新组织的到来

新组织的到来

彼得?F?德鲁克

20年之后，典型的大企业的管理层数目将会不到现在的一半，管理人员不会超过现在的1/3。它的结构、管理问题和关心的主题都与大约20世纪50年代我们教科书上的标准的典型制造企业没有多少相似性。相反，它更可能像那些务实的经理们和管理学家们今天都没有特别注意到的组织：医院、大学、交响乐团等。那样的话，典型的企业将会是以知识为基础的、主要由专家组成的组织。他们通过来自同事、顾客和总部的有机的反馈来指导和控制自己的绩效。因此，这种组织就是我所说的以信息为基础的组织。
   
企业，尤其是大企业，除了成为以信息为基础的组织，几乎别无选择。原因之一是从人口统计学的角度来看需要这种转变，就业的重心正快速地从手工作业的工人、办公室文案工作人员向知识型转变，这类知识型员工对企业100年前从军队中学会的命令——控制模型抵制态度。另一个原因是从经济学角度也要求发生变革，这尤其是大企业革新和创业的需求。但是，最为重要的是信息技术的迅速发展促进了这种改变。
当然，先进的数据处理技术对创建以信息为基础的组织并不是必需的。
正像我们所看到的，英国人在印度就创建了这样的一个组织，其“信息技术”是指使用羽毛笔，而“远距离通讯”系统则由赤脚长跑者构成。但是，随着先进技术越来越普及，我们必须更多地进行信息的分析和判断，否则大量的数据会令人们无所适从。
   
到目前为止，大多数的计算机用户仍然只是利用这一新技术与传统的数字打交道，将他们以前所做的工作做得更快。但是当企业尝试着迈开从数据转向信息的第一步的时候，它的决策过程、管理结构甚至是工作方式都将开始转变，事实上是，在全世界范围内有许多公司已经十分迅速地发生了这种转变。
   
第一个受到这种转变影响的是关于资本投资决策的。很久以来我们就知道对于一个投资方案来说不存在绝对正确的分析方法。为了理解这个方案我们至少需要六个方面的分析：期望的回报率；投资回收期和期望的生命周期；投资生命周期是所有回报的折现值；不进行该项投资的机会风险；失败的风险和成本；以及机会成本。每一个学会计的学生都学过这些概念，但是，在数据处理能力出现以前，实际进行这些分析要花费许多人的工作量才能完成。现在通过计算机技术，任何一个人使用电子表格软件可以在几个小时之内完成这种分析。
    
这种信息技术的应用使投资分析人员可以对各种备选方案作出理性判断，将投资决策从由数字支配的投机性的财务决策转变为以各种战略方案为基础的经营决策，将过去的预算过程变成政策分析过程。
   
第二个受影响的领域是企业的组织机构。当企业关注产生信息的数据处理能力时，几乎立刻就清楚地发现管理层数和人员数可以大大地削减。原因很明显：它证明整个管理层既不做决策也不起领导作用，而他们的主要职能（如果不是唯一职能的话）只是作为“中继器”——在传统的前信息组织（指以信息为基础的组织建立以前的那种传统组织）中为那些不集中的、微弱的信号的传送起到人力放大器的作用。
   
当一个美国最大的国防工业承包商问及公司的高级管理人员和动作层经理们在工作时需要什么信息时，发现了这个问题。信息从哪儿来？信息的表现形式是什么？它怎样流动？不久，在寻求对这些的问题回答中发现：整个管理层——也许是14层中的6层——之所以能够存在，仅仅是因为以前没有提出这方面的问题。企业有着丰富的数据，但是，这些数据以前被用来进行控制而不是被转换为有用的信息。
  
信息是一种相关的、有目的的数据，将数据转换为信息需要知识。依照定义，知识是专业化的（实际上，真正有知识的人是超越专业化范围的，因为不论是不是他们的专业领域，总是有更多需要知道的东西）。
  
以信息为基础的组织比我们所习惯的命令——控制型的公司需要多得多的专家，而且这些专家是在动作部门，不是在公司总部。实际上，动作部门正越来越成为拥有各种专家的组织。
   
以信息为基础的组织像以往一样需要集中化的运营工作，如法律咨询、公共关系和劳资关系等。但是对于服务性职员（即没有动作责任，只提供建议或协调的人员）的需求却大大减少了。以信息为基础的组织在其集中化的管理领域中如果需要专家，数量也不会很多。
   
由于其扁平的结构，大型的以信息为基础的组织更像一个世纪以前的企业。然而在当时，所有的知识都由最高层掌握，剩下的人都是辅佐人员或助手，这此人基本上总是按照要求做着同一种工作。而在以信息为基础的组织中，知识主要是在底层，在那些从事不同的工作并进行自我指导的专家的头脑中。所以，当今这种将知识集中在介于高层管理人员和一线动作人员之间的服务性职员身上的组织结构很可能被淘汰。这种结构试图从高层向下灌注知识而不是从底层向上获取知识。
   
最后，在以信息为基础的组织中，大量的工作将以不同的方式完成。传统的部门将作为标准执行的监督者，或者作为专家培训和任命中心，它们将不再是工作的直接完成者，工作主要由任务小组来完成。
过去已经定义得很清楚的各部门的工作职责也正在发生变化。在制药、通信、造纸行业中，传统的研究与开发、制造和营销的串行过程正在被并行过程所代替：来自所有这些职能部门的专家共同组成一个小组来完成从产品研制开始到产品进入市场为止的全部工作。
   
关于如何组建任务小组来处理其他的商业机会和问题，这一点还有待研究。但是我认为，对于小组的任务安排、人员组成以及领导等问题都必须根据具体的情况来决定。所以我们要建立的组织将会超越矩阵型的组织结构，与它有很大不同。但是，有一件事是很明显的：它要求更多的自我约束，更加强调个人的责任和义务。
    
信息技术改变了企业，这一点说起来很简单，但是这种改变对于企业和高级管理层所提出的要求却不那么容易解释清楚。因此，从其他的以信息为基础的组织中（如医院、交响乐团以及印度的英国管理方式等）寻找线索会对我们有所帮助。
   
一个有大约400张床位的中等规模的医院，有分为60个医护专业的几百名内科医师和1200至1500名护理人员。每个专业有自身的知识、自己的培训、自己的专业术主。每个专业，尤其是像理疗和临床实验等护理专业，都有一个作为工作专家而不是全职管理人员的带头人。每个专业的带头人直接受高层主管领导，很少有中间管理人员，根据病人的状况和诊断，大量的工作由特别小组来做。
    一个大型的交响乐团更具有借鉴意义。因为一些作品需要几百个音乐家同台演奏，那么根据组织理论，应当有几组副总指挥，也许还有一些部门副总指挥。但实际上它并不是这样运行的，它只有一个总指挥（CEO），每一位音乐家都是直接听从总指挥的指挥进行演奏，没有任何中间层。而且，每个演奏者都是高水平的专家，是真正的艺术家。
但是，以信息为基础的没有中间管理层的大型而成功的组织的最好例子，就是在印度实行的英国式行政管理。
   
英国统治印度次大陆有200年，从18世纪中期到第二次世界大战，在组织结构或行政政策上都没有任何根本性变化。管理着庞大的、人口密集的南亚次大陆国家——印度的行政事务管理机构从未超过1000人，只占其邻居中国这类官员的很小一部分（至多1%）。绝大多数的英国官员很年轻，特别是在早些年，30岁的就已不多见，大多数居住在偏僻的前哨，离最近的村民还要一两天的行程。而且在最初的100年，那儿没有电报和铁路。
   
组织结构完全是扁平的，每个地方官员直接向“CEO”，即省里的政务大臣汇报工作。共有9个省，每个政务大臣至少要直接领导100个人，这超过了管理学教义所允许的控制跨度的许多倍。然而，这个系统运行得相当好，主要是因为它的设计确保了每个成员都能得到所需要的信息。
每个月地方官员都要花一天时间写一份完整的报告给省会的政务大臣，在报告中要对每项主要任务（只有四项）进行讨论。他详细地写下关于每一项任务的当月计划以及实际完成情况，如果两者之间存在差别的话，需要说明原因。然后写下他下个月的工作计划以及正准备采取的措施，询问有关政策问题，并对长远的机遇、威胁和需求进行评论，接下来，政务大臣将每份报告都制成备忘录，反馈回来一个全面的评论意见。
   
基于这些例子，我们能对信息为基础的组织需求说些什么呢？让我们先看看需求。几百个音乐家和他们的CEO（指挥）能在一起演奏是因为他们都用同一个乐谱，它告诉笛子演奏家和定音鼓手在什么时候该干什么，指挥也明白什么时候需要每个成员干什么。类似地，医院里的所有专业人员都分担着同一项使命：照顾和治疗病人，病情诊断结果就是他们的“乐谱”，它指定了X光室、配餐室、理疗室和其他的医疗小组应做的工作。
   
换句话讲，以信息为基础的组织，需要简单而明确的共同目标，这些目标要能够被转换为特定的行为。与此同时，这此例子表明，以信息为基础的组织，也需要集中精力主攻一个目标，或者至多几个目标。
   
因为以信息为基础的组织中的“演奏者”是专家，不能由别人来教他们如何工作。可能很少会有客弦乐队的指挥用法国号吹奏出音符，给号手展示其吹奏方法，但指挥能把号手的技能和知识集中到音乐家们共同的演奏上，这种集中能力是以信息为基础的企业必须围绕目标进行构造，这个目标明确表达了管理人员所期望的企业本身、每个部门和每个专家的业绩；企业还必须要围绕组织反馈进行构造，这些反馈信息会将企业运行效果与期望值进行比较，以便每个成员都能够进行自我控制。
   
对于以信息为基础的组织的另一个要求是每个人都要承担责任。交响乐队中巴松管演奏者每吹一个音符都是如此。医生和护理人员在一个精细的报告系统和一个信息中心里工作时，护士站在病房里时，印度地方官员每做一份报告时都在承担这种责任。
   
这个系统的关键是每个人都在问：在这个系统中，谁都靠我提供什么信息？反过来，我又依靠谁？每个人的一览表中总是要包括上级和下级，但表里最重要的是那些同事的名字。这些是一个人共和国主要要协调的关系。内科医生、外科医生和麻醉师之间的关系就是一个例子。不过，一个生物化学家、药物学家、门诊部主任以及一个制药公司的市场专家之间的关系也是如此。它也需要每一部分都承担相应的信息责任。
人们正在渐渐地了解自己对其他人的信息责任，尤其是在中等规模的公司里。但是人们对自己的信息的责任仍然被大大地忽略了。也就是说，组织中的每个人都应该经常不断地思考：自己需要哪些信息来进行工作并作出贡献。
   
即使在今天已高度计算机化的企业中，这可能也算得上是企业经营方式的最根本的突破。在那些企业中，人们要么自己采集更多的数据、更多的信息——这在昨天信息稀少时还被当做是十分有效的，但在今天信息太丰富时会导致数据的过载，人们可能会被信息所淹没；要么将数据处理任务全部交给信息专家，认为信息专家知道高级经理和专业人员为了得到信息而需要哪些数据。但是信息专家只是工具的制造者，他们可以告诉我们用什么工具能够将钉子钉入椅子中，但是否应该要有一个椅子则需要由我们自己作出决定。
   
高级管理体制人员和专家们要认真考虑哪些信息是适合他们的，他们需要什么数据：首先要知道他们正在做的事；然后要能够决定他们应该做的事；最后评价他们做得如何。直到这些都发生了，MIS部门才可能成为成果中心，否则只能继续作为成本中心而存在。
   
绝大多数的企业与我们刚刚研究的例子几乎没有什么相似之处。然而，为了保持竞争能力，甚至仅仅是自下而上不得不将自己转变为以信息为基础的组织，并且转变速度还相当快。它们必须要改变旧习惯，获取新思路。一个公司以前越成功，这个转换过程就越痛苦，它将危及到组织中许多人的工作、地位和机会，特别是那些中层管理人员，他们长期在公司工作，已届中年，不愿意流动，对他们现有的工作、地位、人际关系及自己的行为都感到满意。
   
以信息为基础的组织也将出现它自己所特有的管理问题，我认为尤其关键的是：
   
1、为专家提供获取奖励、工作认可和事业发展的机会；
   
2、在专家组织中创造统一的远景规划；
   
3、为任务小组型的组织设计管理结构；
   
4、确保对高级管理体人员的培养、储备和考察。
   
巴松管演奏者既不想也不期望成为除此以外的其他角色，他们的事业机会是从二流的巴松管演员向一流演员的发展，也可能是从一个二流的管弦乐队进入到更好、更有威望的管弦乐队中。相似地，药剂师也不想成为除此以外的其他角色，他们向高级技师晋升的机会很大而且有机会成为实验室主任。那些药剂师中成为实验室主任的比例是30：1到25：1，也有向更大、更好的医院调动的机会。印度地方官员事实上没有职位晋升的机会，他们只有可能在三年期满后，被调到一个更大的地区任职。
   
对于在以信息为基础的组织中的专家来说，机会要比那些在管弦乐队或在医院的人要多，更不用说与那些印度的国家公务员相比了。但是在这些组织中主要是专业内的提升机会，而且是有限的，晋升至“管理阶层”只是例外，简单的原因就是只有极少数的中层管理职位可供进入，这与传统的组织形式形成鲜明的对照。在传统组织中，除了研究实验室，主要的晋升等级都是从专业到一般管理。
   
30多年以前，通用电器公司通过为“个人专业贡献者”创造“平行机会”来处理解决这个问题，许多公司都以其为榜样。但是专家们自己极力地反对这个解决方法，对他们以及他们的管理同事来讲，唯一有意义的机会就是提升进入管理层。事实是所有企业的薪金结构都在强化这种态度，因为它严重偏向于管理岗位和头衔。
   
对这个问题没有简单明了的答案。也许可以从大的法律和咨询公司寻求一些帮助。在那儿，即使最高级的合伙人也往往是专家。那些不愿合伙经营的人早就被换掉了。不过，不管最后制定出什么样的规则，只有当企业的价值观和报酬结构发生巨大变化后，才能有效运行。
   
管理人员面临的另一个挑战是向由专家组成的组织提供一个共同的远景，一个整体的观点。
   
在印度的国家行政事务管理中，期望地方官员以“整体”的眼光看待他们的管区。但是为了使他能注意力集中，19世纪时一个接一个的基础的服务设施（森林、灌溉、公众健康和卫生、道路）都是在行政管理机构之外组建的，事实上与地方官员没有什么联系。这意味着地方官员已逐渐从那些经常对管区有最大影响、最重要的活动中脱离出来了。最后只有Delhi的省政府或中央政府有一个“整体”观念，而且这个观念也越来越抽象。
   
一个企业自然不能像这样来经营。它需要一个整体的观点，注重在许多专家，尤其是高级专家中共享这种整体观。然而企业必须接受（事实上是促成）专家的自豪感和专业主义思想。因为在缺乏向中层管理晋升机会的情况下，专家的动力必须来自豪感和专家主义思想。
   
当然，培养专家主义思想的方法之一是通过任务小组的工作分配。而以信息为基础的企业将使用越来越小的“自控”单元，给他们的任务安排使他们必须经过一定的努力才能完成。
   
领先任务小组缓和了一个矛盾，但它又产生另一个问题：以信息为基础的组织的管理结构问题。企业的经理是什么人呢？是任务小组的领导，还是由一个也许与医院的医生职能相似的专家结构和一个任务小组领导组成的行政管理结构形成的双头怪物？
   
我们所面临的关于任务小组领导的作用及职能的决策是存在着风险和矛盾的。他们是否类似于医院里的高级护士，其任务永远不变？或者它是任务中的某项职能，随着任务的改变而变化？它是一项工作安排还是一个职务？公司中一样的角色，即成为管理的基本单元和公司的现场官员吗？任务小组的领导最终是否有可能取代部门首脑和副总裁？
   
上述有每种迹象都存在，但是至于具体的细节是什么，既没有明确的趋势又缺乏更多的了解。但每一种情况都会带来与我们所熟悉的那些组织结构所不同的新的组织结构。
   
最后，最棘手的问题也许就是确保对高级管理人员的培养储备和考核。当然，这是人类古老而核心的两难问题，也是近40年来大企业接受分散化思想的主要原因。但是现有的企业组织中有大量的中层管理可用于对人才进行储备和考察，结果，当需要填补一个高层管理职位时有很多人可供选择。随着中层管理职位数目的急剧减少，以信息为基础的组织中的最高层管理人员从啊里产生呢？在什么地方对他们进行培养？如何考察？
   
分散化为自治单元后的组织将肯定比现在的情况更为关键。也许我们可以照搬德国Gruppe的做法，把分散化以后的单元设立成为一个有着自己的高级管理层的独立的企业。德国人精确地使用这种模式，是由于他们在专业范围内特别是在研究和工程领域内提升员工的传统所致。如果他们对几乎独立的下属单位没有插入人员的命令权，他们就很少有机会去培养和考察最有希望的专业人员。于是这些下属单位就像一个大的棒球俱乐部聪明中的一个棒球分会。
   
我们也可以发现，越来越多的大公司的高级管理工作是由从小公司里聘来的人来做的。就如大的管弦乐人得到它的指挥的方式一样——一个年轻的指挥在一个小的管弦乐队或歌剧院谋生，直到被一个大一些的团体雇用而离开。许多大医院的领导也有相似的职业经历。
   
企业是否也能学管弦乐队和医院的样子，使高级管理成为一个独立的职业？当然，乐队指挥和医院行政管理人员各自学习过指挥或医院行政管理学校的课程。我们可以从法国看到这一类的例子。在法国，大公司的经理以前往往一直是在政府服务机构工作的。但对大部分国家的组织来说。这是不能接受的。即便在法国，企业，特别是大企业，要求越来越高，对于没有第一手经验和成功记录的人来说，管理这样的企业是不可能的。
   
这样，整个上层管理过程——储备、考察、继承——将比现在的情况更成问题。一种不断增长的需求就是让有经验的经营人员重新回到学校。商学院确实需要搞清楚成功的专家需要掌握的知识，以便使他们为向企业总经理及领导的高层职务进军做好准备。
   
因为在美国内战和欧洲普法战争之后，现代企业才开始出现，所以在组织的要领和结构方面发生过两次大的演化。第一次发生在1895-1905年，这10年间，它将管理从所有权关系中分离出来，将管理设定为自己权利范围内的工作和任务。这种情况首先发生在德国，德国首家银行——德意志银行的创始人及领袖Georg Simens挽救了电子设备公司。这个公司是他的表兄弟Werner创建的，由于Wetner的儿子及其继承人经营不善而濒于破产。Georg Simens以切断银行贷款作威胁，迫使他们将公司的管理交给专业人员。不久，J?P?Morgan，Andrew Caregie和John Drockgelle均开始在美国的铁路和工业的大规模重建中进行效仿。
   
第二次演化发生在20年以后，我们现在仍将这次演化视为现代集团企业的开始。杜邦公司在20世纪20年代就对其家族企业进行了重组。接下来是Alfred?P?Sloan，他在几年以后对其“通用汽车”企业结构进行了重新设计，引入了今天的“命令——控制”型组织。它的重点在于分散化经营、集中化服务和人事管理、整体预算和控制有关政策和运营的重要区别。这个阶段在50年代早期通用电器公司的大规模重组中达到了顶峰。通用电器的重组完善了这种模式，世界上大多数大型企业（包括日本的组织）现在仍然遵循这种模式。
   
现在，我们进入了第三个变化阶段：从部门和职能式的“命令——控制”型组织向知识和专家式的以信息为基础的组织过渡。我们可以想象（也许只是模糊地）这个组织会是个什么样子。我们可以辨别出它的一些主要特征和需求，我们能指出价值观、结构和行为方面的核心问题。但是实际创建以信息为基础的组织的任务仍然摆在面前——它是对未来管理的挑战。