贝塔斯曼中国“变法”

贝塔斯曼中国“变法”
 
李杨

债务危机、出售德文BOL.COM……，2002年对于贝塔斯曼来说是个"多事之秋"。最近，有关中国贝塔斯曼"大裁员"的消息又开始流传。传闻是否属实？这个低调的传媒巨头在中国业务发展的真实情况如何？11月27日，贝塔斯曼直接集团亚洲区总裁艾科先生接受了《外滩画报》的专访。

两大业务重组

"贝塔斯曼在线和书友会重组的目的是增加客户，防止客户流失。"

《外滩画报》(以下简称《外滩》)：对中国贝塔斯曼来说，核心业务是书友会还是BOL(贝塔斯曼在线)？

艾科(以下简称艾)：现在肯定是发行方面，是书友会。因为发行方面的政策开放一点。另一个原因是：我们希望借此了解中国客户。书友会是贝塔斯曼的支柱业务至今已有150万会员，2001年销售额约为人民币1.4亿元。

《外滩》：外界流传BOL和书友会将要合并，这两块业务中有一块会消失。这个传闻是否属实？

艾：我们是要重组，但不是象外界传说的那样。如果有一块业务因此消失，就说明我们的重组没有成功。两个工作就是两个工作。但是我们的客户必须有一个选择。我们把客户分为两种：一种客户对我们二十万个图书品种不太感兴趣，他只需要定期介绍一下新书，这样的客户比较喜欢书友会；另一些则喜欢搜寻信息，比如对"瓷器"感兴趣，要研究一下，到网上书店来找相关的资料。这两种客户不太一样。

《外滩》：业务重组的目的是什么？

艾：我们的目标很简单：增加客户，防止客户流失。要给客户机会：通过BOL订书，拿书友会的优惠。我们想把这两种服务合在一起，做一个更好的，既保证收入，又发挥BOL的优势。

《外滩》：大约什么时间会发布重组消息？有人说是明年年初。

艾：这不是件简单的事情，而是个比较重要的项目。具体的细节我不能透露，但我们已经做了半年的准备。

"多媒体战略"生变

"在中国市场做电子商务不可能发展很快，这给了贝塔斯曼机会。"

《外滩》：三个月前，贝塔斯曼集团经历了一次高层变动，被称为"未来设计家"的首席执行官米德尔霍夫Middelhoff离职。米氏一手策划的"多媒体战略"会不会发生变化？

艾：事实上，我们已经改变了想法。互联网曾经被认为是个巨大的市场，但现状并没有达到预期。比如说：网络杂志曾经被认为是媒体的革命，问题是没人肯花钱去看。传统的业务是重要的，而网络起支持作用。我们不是不愿做网络服务，但是需要有合适的位置。两者要结合起来。

《外滩》：开通BOL以来，其收益据称只有集团总收入的5%左右。2002年11月德文BOL被出售。同时贝塔斯曼称：中国、意大利和巴西的在线业务是其核心业务，没有出售的打算。这是为什么？

艾：总部认可中国BOL的前景。在美国，由于基础设施的水平比较高，电子商务是个Winner-take-all(赢家通吃)的游戏。不管你怎么努力，亚马逊总是在你前面。中国不一样。在中国市场做电子商务不可能发展很快，这给了贝塔斯曼机会。虽然BOL还在亏损，但我认为一年比一年好。
 
远虑：打造核心竞争力

"同竞争对手相比，贝塔斯曼是真正全球化的公司。"

《外滩》：贝塔斯曼当前是全球第四大传媒集团，如果竞争对手--新闻集团、迪斯尼、时代华纳等进入中国，贝塔斯曼何以应对？

艾：你要看我们同他们最大的区别。如果迪斯尼进来，他们会介绍米老鼠，会翻译美国电影给中国。一句话，就是介绍美国的内容。AOL时代华纳也一样，他们有电视台，电视台里全是他们的节目。把节目介绍给中国是他们的方法。贝塔斯曼则不同。我们从发行做起，通过书友会了解中国客户的需求。在贝塔斯曼集团的营业额中，来自德国、美国和其他国家的收入大致各占三分之一，而迪斯尼、时代华纳营业额的80%都产生于美国本土。真正全球化的只有贝塔斯曼。

《外滩》：说到全球化，凤凰卫视和新闻集团、华娱电视和时代华纳都有合作，而你们与阳光卫视的合作好像并没有什么进展？

艾：2002年的全球化进程出现了减速，大家都致力于把手头的事情做好，拓展的事情要再看一看。国外的模式总是希望很快发展，但在中国不会是这样。

《外滩》：你觉得贝塔斯曼了解中国市场吗？

艾：举个例子来说吧，在中国教育比娱乐更重要。美国最大的市场是娱乐，人们花很多钱买CD、DVD、图书。中国人买教育产品很舍得花钱，但娱乐的书可能十几块钱就可以了。再加上盗版问题，你可能在路口花8块钱就能买到DVD，所以做娱乐产品不一定是很好的策略。

《外滩》：想象你是一个战士，你找到了什么武器？贝塔斯曼在中国的核心竞争力是什么？

艾：我对环境比较熟悉，可以找到比较大的一棵树(笑)。我们没有米老鼠，但有很多很好的内容。我们现在已经做了很多准备的工作：我们和出版社有良好关系，有团队、客户关系。我觉得还不错。在贝塔斯曼没那么多外国人(笑)，99%是中国人。

近忧：应对价格战

"只有不成熟的企业才会三天两头搞价格战。"

《外滩》：书友会和BOL是贝塔斯曼的核心业务，而中图、卓越先后开通了类似的服务。你担心吗？

艾：我担心的不是竞争本身。老实说，大家都很小。全中国的图书市场里，99%的图书销售通过另外的发行渠道。比如有一头大象，上面有三只小老鼠，他们在争：这头大象是谁的？这有什么意思嘛。我老是跟同行说，应该一起努力，把市场做大。

《外滩》：你们怕不怕价格战？

艾：客户更看中产品的内容、服务，而不是价格。只有不成熟的企业才会三天两头搞价格战。我们发现30到35岁的客户越来越多，他们关心服务，希望很快拿到一本好书，对价格不是特别敏感。BOL在上海推出了24小时送货服务，领先于竞争对手。

《外滩》：当前的市场状况背后有特定的原因--比如有的公司准备上市，有的靠风险投资撑着。如果这种方式的竞争持续下去，贝塔斯曼会坐在那里挨打吗？

艾：当然不会让他们老是打我(笑)。BOL也有便宜的产品，我们也可以这样做，只要我们愿意。但是一个人辛辛苦苦地干工作，不应该每年下来都亏损。有些企业似乎不考虑赢利。老实说，跟这样的公司竞争，真的比较难。
 
2004年实现收支平衡

"贝塔斯曼的策略是，如果开放了就慢慢地发展，我们不可能很激进。"

《外滩》：贝塔斯曼在中国的发展轨迹是怎样的？

艾：我们的轨迹是从发行到内容。贝塔斯曼集团有丰富的产品线：音乐、电视、出版。但当前在内容上可做的事情不多。我们不能投资，但可以合作，比如把项目介绍给中国的出版社。2000年起我们和人民文学出版社、辽宁教育出版社、上海科技出版社进行了合作。至于更大的举动就只能等待政策了。

《外滩》：会不会打"擦边球"？

艾：有些领域有清楚的法律规定。只有可以做的业务我们才做。我们比较谨慎。

《外滩》：听说你们将"裁员三分之一"？

艾：(打开窗户，做出要跳下去的样子。)这不可能。

《外滩》：有人说你们和阳光卫视的合作是在"作秀"。

艾：我不能接受这样的说法。我们对与阳光卫视的合作期望很高，但对怎样赚钱还不是很清楚。不过我们不会去做什么乱七八糟的事。我们同阳光的京文唱片有很好的合作。当然强力推动此事的前CEO已经去职。

《外滩》：你觉得贝塔斯曼是一个什么样的公司？你对未来有什么期望？

艾：有些公司说得很大，但不一定做得很大。贝塔斯曼是另一种，我们的想法是：如果开放了就慢慢地发展，我们不可能很激进。我希望2003年或2004年我们能做到收支平衡。

贝塔斯曼斯曼简介

成立于1835年的贝塔斯曼Bertelsmann是全球第四大传媒集团，拥有员工82000名，旗下有兰登书屋Random House、斯普林格出版社Springer、贝塔斯曼音乐集团BMG以及欧洲最大的广播电视公司RTL等知名品牌。贝塔斯曼集团的业务由三大板块构成，即内容、传媒服务和客户直销服务。

贝塔斯曼在中国

1995年，德国贝塔斯曼股份有限公司和上海新闻出版局直属的中国科技图书公司合资建立上海贝塔斯曼文化实业有限公司。

1997年，贝塔斯曼书友会成立，中方占30%股份；

1998年，书友会在线推出；

2000年12月，从事网上直销的贝塔斯曼在线开通。

当前贝塔斯曼集团在中国有7个实体：贝塔斯曼文化实业有限公司(书友会)、贝塔斯曼信息技术有限公司(BOL CHINA)，还有商业服务有限公司、信息系统有限公司、桑诺普斯多媒体技术有限公司、咨询公司、亚洲出版公司(香港)和古纳雅尔中轻(北京)出版顾问有限公司。三大业务板块都已进入中国。