ERP成功3法宝

ERP成功3法宝

施小兰  

ERP在中国近十年的历程中，既有很多令人瞩目的成功案例，也有不少失败的典型。如何在ERP实施这条布满沟沟坎坎的大道上一路走好，是众多企业越来越迫切需要解决的问题。基于多年的ERP实践及思考，笔者认为，成功实施ERP的三件法宝是: 明确、切实可行的实施目标; 优秀的实施团队; 良好的项目过程管理和控制。下面笔者就最近参与完成的一家深圳某药业集团的项目（以下简称A药业）为例，对上述三件法宝作一介绍。

法宝之一——明确、切实可行的实施目标

ERP实施的目标设定是非常重要的，它几乎决定了ERP项目的成败。

ERP实施不是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程，而是企业管理的系统工程。企业管理目标如果设得太高，就很容易模糊不清。目标一模糊，就很难落实到具体的实施工作中。明确的实施目标对于ERP项目的实施而言，就好像大海彼岸的港湾，如果没有具体、明确的航行目标和方向，轮船很容易受到各种不同环境因素的影响而迷失方向。

很多选择实施ERP的企业大多会经过较长时间的酝酿、选型，最终决定投入巨资，其投资回报就体现在ERP项目实施的目标上。所以明确的、切实可行的实施目标是ERP成功实施的保证，也是衡量一个ERP项目成功与否的标准。

A药业的管理者设定其企业实施ERP第一期最重要的一个目标就是打造一个集成的、实时的信息平台，并且将其明确定义为整个公司的一个整体平台。所有可公开的业务信息经逐级授权后在公司内部充分共享和交换，公司员工（包括决策层和执行层）在及时获得信息后，从不同的角度，分别及时响应，从而提高公司整体的工作效率及反映能力，以适应目前快速多变的市场需求。

就像大多数国内企业信息化建设的状态一样，该企业在实施ERP系统之前，共有业务系统、账务系统、办公系统等多套不同的系统在支撑各职能部门的运作。就职能部门内部而言，这些系统运行得不错，但由于这些系统不集成，每月业务系统与账务系统的对账工作量很大，而且无法及时准确地提供企业高层决策所需要的各种管理报表。同时，由于企业自身的不断发展和扩张，企业的管理者明显感觉到信息孤岛对企业发展的制约。因此，统一的信息平台是企业目前迫切需要解决的问题。所以，在项目实施过程中，始终倡导的实施目标是要解决信息的充分共享和及时交换; 为此，所有的项目组成员都有的放矢地朝着这一目标努力。

该项目一期实施的范围是有两个独立法人实体，即一个销售公司和一个保健品生产公司。由于该销售公司还销售集团内药品生产公司的产品，而该药品生产公司并没有纳入一期的实施范围。销售公司的销售业务基本是跨公司销售，几乎都是从生产公司的仓库直接发货给客户。在这种销售模式下，如果药品生产公司没有纳入系统进行管理，那么在系统中销售公司这一法人实体下只能体现保健品的业务处理，无法反映销售公司的业务全貌。要建立企业统一的信息平台，药品生产公司的产成品管理必须纳入系统管辖的范围，因此，在实施过程中出现了项目实施范围与实施目标的严重冲突。

为此，项目组所有成员包括企业高层共同开会讨论，论证实施范围是否需要变更，实施范围的扩大会带来项目预算和人力投入增加，以及实施周期延长，但只有变更范围才能使项目顺利进行，所以最后还是决定扩大实施范围。通过这次实施范围的变更，重新界定了更加清晰的实施范围，而且在企业内部再一次强调了实施的目标是信息平台的统一和惟一。

经过6个多月的实施，公司内部成功建立了ERP系统平台。通过这个平台，生产部门能够及时掌握市场的变化，合理安排生产；销售部门可以及时掌握公司的生产状况，确定市场开拓的节奏；财务部门能够及时掌握各种业务信息，转化为数字语言为决策层提供决策支持等等。

法宝之二——优秀的实施团队

一个优秀的实施团队，等于ERP实施成功的一半。在整个实施团队中，包括来自两方面的人员：企业本身的关键用户和咨询公司的顾问师。

中国目前的顾问师既有来自于国际著名的五大咨询公司，也有来自于国内本土的咨询公司。然而可喜的是，随着ERP市场的发展，越来越多的企业意识到咨询公司在企业ERP实施中所起到的作用，取决于咨询公司所派顾问人员的素质和行业经验。因此在选择咨询公司时，大多数企业不再一味追求咨询公司的品牌效应，更多的是看重参与项目实施顾问师的整体素质。企业越来越理性的咨询消费也是造成咨询公司在中国咨询市场竞争激烈的一个重要因素。

同时，来自于企业本身的关键用户对于ERP实施的成功也起着举足轻重的作用。众所周知，ERP项目是“一把手”工程，而且ERP所需要的“一把手”的参与并不仅仅指企业最高领导的参与，还需要各个业务部门的“一把手”的积极参与和配合。

A药业ERP实施之所以能够成功，与他们所选择和组建的实施团队有很大关系。其中，在选择咨询公司时，他们看重的是本土咨询公司——高维信诚资讯有限公司派出的平均有四年以上实施经验的顾问团队。这个团队的组建，为ERP在企业内部的实施建立了一个良好的人文环境。例如：在实施过程中，由于成本中心划分、费用划分的粗细不一与对各部门的考核及管理有直接的关系，财务小组在确定企业内部成本中心架构时，需要了解企业对各部门的管理要求并最终得到各部门经理的确认。为此，各部门经理和财务小组的实施人员在某天上午召开了一次讨论会，将成本中心建立的原则、费用归集、考核的要求阐述清楚后，各部门经理当天下午就将成本中心的架构设立、费用归集分摊方法及考核方法确定下来了。

所以，就像前面所说的，轮船在大海中航行，即使有了明确的航行方向，如果没有优秀的舵手及所有船员的配合，轮船一样无法顺利驶向目的地，甚至触礁、沉没。优秀的实施团队对于ERP的成功实施，恰如优秀的舵手及所有船员在轮船航行中的配合一样。

法宝之三——良好的项目过程管理和控制

良好的项目管理，须具备两方面的要素: 其一是软性的，即项目管理者的性格要与该项目、该客户的风格配合；另一个要素是硬性的，要求项目管理者要有足够的经验，掌握项目相关的各项知识、技能、技术，同时还要有一套很好的项目管理工具。

项目实施过程的良好管理和控制是ERP项目实施得以成功的保障，也是ERP项目实施过程中的一个巨大挑战。 科学的实施方法能最大限度地为客户节省开支，并向客户提供结合其自身实际情况的最佳实施模式，从而使ERP实施进入一个科学的轨道。高维公司在结合多年的ERP项目实施经验和国内外大公司好的实施方法的基础上，形成了高维独特的ERP系统实施方法论——高效ERP系统实施方法。

在ERP项目实施过程中，很多咨询公司和企业非常关注每个阶段任务的完成，而忽略了项目管理、培训和宣传、数据管理等这些并非某一阶段，而是自始至终都必须高度重视的问题。例如培训和宣传往往是在ERP项目启动的时候或上线前后得到关注，数据管理往往会在上线前准备阶段进行整理。纵观所谓ERP实施失败的众多案例，不难发现，很多是由于培训宣传不到位或上线前发现各种数据无法按ERP的要求整理出来所致。

ERP不仅是先进的管理工具，更是一种管理思想和理念。在ERP实施过程中，必须不断地向企业领导者和ERP系统使用者灌输ERP先进的管理思想及给企业带来的巨大变革和效益，才能使他们改变旧的工作习惯和思维方式，接受ERP所带来的新的工作方式。同时建立起企业和实施顾问双方共同理解并认可的沟通语言，为ERP系统的成功实施和使用打下基础。

A药业在ERP实施过程中，企业内部随处可见的ERP宣传标语，内部通讯杂志上的ERP实施专栏，让企业内部的所有员工都知道公司内部有一批人员正在为企业搭建一个先进的信息平台，都知道和理解企业一些流程为什么会发生变化。在数据整理方面，在ERP项目启动的第二天，数据小组的人员就开始了他们的工作。因为高维的顾问们深知数据的整理和准备是最容易产生问题，导致实施失败的地方。例如，由于药业物料管理的特点，需要对所有物料进行批号管理。在ERP系统中，所有的物料的初始库存都要整理到每个批次，而且，所有物料的出入库也必须管理到批次，这就给系统上线前的物料盘点带来了极大的工作量和难度，尤其是该集团的库存在全国很多城市和地区都有分库。数据小组在充分考虑到数据整理的风险后，向ERP决策委员会提出提前一个月进行试盘点，并且制定了详细的盘点方法和盘点时间表。正是这样的一次试盘点，使得系统上线前的很多问题提前暴露，为解决问题争取了宝贵的时间; 同时，增加了各分部工作的责任感，并为系统成功上线打下了坚实的基础。

ERP系统的实施虽然是一个复杂的系统工程，但我们坚信，只要有明确、切实可行的实施目标、优秀的实施团队，以及良好的项目过程管理和控制，ERP实施之路会越走越好，越走越宽敞。

本文原载于计算机世界