2002中国IT业战略元年

2002中国IT业战略元年 
 
黄燕 梁昊 

面对相似产品，你将如何选择？都在讲服务,你可听出其中的差异？面对相同的领域，是什么让IT企业有退有进，却又各有道理？当技术创新、产业竞争和市场需求这三个IT产业分化的动因所产生的影响在2002交错汇聚，中国IT的第一集团军内为何阵法不同，方向各异？

不要只看到中国IT企业在2002的产品发布、策略消息，因为他们的发展已经超越产品制造阶段，也不再依靠PC普及和网络勃兴这些历史造就的偶然机遇；不能只关心他们的管理升级和整合问题，因为他们自身已经不在这里花费更多精力；不要只关注谁摘掉了ST，谁又在为上市而努力，因为资本市场更看业绩，具有发展潜力的企业也不会真正缺钱。

在经历了资本市场的炼狱，度过了产业的升级，这些已经做大的IT企业更多的面临着发展问题。IBM以服务称霸IT，SUN凭产品与技术立稳根基，戴尔则是一个营销企业，而未来，不论企业规模和专注领域，这三个方向中,所有IT企业必则其一。而当趋势更为清晰，欲意做大图强的中国IT企业在IT产业承上启下的2002年不约而同的开始构筑面向未来的企业战略,第一次呈现出整体清晰的发展形态。

高科技、服务、国际化是联想的鲜明战略，神州数码高举起“IT服务中国”的大旗, 用友开始了“从单纯生产财务软件向生产企业管理软件转型”,实达则为了令主营业务更加清晰而“舍弃”网络…… 他们在这一年中做出的前所未有的重大决策影响着三、五年后的未来，更可能给下一阶段整个中国的IT产业格局带来改变，而这一切都将被追溯到2002年，归根于中国IT第一个集团中的企业在今年中的种种转变。

2002:中国业IT战略元年

面对相同的市场，不同的企业在不同层面你进我退。也许你不明白为什么实达“放弃”网络，而神州数码却要入主网络高端;联想和TCL为何同样看重手机市场，他们的产品又有何分别;同样是ERP企业，金蝶与用友的转型又如何能令用户更加清晰的区分表面上相似的软件产品。当透过2002年的产业生态、市场表象,看到中国IT的第一集团在这一年中全新的战略决策、知晓了他们基于技术与市场、实力与意愿所做出的调整与转变，很多令人迷惑的问题也就有了确定的答案

也许对于技术和应用驱动的未来，很多企业都有些“不可道”和“不可名”的模糊却也直观的感觉，但技术驱动、产业竞争和市场需求演变下催生的企业战略调整已经不可避免。无论是未来清晰因而目标明确，还是与时俱进、摸索前进，中国IT企业在2002年更多的在战略层面发生改变。此前是不同的企业生产着类似的产品，市场需求、客户满意是共同的口头禅，业务结构和用户市场也交错覆盖。在经历了这一轮不约而同的集体转变，今后中国IT业的产业结构将更加复杂却也更为层次清晰。

从电子工业脱胎的中国IT产业在上个世纪90年代一跃而成为中国产业经济的新亮点，这个处于快速成长的产业吸引到了大笔的投资和产业分析家的注意力。从搞贸易、做产品发端，这也是众多IT企业共同的上升轨迹。2002年的IT市场依然热闹不减，更多的投资进入这个还在上升的产业，用户面对的崭新名词背后体现着不断延伸的技术战略，而更直接的表现则是IT厂商的产品线；比产品更新鲜的则要算企业的理念，听上去说法各异，但都是以提供更好的服务与产品作为根本出发点;当然，渠道商或者从上个世纪就已经在做行业和企业信息化的人会感到更多，单个企业的产品线更加全面，一些企业的产品与服务更具竞争力，有些企业比以前做得更多，但也有的比从前做得更少。然而，人们更多的看到了市场的现象，透过种种新产品和新策略发布的表象，会发觉2002年中国IT企业正在经历着第一次大规模的战略调整与转移。

资本是中国IT自2000年来的重大主题，到2002年底，联想、神州数码、用友、金蝶这些颇具实力的企业都完成了上市融资，经历了资本的炼狱。获得了更多资本的同时要对更多的股东承担责任，保持利润成为CEO和职业经理人的首要任务。但时值2002年，市场转变，PC和网络的普及这样的曾令他们把企业做大的机会已经不再，要想交出一份令股东满意的业绩变得更为困难。在度过了机会驱动的企业起步阶段，要在平淡的市场中持续发展，更多的企业就进入了业务驱动和管理驱动的阶段，面对企业内部的管理提升是维持竞争力的一个方面，而业务驱动的表现就是越来越多的企业都在瞄准新领域、开辟新市场的战略迁移。

小企业可以专心于产品和市场，但任何成长到一定阶段的大企业就必定要面临管理的问题，因为管理同样可以带来效益。在这个方面，联想和神州数码比许多企业起步更早，当完成了事业部的整合和企业内部的ERP与供应链实施，他们也为下一步的发展奠定了坚实的基础。无论是企业内部的整合还是基于业务拓展而产生的并购，这些新增的业务和外来的人员都能被迅速纳入整个集团的队伍形成合力。随着数字版图的扩充，2001年底东软开始对组织业务体系进行大规模的重构，为东软的扩张创造了地理条件。东软组建了面向覆盖整个中国市场的八个大区，同时将总部的部分管理和服务职能下放到大区，使得大区成为面向客户的“虚拟总部”。所谓“虚拟总部”是针对传统的总部而言，它通过组织创新和管理创新，使得每个大区成为面向客户的总部，总部就在客户身边。通过这样的调整使得东软面对瞬息万变的市场可以做出快速的决策，面对客户的需求做出及时的响应，加强区域内的技术、服务和管理力量，更好的为客户服务。

技术仍然是这个产业的驱动力，过去的每一次突破与创新都令很多企业看到了市场进入的机会，给企业的发展提供持续的源动力。贸工技是多年来联想的发展道路，进入2002年，技术也正是联想更多考虑的问题。在今年4月联想集团新财年的誓师大会上，杨元庆已经将联想未来三年的发展战略概括为“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。2002到2003财年上半年，联想的营业额达到了103.7亿港元，利润5.24亿港元，比去年增长了20.5%。除了中国经济大环境的稳步增长外，杨元庆把良好的业绩归功于联想上半年的服务转型和技术创新战略。杨元庆表示，联想将继续以服务转型和技术创新为主要方向，并采取多元化发展策略。而在外界看来，这家中国IT龙头企业的角色定位正在延展中逐渐清晰，一个“全方位”联想的未来已经不再遥远。

不论IT市场上的企业提供的产品与服务有多大的差别，典型的IT企业都将被逐渐归入如下三种模式:以服务立身，以技术和产品立身和凭借强大的行销渠道称霸IT。IBM无疑是服务型企业，硬盘生产虽然也为IBM带来利润，但为了其整体的服务战略更为统一，还是把这块业务让给了日立。更多的企业则将是依靠产品和技术获得利润，SUN就是一个典型的代表，而戴尔则是渠道企业的代表。在未来，众多的中小IT企业都将依据自身的特点分别沿着这三条主线发展下去，而更多的分拆、兼并也将遵循这个主题。

也许中国的大部分IT企业都是从一个相似的起点发展到现在，但成长道路上的不同抉择终于令他们已经各具特点。任何具有规模的企业都不会缺乏战略，当技术的创新进入酝酿期、产业的发展还在走向下一个临界点，IT企业必然要从战略这个更深的层面做出转变。也许中国IT成长的时间还相对较短，数载中更多的把精力放在了蓝图的规划和业务的实现。当技术创新、产业竞争态势和市场需求的转变这三个IT产业分化的动因在2002年交错汇集，欲意做大图强的中国IT企业在这一刻不约而同的开始构筑面向未来的企业战略。于是，在IT产业承上启下的2002年，联想提出“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的鲜明战略、神州数码高举起“IT服务中国”的大旗, 用友开始了“从单纯生产财务软件向生产企业管理软件转型”,实达则为了令主营业务更加清晰而“舍弃”网络…… 他们在这一年中做出的前所未有的重大决策影响着三、五年后的未来，更可能给下一阶段整个中国的IT产业格局带来改变，而这一切都将被追溯到2002年，归根于中国IT第一集团中的企业在今年中的改变。

做得很多，但并非什么都做

PC起家的联想在2002进军数码，分销立业的神州数码发布了管理软件，外设产品称雄全球的明基也开始“逐鹿”ERP，局外人开始摸不清他们业务外延的头绪，局内人却明白他们看似无孔不入的业务都围绕着企业的全部核心战略

在围绕着每一家企业的无数种可能中，已经实现或者正在实现的那一种总是和我们的想象存在一点差距，也许就是这种或近或远的差距构成了市场的多变和精彩。

年底IT界最受关注的事件里肯定少不了“Legend world”，而作为第一个主办世界级World的中国企业，联想再次巩固了它在公众心目中的领航地位。拉上了Intel、Oracle、微软、德州仪器等重量级伙伴的联想提出要做“IT运营商”。而在今年4月联想集团新财年的誓师大会上，杨元庆已经将联想未来三年的发展战略概括为“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。

不算太长的一年里，联想的触角已经遍及多个领域。不论是排名全球第24位的万亿次服务器还是荣获Intel创新PC大奖的消费与商用台式电脑，联想的产品从来就不缺乏人们的关注。而在表面的热闹背后，自有品牌服务器关键部件和彩屏i188手机的推出向人们表明，联想的路已经越走越宽。历经入股汉普、携手智软、签约浦发行之后，联想IT服务在电子政务、金融、保险、电信四大业务领域的策略全部亮相，加上IT服务基础平台、水平应用及系统外包三大横向业务，已经初步实现了“三横四纵”的业务布局，其业务范围涵盖了从咨询、实施、集成到运营外包的全价值链服务，开始从布局阶段向实施阶段过渡。

从三年前刚刚成立时“没有品牌、没有产品”的彷徨，到今天“IT服务中国”的踌躇满志，神州数码正在逐步塑造一个完全独立的自己。2002年神州数码花心思更多的是企业架构和资本运作。今年神州数码提出了“IT服务中国”的口号，并制订了“五年规划”：“以应用软件为中心的IT服务”的战略规划在2002年完成奠基任务，2003至2004年进行扩张，2005年，应用软件和服务将成为神州数码的重要利润支柱。

神州数码的软件布局是紧紧围绕着金融、电信、政府以及制造业这四大行业，将以神州数码软件有限公司、管理系统有限公司、电子政务公司三间子公司来完成。2002年3月，与鼎新合资的，主营ERP业务的神州数码管理系统有限公司正式开展业务，截止目前该公司已在全国范围内签约近140家客户；2002年6月，神州数码完成了对广州新龙科技产业有限公司的顺利收购，完善了神州数码在金融及相关领域的软件及服务能力；10月18日，酝酿已久的神州数码软件有限公司正式成立，将神州数码2002财年的转型进程推向了高潮。该公司继承了神州数码在核心应用软件业务方面十几年的积累，并将继续专注金融、电信、财税三大行业的核心业务，提供全方位的应用软件及相关服务；同时，还有一间专门为政府部门提供上网、办公自动化等软件产品和服务的神州数码易政公司正在组建中，拟年底正式亮相。

今年神州数码在组织结构和管理制度等方面进行了一系列调整：继续实行事业本部体制，根据三大业务方向，将业务群组调整为七大事业本部。变动最大的是通用信息产品本部，它打破过去的事业部体制实现了复合渠道的改革。财务部和商务部的整合更减少了岗位的重复设置。神州数码的平台战略也有非常大的调整，在完成了从业务扩张到管理扩张的历史使命后，以2001财年成立的华东平台（上海、南京）和2002财年新成立的华南平台（广州和深圳）为标志，神州数码正式拉开了区域战略扩张的序幕。大力推进资本运作是神州数码2002年又一重点工作，郭为宣布投放2亿港币收购、并购一批软件厂商，大力发展应用软件业务，这一方面的投入明年将加大到4个亿。
神州数码总裁郭为曾经说过：“通过组织不断的变革调整去适应客户的需求，是我们一个非常重要的核心。”尽管未来的神州数码还面临软件公司的风险、NC的市场开拓、网络市场的激战、增值分销的能力提升等等未知数，至少长大成人的它已经可以从容应对。

同样是从老东家里独立出来，BenQ（明基电通）的扩张速度远远超过了人们的预料。几年前，作为Acer分支的明基电通在很多消费者印象里就是一只绿色的大嘴鳄鱼（明基光驱的吉祥物），而现在BenQ形象已经发生了巨大的变化。2002年，BenQ手机集体亮相电信展，BenQ DC1300数码相机上市，年底BenQ另一个分支力量--逐鹿软件也加紧了市场推广速度，还有人预测BenQ明年会推出液晶电视和笔记本电脑。实际上在中国台湾省，BenQ已经通过代工方式推出了两款笔记本产品。截止到目前，BenQ涉足的领域从个人数码硬件产品、通讯终端设备直到系统软件实施，整体架构和产品发生了剧烈变化。8月底，李耀在苏州举行的全球经销商大会上大胆预测，BenQ在今年的营收将超过200亿元，较去年大幅增长80%。

从整体的市场形象变化来看，2002年对于Benq无疑是非常成功的一年。有人指出BenQ对三星在亚洲的地位构成了极大的威胁，一些明基的内部员工则认为他们的最终目标是更为强大的SONY。

放弃者的收获

浪潮专注在服务器，实达“卖掉”了网络，有人把他们在业务上的割舍说成壮士断腕，但理性的企业又怎么会轻易丢掉有力的手臂

多元化的另一边是专注于某一领域的执着。在一些人身形逐渐丰满的同时，另一些人正在想办法瘦身。虽然据说21世纪不再流行“骨感美”，但仍然有人坚信，放弃一些之后必然能收获更多。

在国内众多IT厂商中，浪潮以其专注化发展的思路独树一帜。2001年浪潮割舍了家用PC和笔记本，提出了“专注化发展、一体化经营”战略，投资20亿打造服务器产业，向服务器的技术研发、生产测试、解决方案、用户支持以及渠道建设等五个领域做专注化的发展。11月底的“天梭工程”把浪潮实施专注化策略，挑战高端商用市场的战略部署推到了世人面前。在浪潮公布的一系列计划中，包括进行高端服务器的研发、浪潮HPSD部门阶段性研究成果发布以及未来为实现高端商用市场策略而将要进行的一系列规划。浪潮高层对20亿的大手笔显得很平静：“每个企业都有自己的发展定位，从我们的资源和历史发展上来讲我们注定要从商用计算领域上去突破。”伤其十指，不如断其一指，就浪潮目前所取得的成绩来看，走专注化的道路不失为明智之举。

敢于放弃的另一个例子是“卖掉了网络”的实达。今年6月份，实达集团资产重组，实达电脑集团所拥有的实达网络65%的股份以约4550万元的转让价格出售给了福建阳光投资有限公司。随后不久，总资产近百亿元的福建省电子信息集团入主实达网络，以41%的股权成为最大股东。就在“卖掉”网络业务的同时，实达宣布：“此后将更加重视具有核心优势的外设和电脑科技公司，以求整个实达能够做专做精，稳扎稳打。”2002年的实达走过了主动收缩业务范围的一年，它更走过了不断增强核心竞争力的一年。

向左走、向右走

不论是向左走还是向右走，可以肯定的是哪一条路都不会是一帆风顺；不论是出于何种原因，“转”的目的无非是让自己活得更好，而改变方向只是其中的一种手段

对一直专注电信的亚信来说，2002年是充满变数的一年。IP与电信、数据业务与话音业务的加速融合、南北电信的拆分都在推动着市场与产业格局的变化。要想在看似动荡的局势中抓住新的机会，“转型”成了定位“全电信”的亚信十分自然的选择。

亚信年初的第一次结构调整将原来的系统集成(SI)和应用软件两大事业部细分为网络基础(重点是系统集成业务)、运营支撑系统(OSS)、增值应用(APP)三大事业部，由于种种原因，这次调整效果并不理想。于是半年之后，亚信开始了第二次调整，新结构根据电信客户需求的新特性重新划分，将三大事业部重新调整为两大事业部，即“运营支撑系统(OSS)事业部”和“通信技术事业部”。此次重组将主营的系统集成业务与新的咨询服务划归为同一个部门--“通信技术事业部”；而计费、CRM等软件业务划分到新的“运营支撑系统(OSS)事业部”，形成了新的T型结构。第二次调整中，亚信希望在新兴咨询服务上有所突破，比如金融、保险行业的咨询业务，并将咨询确定为其第三块业务重点。到2002年第二季度末，亚信软件销售额占总订单的56％，独立软件已成为亚信仅次于系统集成的第二大业务。按照这样的道路走下去，亚信将自己最终的竞争对手定位为HP、IBM或者埃森哲。

从系统集成起家，到开发以电信计费和应用为核心的软件，从“电信级IP”的基础网络建筑师，到“全电信”的转变与扩张，亚信的业务重心始终瞄准着电信市场的最热点。而亚信的转型在某种意义上，更多地代表着中国电信市场的转变--从基础网络的建设到以业务为中心的转变，从基础电信业务到更多的增值业务与经营管理的提升。

和亚信相比，做财务起家的管理软件厂商更早的迈上了转型之路。然而客观地评价，2001年他们的转型更多地表现在公司架构、市场层面上，而真正在用户产品和服务上的转型基本还停留在宣传层面上。2002年，随着应用产品线的丰富和客户经验的积累，管理软件厂商开始进入了全面转型期。

金蝶公司在2002年加强了自身产品线的拓展，结合去年收购的开思产品已经拥有了K3、TEEMS两大主力产品线，在人力资源系统、互联网门户系统、CRM系统、APUSIC中间件系统、CASE知识管理系统、2000XP标准财务系统、Brio商业智能系统等等方面采取了多方面多应用的产品拓展。在K3和以OA为主的知识管理上拥有了成熟扎实的产品。此外新组合进入的TEEMS系统，也在一定的用户群上进行了实施。

除了在产品推广上加大了力度外，在技术合作与市场合作方面金蝶表现得异常活跃，特别是注意与国家厂商合作，拓展国内市场的同时，将产品向国外输出。在OA方面金蝶与IBM LOTUS进行了一定的技术和市场合作，年底又与美国E5 Systems签署长期战略合作协议，指定金蝶国际成为E5在中国的软件外包商之一，共同促进国内软件出口行业的发展。实际上就是由E5在美国透过当地庞大的市场网络，取得美国客户的软件订单，并交由金蝶国际利用E5提供的平台，为客户开发应用软件。除了提供产品外，金蝶国际在完成产品开发后将继续为客户提供实施、保养及升级等服务。

国内管理软件厂商转型ERP，最大的问题在于成功经验不足，为了改变这种企业形象，今年的样板案例推广也是管理软件市场的一大亮点。2002年金蝶开展了大幅度用户推广活动，而且用户也更愿意接受这种研讨式的发展方式。相对于一些今年还在空谈软件设计架构和应用概念的厂商，金蝶在今年的表现确实让人可以刮目相看。通过全年最为重点的“明珠计划”活动，在全国范围内树立起应用样板，活动后期所带来的行业市场圈占对金蝶非常有力。

相比之下，金蝶的同行用友显得更加谨慎，在2001年底就提出了“从单纯生产财务软件向生产企业管理软件转型”，今年做的仍然是通过投资、收购、兼并、合资、合并等方式继续拓展应用。通过与IFS公司成立合资公司，用友顺利进入EAM市场；今年1月8日北京用友艾福斯软件系统有限公司的成立，标志着用友已经把业务扩张到了资产设备密集型企业和工程项目管理软件市场。这一年，ERP软件实施顾问的培养成为了用友可圈可点之处。考虑到ERP厂商的实施能力和顾问团队建设。用友公司在北京、上海等地开设了长期ERP顾问培训储备班，解决中国ERP顾问人才的普遍困乏问题，为持续的提供ERP高级人才提供保障。用友不仅给社会提供了一批人才，目前用友公司也具备了600名资深顾问、管理专家和行业专家，

用友公布的2002年半年度报告显示，2002上半年主营收入2亿，净利润4000万，同比增长38%，其中以ERP软件为主的管理软件销售收入和咨询实施及技术服务收入的增长率均超过100%。这表明用友由财务软件向管理软件及软件方案提供商转变的战略转型已显现成效。

寻找重启的动力

下降或亏损是TCL电脑和长城电脑这两年的主旋律，但这并不意味市场不再给他们触低反弹的机会，重要的是他们是否能做出积极有效的应变，而这一切都要发生在企业的更深层面

12月5日，TCL电脑总经理杨伟强在TCL电脑主题汇报会上宣布：“我们正在逐步摆脱市场低迷的束缚，已经摆脱了曾经‘年度计划未能完成’的窘境。”去年的这个时候，TCL电脑正面临自1998年5月涉足PC市场以来前所未遇的“窘境”。从2001年第一季开始，高速增长的家用PC市场随着互联网泡沫的破灭而急剧降温，在传统旺销的8月份产业同比下跌41.5%。对这段时期，杨伟强记忆犹新：“寒冬来得过于突然，犹如噩梦一般，使得我们措手不及。整个8月没有进行任何生产，而只是在清理库存，TCL电脑遭遇到了从未有过的困境。

也就是在这一时期，TCL电脑开始改变旧有的管理模式，全面搭建“有效的基础管理和规范控制平台”。基于ERP体系，TCL电脑实现了区域平台经营管理的透明化和差异化。借助ERP，TCL电脑对原材料和成品库存得以更精准有效的管控，并且在采购、计划、物控方面的精准度明显提升，响应周期由4+1模式提升至1+1模式。为了从根本上改变竞争态势，TCL电脑选择了“在教育和中小企业这个特定的领域里，建立自己的竞争优势”。这一系列举动的结果是，TCL电脑2002年销售业绩呈现出持续的大幅增长态势：1到10月份销量同比增长90%，其中家用PC同比增长72%，商用PC同比增长156%。原定增长60%的年度计划已经提前在10月底完成。

在整个产业仍处于低谷时，家电厂商们开始重新审视IT在其产业布局中的地位和价值，而对于更加庞大、复杂的长城来说，再次燃烧则需要更多的热量。

长城电脑公司可以说是长城集团的“脸面”，不仅因为它是在媒体曝光最多的长城子公司，而且从某种程度上说，它在发展中遇到的问题，确实集中反映了长城这个企业的一些特点。

今年4月，长城电脑事业部新任总经理吴庆生刚一上任，就“大动干戈”：先后上演了“雅典娜计划”、“诺曼底行动”等几个大的整改工程，变“全国总代理制”为“惟一省级分销商制”，以增加分销商的利润、提高渠道能力。此后半年，以“变”为核心的改革在长城电脑事业部内一直持续进行。不久前，这位毛遂自荐而来的总经理向媒体宣布：在经过了控制局面的“游击战”和变革现状的“肉搏战”之后，该公司已经进入了变革的最关键时期--磨合期，从10月到12月，是变革磨合的三个月。“如今翻身仗能否真正成功就要看这场战役能否胜利，”吴庆生如是说。在第三阶段，长城电脑事业部将推出一个整体的“精诚中国行”的行动，来贯穿到2002年底之前的所有业务、工作与变革中。”

然而，据长城电脑的代理商反应，“惟一省级分销商制”并没有在客观上改变长城电脑销售情况，反而引来了更多代理商的不满。而且据长城内部人士透露，新管理层上任后，真正大动作的裁员并没有真正展开，机构有所调整，但人数减少得并不多。在长城，体制惯性的力量大得惊人，尽管高层领导及中层干部持续换人，但在长城内部还没有实行过“竞聘”的机制，人事的变更也没有人事考核及民意评估。所以，吴庆生带领下的长城电脑公司真正实现“重启”还有好几关要过。

尽管结局还不明朗，长城电脑的一线生机已经显示出长城集团也在慢慢恢复活力。在今年的深圳高交会上，长城的参展团队汇集了集团所属的长城电脑、长城宽带、长城软件和商网通等四家公司，占据了全场最大的展位，以“电子政务主力军-服务政府，服务企业，服务家庭”的整体形象亮相。长城终于以最强的阵容，首次向业界传达了清晰的未来战略-电子政务+服务。

长城集团的庞大和神秘令人很难清晰地理出其某一时段内的整体发展脉络。人们谈起它也往往带着多种情感混合的复杂情绪，尽管对其在企业文化、管理机制方面的负面评论已经流传了好几年，但年年还是有长城不同领域的优秀业绩见诸报端。虽然历经多次人事和结构的变更，每一次调整都让长城再一次回到起点，但是大多数人在内心里还是希望这个民族IT产业的原始巨人能够永远屹立不倒。而从长城的角度来看，也许它有太多不可言说的苦恼，但也许，明天它就会再给你一次惊喜。

　　本文原载于互联网周刊