而且现在成长很快，这是一个很好的学习的地方，无形间可以使他们增强对公司的认同，产生更好的工作效益。我们在国外找人碰到的最大困难是这样的，就是优秀人才的问题。今天在华人地区我们可以找到最优秀的人，我到德国、美国去，找不到第一流的美国人、德国人。因为公司的实力还不够。像张（张醒生）总这样的高级人才都愿意进跨国公司卖命。但是现在我们到德国去，还找不到一流的德国人，因为我们现在知名度还不够，所以我们没有办法在当地取得最佳的资源和配制。当然我们不能好高骛远，经过公司一段时间的成长，公司的知名度可以慢慢吸引有理想的当地人才，这都需要经过一段的内部的成长过程和磨合。我们曾经想过叫当地的猎头公司给我们挖人，看简历虽然很好，但进来很容易阵亡，不出两年，和约一到基本都阵亡。因为根据当地的作业习惯，就是用他以前那一套继续在我们这里做，但是我们要有一个文化协调的问题，这里会产生误差。所以我们说优秀人才还是要长期运作的，所以我们现在尽可能从我们的供应商和合作伙伴中找优秀的人才，把最好的团队购并进来，要和他们磨合，要量力而行，不能太盲动。但是我要讲在欧洲兼并一个公司的成功率比美国高，美国人太现实。

李东生：这话勾起我的信心。

李焜耀：欧洲人在有些方面还是跟我们有一点相似的地方，有时候也讲一些亲情的东西，是一个比较稳定的体系，美国的流动环境太高度了。

陈东升：跟我们分享一下你们并购成功的经验。

李焜耀：ACER并购一个欧洲意大利的团队，这个团队非常扎实。各位可能不晓得，在意大利做生意是非常有人际关系导向的。

陈东升：比中国人的人际导向还严重？

李焜耀：还要严重，见了面有很多的动作。他们非常热情，但是北意大利人和南意大利人的差异很大，我们并进来的这个团队跟我们的文化比较认同，是个非常好的团队，现在主要的干部来留在我们这里继续发挥效率。大概在十四、五年前，曾经购并过一个美国的技术公司，当时的目的是为了吸收技术。美国人的技术人员都希望公司可以快速地应用技术，生产出产品，然后挂牌，之后就准备找下一个工作，很多美国技术人员都是这样的心态。我们当时考虑得太天真，买下公司买不到技术，可能公司在，人就不在了。我们经过几次的尝试，几乎都是在这个问题上没有办法解决。而且美国很多一流的人才，过去不愿意进东方国家的公司工作，他们感觉与其给东方企业工作不如给欧洲企业工作。

陈东升：他们有一种优越感。

李焜耀：对。假设这面有一个来自越南的跨国企业，有多少中国人愿意替他们工作？

陈东升：愿意去越南公司的人请举手？不多。

（曾强举手）

李焜耀：现在中国经济实力提高这么快，他们也会改变态度，他们也会对中国未来的发展空间有所希望。美国人基本是法律动物，讲究看合同、和约，如果有不合适的地方，和约到了，那就再见。作为我们也不能仅仅靠物质诱惑来留住干部。因为如果长期没有文化是不能结成一个坚强的个体，这个挑战是很大的。现在我们尽量在公司推行的不是产品是中国制造还是马来西亚制造，我们现在的重点是“明基制造”，因为大家都是一个品牌下的人，共同来工作。这就产生了一个无国籍的概念。

陈东升：这是一个好事情。

李焜耀：走向这样的过程，大家在这个过程中共同追求。当然这个路还是很长。以上是我的一点借鉴意见，谢谢。

企业的国际化要考虑企业的长远战略

陈东升：刚才两位企业家“现场说法”，说了他们的成功经验和教训。现在我们倒过来，因为每个人上台之前都有自己准备的言论，结合我们两个活生生的现实，大家再结合自己的思想。从李二飞开始。

刘二飞：我就不讲我们公司的经历了，就点评一下二位的说法。说实在的，我对李东生先生的跨国行为表示很大的担心。我觉得他这次失败的可能性远远大于成功。为什么这么说呢？李焜耀先生是通过ACER吸取很多的经验教训，走一条新路，但这条路不完全适合中国大陆的公司。因为台湾和瑞典的公司都是小地区概念，区域很小，要尽早国际化。所以要走一条非常艰辛的国际化的道路。中国大陆这么大一块市场，全世界的公司都在往中国涌，我们往外跑。人家在外国已站得很稳，他们觉得自己国家没有机会了往中国跑，我们自己的公司往外跑，没有特别的原因是没有道理的。而且家电行业只是处于春秋时代，还不到战国时代，谁赢谁输还很难说。这个时候你要集中精力把中国的市场占住，不是说统一中国，至少要达到三足鼎立地状态，然后再往外跑。现在你着急往外跑，你会发现战线拉得太长，会出问题。去东南亚的越南还好，因为可以绕开越南的壁垒，除非有特别的原因，一定要在中国市场生产，原来打别人的品牌，现在打自己的品牌，自己的品牌占领市场后再走向国际化。印度这个国家的门槛是很高的。李总要进入印度肯定要在印度花时间和精力，把你的精力从应当花的战场上分散出去了。印度还好，再往欧洲去，你进欧洲第一步打自己的品牌，自己的品牌打不起，打人家的品牌。你收购人家倒闭的品牌，你如何比别人做得更好？人家的员工这么敬业都倒闭了，肯定有道义的原因，你有什么优势做好？李焜耀先生刚才说绝对不搞公司兼并，除非企业要搞大，这是血的教训。我觉得中国企业特别是民营企业和国企，你叫他不要出去，他觉得我一定要出去看看。

陈东升：风险底线在哪？

刘二飞：风险底线是动态的过程，现在国内是春秋时期，当很多南韩公司发现国内失火的时候，可以很便宜地把海外的东西卖掉，印度再出点事，那面再起火，欧洲再打自己的品牌，在国内的海尔、长虹要是向你发动全面进攻的时候你怎么办？所以我觉得中国绝大部分公司都不到到海外兼并、收购的时候。现在时机不成熟，首先要打自己的品牌。以前我们只是给人生产，现在有自己的品牌。就是说中国是全世界的生产基地，我们到外国打人家的品牌没有任何道理。我说的话可能有争议，但是我非常希望你们公司成功。

李东生：首先很感谢刘二飞先生，坦率地讲，您提的问题，在我们公司经营管理委员会决策的时候，都讨论过。首先中国企业还没有到走出去的成熟时机，现在我们走出去要和索尼、松下、LG、三星这样的公司竞争，我们的风险很大，实力不足。但从另外一个角度讲，如果等到你自己的实力到那一步的时候，你再去的话，时机也就没有了。这一点我在今年也专门请教了几个大公司的主管，他们的观点不约而同，认为国际化可以帮助公司的成长。当然您讲的也是非常有道理，但是我们在公司管理体制上，国内这块不会放松，另外我们现在的情况，欧盟本身对我们有很高的门槛，否则我们不会收购德国的品牌。我们刚开始在讨论进入欧洲的时候，没有通过，也是因为您说的原因，第二次讨论的时候，对方已经破产了。很多并购案不成功是因为它带来你看不到的陷阱，当时我们在并购的时候，这一点很清楚。

陈东升：花了多少钱收购？

李东生：我们投了820万欧元，在这种情况下我们重新估量这个项目，考虑欧盟反倾销的问题，短期不能解决，为进入这个市场做这个项目。做这个项目的时候，风险是很大的。我们不是用对方的品牌，我们收购这个企业的时候，820万欧元是包括300万的品牌和商誉。这里有一个小的插曲，当时有一个国外公司要收购施耐德的品牌和商誉，出价比我们高，大概500万欧元，但是他们没有卖品牌的原因是他们买过去不再经营工厂，因为再经营工厂的成本是比较高的，而我们准备经营工厂。那家公司是土耳其的，没有反倾销的问题，可以在本地做卖到欧洲。而我面临反倾销的问题，所以要用当地的工厂，所以当时的破产官打包把这个工厂卖给我们。这个风险我们会非常谨慎评估，谢谢刘先生的提醒。

张醒生：我想贡献一点意见，我觉得看TCL的收购思路，或者扩张之路不要看一个单独的行为，要从一个战略出发看这个问题。如果TCL已设制了企业的长远发展战略，将在2010年产值达到150亿人民币，企业设计的远景就是要成为一个跨国公司，那么早晚他要走出这一步。在走这一步的过程中总是要交学费的，今天的学费和明天的学费的交法可能不一样，今天你交820万，明天可能要交1600万，所以你要实现战略肯定要有一些战术上的资源配备，所以如果这一步是基于公司战略制定的基础上是必然要走的。何时走和哪里走只是战术问题，看什么时候更合适收购谁，这要看自己战术的搭配。李总今年的收购赶上一个时机，两年前820万你肯定是拿不下来的，因为那个时候是最顶峰的时候，而恰恰这两年由于破产、经济危机等等，所以李总捡到一个好的机会。TCL在中国这么激烈的市场，产品也打出来了，所以我不太担心他们的产品。我觉得明基的李总提到的文化的融合是一个问题，我到TCL去过，也感受到TCL的文化，其生产管理的方式和欧洲完全不一样。举一个简单的例子，我去TCL的手机生产线看，我对爱立信的手机生产线已经比较熟了。

陈东升：你是去探听？

张醒生：我们现在是合作伙伴，不是竞争者。李总开放让我去看的。我们的生产线只有一、二个人，最多三、四个人，其他都是机器手，自动流程。到TCL生产线，我去看的时候，首先是震惊，全是人，一条生产线一百多人！我当时觉得这样的生产行吗？后来我看他们员工的动作都是军训出来的，“人工机器人”，非常到位。后来我就研究这个问题，我说这样的情况放在爱立信就死定了，李总为什么手机变型这么快？人改变动作非常快？说把这个元件改插这儿，立刻就调整。我这个机器生产线是计算机控制的，第一我一台机器人几百万美金，维护这个机器人的工程师都是顶尖的，又是几百万的人工，再改变这个程序，又是工厂全部流程的改变。我觉得中国企业的竞争力就在于人力资源的极致、尽美。但是翻过头来讲，这个模式能否移植到德国那家公司呢？很难了。

陈东升：不可能。

张醒生：你要放一百多个德国人在那儿不可想象。所以现在就要考虑怎么把自己的优势和德国的优势融合了。当然我只贡献这一点想法。

刘二飞：中国人有句俗话，没学会走之前就别跑，我觉得明基的老总是没学会走之前就跑，摔了跟头起来说以后先学走，现在明基已经能跑了，走起路还非常谨慎。建议两位李总要互相交流一下，我想李东生先生肯定会在李焜耀先那儿学多很多的经验，看他怎么摔的跟头，可能会有一些值得借鉴的经验。

政府在企业跨国化过程中应起什么作用？

陈东升：下面大家已经开始热闹起来了，曾强也是很著名的企业家，也是思想战略家，既然是思想战略家他会提纲挈领，不会讲太长。

曾强：今天我讲得最少，本来李东生在，我还准备跟他说两句，结果他提前退场。其实我觉得李东生有一个很好的解决办法，李东生50岁了，30岁想创业，40岁想挣钱，李东生50岁了，基本上是实现一个梦。刘二飞是金融专家，看的是财务报表，他们俩在这个问题上的看法是不一样的。李东生的想法跟我30岁的想法差不多，我三十岁的时候，想在美国雇一个金发美女当我的秘书，当然我已经实现了。

我觉得李东生派一个CFO、HR去，这个企业一定会倒闭。我的股东有麦德龙、空中快车贸易公司等等，四个股东投进来大概2个多亿，德国人的思维方式和中国人的思维方式不一样，就像意大利人非常热情跟你拥抱，但不会守信用。德国人非常冷，但会非常守信用。我们当初统一德国人的思维方式是靠老子的道。德国人的思维方式和中国人的道德经是很相似的，可以把矛盾统一。像德国发明了量子力学的海登堡，到康德的哲学都是在矛盾中寻求一种统一。刘二飞认为去德国是失败的，李东生说我一定要实现这个梦想。他们俩是矛盾的，但可以用道统一起来，李东生到德国的目的不一定是收购一家企业，而是建立欧洲的销售网络来卖TCL的产品。我们知道他的目的了。

刘二飞的想法是你去那儿要实现你的全球财务报表利润的增大，在这个角度讲，中国市场占有率增加一个百分点可能就带来500万台电脑的增加，跟在德国卖出50万台电脑相比，可能中国利润更高。在这里给他们找一个融合点，欧美现在把本土的订单转移到中国，对李东生来讲，最大的竞争优势就是应该把中国的制造业做得越深越好，之后通过新的手段，直接跟国外的零售商结合起来，这种手段很可能就是电子商务的手段。因为现在我拿到了欧洲和美国的订单基本上都是这样的趋势，他们把本土的公司关掉，把德国、美国、澳大利亚的公司都关掉，只有给中国下单。我们拿到很多的订单，找的就是李东生这样的。他没有必要建厂，把500万给我，一样可以达到目的。他们俩的特点是把中国的根移入，借助现代化的手段，一步到位的发展国际网络，这对明基来说可能也是一个借鉴。而且这样可以避开很多文化上的冲突，所以让中国的CFO和HR去管德国人，可能第一件事不是建立销售体系，而是建立党支部。

李罗力：我确实是来学习的，今天大家争论这个问题，实际上是现在的中国企业跨国经营或者跨国投资时机成熟了没有。实际上是这样的一个问题，是应该出去还是不应该出去？刚才曾先生又提出另外一个观点，说没有必要出去，这就涉及到一个跨国经营的方式问题。实际上一是跨国经营的机会（时机）问题，一个是跨国经营方式的问题。龙永图部长在演讲的时候，热情洋溢地提出中国要做全球制造业的中心，中国的企业也慢慢地成长起来，应该可以走向跨国经营。

我从一个研究者的角度，总体判断应该说到了一个时机，到了一个转折点。我觉得二飞先生的观点悲观了一些，因为实际上占领国内并不影响一个企业到国际打拼，同时在国际上打拼对于提高中国企业的核心竞争力、国际化程度还是有很大好处的。当然就是你如果完全等到什么东西都成熟了再去做，实际上确实会贻误时机。台湾的李焜耀先生也讲到这个问题，小国家小地区由于市场狭小，就被逼着到国际市场打拼，最后可能成为一个很好的跨国企业。作为一个中国企业，我认为在条件成熟的时候确实可以冲出去。刚才曾先生提出的观点，也是我在今天想讲的一个问题，就是说实际上是运作的问题，不一定把厂子设到欧洲和美国，我通过现代信息平台的手段，我的资讯、融资、订单、服务都可以通过一种现代化的手段来实现。现在因为我们这个研究机构经常研究两岸三地的问题，研究香港的问题，最近我们还在讨论香港的作用问题，能否在一个新的时期有一个新的作用。

我曾经有一个观点，香港在中国入世之后，应该找到新的中介地位和平台。我认为就是将来中国企业走向世界的中介平台，包括人才平台、商贸平台等等，因为香港的金融业在全球来说是仅次于美国的，它有大量的人才和营销网络，怎样发挥作用？一方面香港自己也要有这样的意识，要做这样的工作，但另一方面，特别是中小企业，将来我们国内的一些中小企业，不像TCL、联想这样大的企业，有很强的实力可以到国外搞跨国经营和投资，当然这里也有很多的风险。但是把香港这样一个自由港作为中国企业走出的平台，是一个很好的课题，是值得研究的问题。当然这些现在还只是一个构想，怎样实现还是一个需要研究的问题。

另外我今天还想提另外一个问题，这是本次所有与会者包括在昨天的演讲中都没有提到的问题，就是说国家或者政府在我们企业的跨国经营中应该扮演什么角色？这个问题现在我们大家好象讲一个概念，就是企业家要自己努力奋斗，要自己打拼。我觉得这里政府有两件事要做，第一件事，假如说中国的企业时机到了，应该走出国门，作为政府来讲，就要支持大的趋势。要从各个政策环境上，包括体制上，都要为中国的企业走出国门创造政策条件、体制条件、环境条件。这里有很多问题，在此我不细说了，因为现在有很多研究者现在也提出这方面的问题。第二点也是一个值得研究的问题，就是说有这么几种模式，比如说韩国的模式，大家知道现代、三星都是韩国很大的企业，政府起了一种很强的政策导向的作用，扶持这些大的集团成为跨国公司。但是像美国的模式、台湾的模式主要是靠企业自己控制。那么中国建立这种大的跨国公司采取什么样的方式？我个人比较倾向于走韩国的模式，但是韩国模式有很多的弊病，有值得我们吸取的教训。中国主导的力量很强，是一个政府主导、引导、组织资源的国家。中国改革开放二十多年来，应该说政府在这里起了一个很强的主导作用，当然政府起主导作用并不意味着政府要控制、干预，政府还要退出，但同时还要支持市场运作，要为市场运作创造一个条件和环境。最近我们在深圳有一个研讨会，我跟吴敬琏先生还有一个争论，他的意见是政府要完全退出市场，我认为政府还应该起作用。我觉得这也是个有意思的问题。我这个观点不一定很正确，因为我们搞学问的人没有太多的实践经验，我只是提出这样一个问题。