管理咨询业：零距离接触真的那么美吗？

管理咨询业：零距离接触真的那么美吗？
 
张鑫华

在管理咨询业，一个词正逐渐升温，这个词就是"零距离接触"。国内率先倡导零距离接触管理咨询方案的恐怕要数张后启和他的汉普咨询。2001年夏，汉普咨询与大连实德签订了2000万元人民币的咨询大单，张启空降至实德集团担任执行副总裁，直接领导实德集团的财务总监、企划总监、人力总监和CIO四大要员，在管理咨询业一时引起轰动。而后在为东风汽车集团实施ERP的过程中，汉普又与东风合资成立了东浦信息技术公司，共同推进中国制造业的信息化流程改造。近日，有媒体称，联想集团IT服务部副总经理纪京松已空降至国信华凌集团，出任营销总监。早在2002年3月，联想集团就以5500万元港币加上集团IT服务事业部的代价，收购了汉普咨询51%的股权。看来，联想与汉普已经决意在"零距离接触"上愈走愈深。但是，零距离接触真的那么美吗？

美国咨询业巨子麦肯锡的经验是：不要深入介入客户的实施过程。张后启却偏偏反其道而行之，提出要以零距离接触的方式帮助客户更好地实施管理咨询方案。张后启打破常规的勇气与胆量不能不令人佩服。

麦肯锡的"不要深入客户实施过程"的咨询经验自有其道理。因为一家企业的管理要素涉及人事、财务、物流、行政等方方面面，各种情况太复杂，咨询公司要深入其中进行调整，必然要详尽了解企业原有的运行管理机制，而稍有不慎，则会满盘皆输。事实上，深入了解企业的各个管理环节，尤其是企业的历史背景和复杂的人事关系，本身难度就相当的大，对企业诊断完之后再进行细致的实施工作更是难上加难。尤其突出的是，企业的管理难题，很多是制度性的和隐蔽性的，外来的和尚没有"深潜"和相当长度的时间积累，很难真实体会到问题的实质及实施的艰巨性。另一方面，麦肯锡的客户很多都是《财富》500强企业，这类企业由于规模庞大，要改变原有的运行机制绝对不是轻而易举的事情，他们的难题也绝对不是通过咨询公司的零距离接触就可以解决的。对于这种超大型企业，他们往往是与其花钱请咨询顾问"空降"至公司，不如直接通过猎头寻找合适的经理人来改变公司原有的管理结构。再有，管理咨询方案实施的成功容不得半点的马虎，方案实施的失败却可能由多方面因素构成的，它可能是因为咨询方案欠缺水准，也可能是因为客户员工的强烈抵制。如果零距离接触失败了，尽管可能是由于客户员工的不配合而导致管理改造流产，咨询公司却无论如何也脱不了干系，毕竟咨询方案是由咨询公司负责实施的。这种"跳到黄河也洗不清"的局面一旦发生，势必会影响咨询公司的声誉，进而影响咨询公司的客户源。

此外，零距离接触涉及客户公司人员职位调整和变更时，咨询公司后期项目丢单的风险更大。安达信（现为艾森哲）受普天东方通信集团委托进行BPR业务流程重组的最终结局，提供了一个非常典型的先例。根据有关媒体报道，在2001年4月正式启动的东方通信BPR管理咨询项目中，安达信以外部咨询顾问的身份介入东信的组织架构调整，在各级经理重新上岗竞聘过程中，具有绝对的否决权。既然扮演了硬性裁员的"刽子手"角色，为达到业务流程重组的目标，安达信不可避免地会直接或间接地伤害到许多人的利益。正因如此，尽管安达信比较好地理解了东信高层的意图，把握了大方向，使得东信BPR比较成功，在后期东信ERP项目竞标中，安达信得分却非常之低，最后不得不以出局告终。

零距离接触应用于市场策略咨询时也可能会使咨询顾问公司遭遇进退两难的困境。联想IT服务副总"空降"至华凌空调任营销总监，并在2002年底推出"分体机最低只需118元"、"变频风暴"等所谓的"淡季三重奏"市场行销计划，本身无可厚非，但与此同时，联想毫无疑问已经丧失了美的空调、格力空调等其他空调行业客户。道理很简单，既然联想和华凌站在同一条线上争夺有限的空调市场份额，美的、格力等空调企业又怎么会或怎么敢和联想进行合作？

虽然零距离接触用于管理咨询时存在很多弊端，在很多情况下，零距离接触却未尝不是一着有效的棋。这诚如汉普咨询张后启所言，"如果一个管理咨询方案没有被执行，造成的损失是1，如果一个管理咨询方案被错误的执行，损失是10。"在张后启看来，我国国内企业在管理上大多数还处于比较初级的阶段，为了保证管理咨询方案有效地执行，"零距离接触"是一种更加负责，而且更加见效的做法。显然，张后启零距离接触的前提条件是，被咨询企业在管理上还处于比较初级的阶段。这，其实就是中国国情与中国特色。

想来，没有人会斗胆到要用零距离接触为GE、IBM、首钢、宝钢等企业提供管理咨询服务，而GE、IBM这类大公司采纳"零距离接触"咨询方案的机会也微乎其微。但被张后启说中的是，我国国内大多数企业发展的时间不长，企业经营的内外部管理环境不似欧美企业那样复杂，所以，咨询公司在为客户进行管理"疗伤"时遭遇的业务障碍会可能相对较小。尤其突出的是，与麦肯锡的跨国客户相比，大部分中国企业多则几千人，少至几百人、几十人，这类企业需要的可能正是外部力量的介入，以确保管理咨询方案的有效执行。实际上，由于中国客户规模小，咨询公司需要了解的情况和需要接触的面也比较少，咨询方案以零距离接触的方式实施时，犯错的可能性也因此比较少--除非咨询方案在设计时就存在问题。当然，企业接受咨询公司的零距离接触方案时，该企业也几乎把公司的半条命交给了咨询公司。此时，公司的抗打击能力会变得非常脆弱，一旦管理咨询失效，其后果将会是破坏性的，有时甚至会是毁灭性的。

总而言之，管理咨询并不一定要求咨询顾问比客户高明，因为最了解客户的往往还是客户自己。很显然的是，客户只有在认为咨询方案适合切身实际情况的条件下，才可能采纳方案并将之付诸实施。但是，咨询顾问一定要"旁观者清"，能够看清问题的实质，并对症下药，提出解决方案。在条件许可的情况下，咨询公司通过零距离接触帮助客户实施咨询方案，也未尝不是一件好事，尤其是企业在依赖内力无法解决问题的时候。咨询公司及其客户企业必须仔细权衡零距离接触的得与失，及相应的风险，因为过度亲密接触往往会适得其反，而且说和做毕竟是两码事。

本文原载于ChinaByte