如何创建学习型组织

企业应建立起一个有利于学习的环境，同时应发挥人的主观能动性，有目的、创造性地学习。这是知识管理的重要方法与手段，它涵盖知识生产、分配、交流与交换及利用全过程。因此，学习型组织是能对相互依赖并且不断变化的世界作出有效反应的组织，应该是一个具有不断适应与变革能力的组织。
   
一、彼得?圣吉的学习型组织构架
   
在构建学习型组织方面，彼得?圣吉与第五项修炼已经得到人们的普遍称赞，并在实践中努力推介。虽然五项修炼是非常重要的，但这些修炼本身并未给出具体、详细的行动指南。一些理论也比较抽象，难以付诸实际。而一些技能，如崭新的思考方式和处理问题的方式也需要很长时间才能掌握。新的情感与看法也是一个长期的培养过程。深层次的信念与假设也不可能象电灯开关一样，可以自由地扳过来扳过去。因此，彼得?圣吉及其MIT组织学习研究中心的同事们又提出了学习型组织构架(architecturing)的概念。
    所谓学习型组织的构架，指的是学习型组织由哪些“部件”组成以及这些“部件”如何构成一个高效、有序、运转协调的学习型组织等问题。
彼得?圣吉认为，建立学习型组织犹如盖一所房子，首先必须备齐建房所需的材料；其次要有适当的工具，使得建筑师可以设计图纸，工匠们可以开展工作；然后，你必须有“主见”，要把房子建成什么样？如何实现你的设想？等等。最后，是大家一起动手，把房子建起来。而没有设计师的工作，这一切都无法开始。 “构架”，作为实际工作的“壳”，具有举足轻重的作用。同样道理，建立学习型组织的实际工作也必须先有明确、清晰的“构架” 由“指导观念”、“基础设施创新”与“理论、方法和工具”等三部分组成（如图1所示）。
   
1.指导观念
   
爱因斯坦曾经说过：推动世界进步的主要是思想。观念对于人们的行动无疑具有至关重要的作用。无论人们自觉或不自觉，其行动都会受到观念的制约。
   
观念是由远见、价值观与目的等相互作用而成的。彼得?圣吉认为，长期以来，人们一直相信企业的目的是使股东收益最大化，这一根深蒂固的观念可能正是西方企业最大的顽疾。而日本企业不把公司视为机器，而把它当作活的有机体的观念，使日本企业富有活力，对于日本企业的崛起有重要作用。
   
2.理论、方法与工具
   
这是连接观念与实际工作的桥梁。它使抽象的观念变得富有现实意义，并且实际可行。
   
圣吉在《第五项修炼》及其《工作手册》中提供了很多方法与工具，如五项修炼本身就是五种技术；其他有用的有“对话”、“系统原型”、“学习实验室”、“左手原则”、“思考阶梯”等。下文会择其要点进行简单介绍。
   
3.基础设施创新
   
所谓基础设施，指的是组织运用各种可用的资源来支持成员工作的机制、途径、渠道等。员工在工作中需要时间、信息、资本、管理支持以及与同事接触等，组织必须通过适当的基础设施及时供给。
   
试图建立学习型组织就必须大胆进行基础设施创新，以促进学习。这些创新可能包括组织结构调整、工作流程重组、实施新的奖惩制度、重建信息网络等等。如日本企业为了强化质量管理，鼓励一线员工参与质量活动，发明了“质量圈”；荷兰一企业主发明了“环形组织”；美国大批企业实施“工作流程再造”等都是基础设施创新的典型例子。
   
二、创建学习型组织的途径
   
对学习型组织有了正确的认识之后，重要的是企业如何创建成为学习型组织。全球化和网络化的到来使得企业为厂适应新形势不得不进行一系列的革新。如何成为学习型组织将成为新的管理革命的重要内容。值得注意的是，有些管理创新的先行者已经在这方面积累了不少经验。它们的实践表明，企业要成为学习型组织，必须保证将个人和团队的学习行为纳入系统化的轨道，并有效地将学习行为转化为创造性的行动。大多数改造成功的学习型组织主要将注意力集中在领导与管理、组织文化、交流和知识系统等三个方面。
   
1．领导与管理　　

在学习型组织中，各级领导人和经理人员通过以下五个方面为从事学习的个人和团队提供强有力的支持：(1)规范学习行为。(2)建立一种促进学习的体系。(3)鼓励员工提出创新建议。(4)保证知识传播和学习渠道的畅通。(5)企业资源向从事学习的人员和团队倾斜。

如在Harley Davidson公司，几乎每个员工都知道首席执行官瑞奇和蒂尔林克特别重视学习。他不仅投巨资创建了Harley大学，把这所企业大学办成了Harley Davidson公司的训练营，而且，在他的每篇演讲稿中几乎都可以找到有关学习的论述。而早在1980年，当摩托罗拉公司的前任首席执行官鲍伯和格尔文发现公司的利润状况不佳时，他想到的第一个补救措施就是投资1100万美元建立摩托罗拉训练与教育中心。从那时起，企业员工的学习和发展就成为摩托罗拉公司核心业务的一部分。
   
又如IOI(Intermedics Orthopedics Inc．)公司由盛转衰、又由衰转盛的过程有力地说明了领导层和管理层介入学习的重要性。正当IOI公司业务红火之时，约有一半经理人突然辞职想自己创业。IOI公司面临分崩离析的险境。公司首席执行官杰瑞和马莱尔提出了一个重振计划，其核心内容就是要将公司改造成为一个学习型组织。公司领导层制定了学习条例，从上至下规范了学习行为。马莱尔和留下奋斗的经理们承认，他们并不知道所有问题的答案，但是他们愿意努力学会如何去回答这些问题。在学习过程中，IOI公司的经理们重新定义了企业的核心竞争力，并制定了一套评估员工技能和个人发展的体系。
   
在IOI公司，经理人鼓励员工提出建议和意见。他们经常向一线员工征求意见，对于员工的意见和建议及时地给予反馈。与此同时，IOI公司的经理人在知识的传播与学习方面又特别注意密切联系和合作。他们认为，一方面，有些问题的解决需要不同部门的共同努力，另一方面，有些部门的成功做法对于其它部门也具有借鉴意义。因此，在学习型组织里，合作和交流是很重要的一个方面。当那些善于创新与学习的部门和个人看到自己的学习成果被组织的所有成员分享时，他们学习的积极性大大增强了，而后进部门和个人的学习积极性也被调动起来了。
   
2．组织文化　　

文化是组织的黏合剂。一个学习型组织的文化应该是：支持并奖励学习和创新；提倡探索、切磋、冒险和试验；允许犯错，并将错误视为学习的良机；关注全体员工的福利。
   
一种信任和开放的组织文化鼓励员工对于现有模式提出怀疑和挑战。在Harley　　Davidson公司，“保持聪明的好奇心”成为公司的五大核心价值观之一。公司鼓励员工对于事情的现有做法提出质疑，并倡导他们去积极寻求改善的途径。在模拟设备公司，经过长达15年的稳定增长之后，在20世纪80年代中期，公司的五年计划第一次未能实现。尽管此时模拟设备公司仍然保持着线性集成电路市场的领先地位，仍然拥有全行业最好的设计人员和技术专家，但是公司首席执行官瑞和斯塔达已经敏锐地感觉到公司的管理出现了问题。经过一番思考之后，斯塔达参加了管理专家彼得和森奇主持的一项题为“新管理模式”的培训。培训结束，斯塔达便开始着手引进有助于组织学习的企业文化。
   
聪明的斯塔达希望在引进新的组织文化的同时，也能够解决一直阻碍公司发展的管理问题。他建立了15个有关产品、市场、技术等方面的分析小组，要求小组成员们必须以新的开放和创新的价值观来开展工作，他们的任务就是提出问题并寻找答案。在经过长达几个月的工作之后，分析小组终于得出结论：模拟公司分散的组织结构以及部门分割是其管理上的最大痼疾。耐人寻味的是，在长达20年的时间里，模拟公司竟无人提出这些问题。
   
3．交流和知识系统　　

学习型组织的生命线就是一个自由、开放、便于信息交流和知识传播的系统。这种交流系统必须符合这些条件：(1)能够产生新颖而又实用的知识；(2)能够保证企业内部有关经营和战略信息渠道的畅通；(3)企业能从外部方便、快捷地获取有关知识；(4)信息的传播是高效的，即能随时到达需要它的员工和部门手中；(5)各个信息点相互支持，相互促进。
   
在科宁公司，有一个员工培训科目叫作“技术知识学”，开展这门培训的目的是为了使科宁公司的技术专家能够了解不同领域的相关技术的最新发展情况，从而拓宽他们的视野。技术专家们“充电”以后，吸取了不同专业领域的丰富营养，激发了产品和技术开发的巨大灵感，使得科宁公司在生产一线工人人数大幅下降的情况下，产品设计、生产工艺和生产效率都获得了巨大改进。
   
向外界学习对于学习型组织同样是重要的。通用电气公司每年都要指派一些员工到那些成长性优良的公司去访问和交流。这些员工被外派的目的只有一个，就是去分享那些公司的成功秘诀。外派员工回到公司后，将所访问公司的成功秘诀写成报告上交，公司有关方面将其改写成教材，供通用电气公司的各级领导人在经理人会议上讨论、切磋和交流，从中汲取适合通用电气公司使用的经营思想和管理方法。
   
在联邦快递公司，交流、信息和知识管理系统是相互支持、彼此促进的。联邦快递的绩效管理技术分系统可以监督任何一个包裹从申请到最终抵达目的地的全过程。服务质量绩效信息分系统则向基层员工定期发布内容详尽的客户意见反馈表，使他们明白如何改进工作才能满足客户的要求。另外，公司内部还有一个员工意见反馈信息分系统，各级职员都可以把其对于上级的领导能力的评估意见以及企业还存在哪些问题等提出来讨论。正是由于存在这样一个环环相扣、互相监督的信息系统，联邦快递公司及其员工在组织学习和个人发展方面均获得了长足进步。

对于企业来说，借鉴学习型组织的企业的经验十分重要。另外，彼得?圣吉教授在《第五项修炼》一书中也提供了建立学习型组织的一整套方法。圣吉认为，学习型组织的建立必须基于五种技能的培养，即五项修炼。只有经常进行这五项修炼，组织才能真正成长为学习型组织。这五项修炼就是自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。我们认为，企业要成为学习型组织，应结合自身特点着重采取以下途径：
   
1．企业要想将自身改造为学习型组织，必须从建立适合于学习的组织结构入手。学习型组织是以信息和知识为基础的组织，其管理层次比传统结构要少得多。例如当某跨国公司围绕信息沟通调整组织结构时，发现12个管理层次中有7个可以剔除。这些被剔除的层次不是权利层次、决策层次或监督层次，而只是信息的中转站。强调组织结构的“扁平化”，尽量减少企业内部管理层次，可以使组织更适于学习和建立开创性思考方式。除此之外，项目管理、团队工作、界面管理以及并行工程等都有利于组织开展系统性的学习。
   
2．在具备了一定的组织结构基础后，企业还要着重塑造组织的学习文化，培养组织的学习习惯和学习气氛。要开展经常性的学习，以提高企业整体的学习积极性。
   
3．企业要更好地提高自己的学习能力，并注意积极地向外界学习，组建知识联盟。知识联盟有助于组织之间的学习和知识共享，使组织能够开展系统思考。知识联盟将比产品联盟更紧密和具有更大的战略潜能，它可以帮助组织扩展和改善自己的基本能力，从战略上创造新的核心能力。因此任何想成为真正的学习型组织的企业都不应忽视知识联盟的重要意义。
   
以上，从组织结构扁平化、塑造学习文化以及组建知识联盟三个角度对圣吉教授的五项修炼进行了丰富和充实。学习是一件自主的事，只有自主地、充满乐趣地学习，才能真正了解学习的真谛。总之，我国企业在向学习型组织的转化过程中，不应死板教条。对于国外的先进经验，既不能盲目借鉴和引进，又不能固步自封，而是要根据自己的特点，建立有自身特色的、适应自身情况的新型组织。这是21世纪企业必然的选择，也是一条充满希望的阳光大道。
   
三、组织学习的实施过程和方法
   
如何系统有效的推进组织学习呢?通过对企业的实地考查、思考和阅读大量的相关文献，本文提出了一种有步骤、有目的的推进组织学习的方法.这种方法之所以是系统而有步骤的，是因为它建立在对组织学习各方面的全面分析基础之上的，这种方法从忘却和分析、评价组织现阶段学习情况入手，找到组织学习的薄弱点和障碍所在，然后再用相应的工具和方法推动组织学习的进行。这些工具有些是现成的，有些则需要组织根据自己的情况与有关研究机构进行合作开发。推进组织学习的同时还要有学习成果的反馈和学习经验的积累，这样才能保证组织学习的推进得到不断的深化和提高。
   
步骤1：忘却
   
在学习(1eaming)发生之前，首先应该忘却(unlesming)。忘却实际上也是一个学习的过程，更确切的说它是双环学习，即忘记或抛弃原来所相信或使用的假设、目标和流程，创造出更适于组织长远发展的目标、战略和方法。也就是说，如果企业对现有的一切都很满足，它就不可能进一步学习。因此，从某种意义上说，成功的企业或个人学习会更难。对于我们已经习惯和在潜意识中完全认可的东西，要做到忘却的确是很难的。因此，在一些日本企业，领导人通过人为和故意的方式在组织中引人危机感来强化员工的学习和创新意识。在圣吉的《第五项修炼》中，强调通过游戏和练习的方式暴露出人们的心智模式(mental model)来使人们抛弃长期以来根深蒂固的片面假设和观念。这些都是忘却的一些具体方式。
   
步骤2：评价组织学习
   
组织学习评价是本方法的一个重要步骤。在评价过程中，首先要使组织中所有人或大多数人都明白和参与组织学习能力的评估，让他们填写问卷。有时甚至要让自己的客户或供应商也参与评估。
    
评估问卷可以先在一小群测试者中进行试验，看看他们能否理解评价的方法和指标。通过这种试验可以了解在组织学习的评价、推广过程中有哪些地方需要注意。例如某些词汇过于深奥，员工无法理解，就应该用简单易明的通俗词语代替，以保证评估的准确性。
   
为评价组织学习而进行的调查有两种实施方法：以小组为单位完成问卷或个人独立完成。其中，以小组为单位的方法较好，因为大家可以互相讨论问卷中的一些问题，解决不懂的部分。这还可以加深组织成员对组织学习重要性和内容的了解——这是评价工作的一个重要目的。以小组为单位的方法还可以请专家列席指导。如果由个人单独完成，所使用的调查问卷应经过更加仔细的设计，以确保在没人帮助的情况下组织成员能单独完成问卷并理解其中的每一个问题。
   
从调查问卷的结果可以分析出组织的学习能力，员工的积极性，学习在各层面、各阶段发生的情况，在组织的愿景、结构、管理、文化、技术等各个方面是否体现和促进了学习。调查结果还可以显示出公司不同阶层人对学习的不同态度和不同的学习能力。通过分析员工对组织现状的认识和目标之间的差距还可以了解不足在哪里。如果发现组织在某一方面已经做得很成功就应当尽量保持。例如，当组织通过评估发现自己在文化方面已经同学习型组织的文化特性差距不远时(譬如：以人为本、系统思考、多元化等)，就应该在以后的计划中保持和发扬这方面的能力。如果评估发现组织中个人的学习还不够，员工只是在培训时很被动地学习而没有意识到应该不断地在工作中提高自己时，或者员工个人的学习与发展不能与绩效管理和报酬系统挂钩时，组织学习的实施计划中就应该包括促进个人学习的方法和绩效管理的改进。
   
步骤3：计划
   
具体的计划步骤，在此决定由谁做、做什么来提高组织的学习能力。到目前为止，已经产生了许多提高组织学习能力的方法与工具。根据改进的组织学习模型和相应的障碍提出的改进方法见表2。
   
步骤4：实施
   
组织可以先从一些风险较小的方面人手或进行试点。通过小范围的改变与试验，企业可以从经验教训中找到适合自己的推动组织学习的方法。
   
不同的企业有不同的情况，组织学习在企业内产生的影响也不同。组织学习的实施要视具体情况而定。我们现在发现的一些不适应情况全部是由于对组织学习的推行不当引起的。例如，东西方(如中、美、日)的文化有很大的不同，组织学习的理论也不同，实施时的侧重点自然不同。如果强求照搬，自然会出现许多问题。另外，我们可以发现组织学习的理论还没有发展得很成熟，许多企业家对它的认识不全面，只把它当做管理上的一种新的时髦，而不是认真的当做企业的一种核心竞争力去追求。
   
步骤5：推广
   
组织学习的思想和机理要逐渐推广到整个企业中，成为组织的一部分。在此过程中，组织的文化、流程和基础设施等方面会得到改进。组织应该采取相应措施强化组织学习的成果，使组织学习的本质——不断的改进和重新设计自身以适应环境的变化——在组织内真正建立起来。
   
步骤6：反馈
   
在组织学习的实施中还要不断的进行效果评估，不断了解企业现状与目标的差距是否在缩小。组织学习的再评估与第一次评估类似，可以采用同样的方法与步骤。企业在组织学习实施初期可以定期进行再评估(如一年一次)，在组织的特殊时期可以加评(如一次企业兼并后)。使用同样的方法才能看出企业是否在学习方面有所进步。渐渐地，组织就会将组织学习评估看作是组织绩效评估的一个重要组成部分。通过评估，组织可以重新定位自己的学习能力，找到其中的不足。
   
步骤7：组织学习经验的积累
   
组织在学习过程中还要不断积累经验，为进一步的学习做好准备。学习型组织是一个理想的概念，在这个世界上，还没有一个纯粹的学习型组织，与其说某个企业是否是一个学习型组织，还不如考虑在这个企业的生存发展环境下，它需要什么样的学习能力以获得成功。以上我们提出了一个推进组织学习的方法。但组织学习没有一成不变的方法，推进组织学习本身就是一个学习的过程，每个企业必须发现适合自己的解决方法，而不是照搬某种套路。这一过程说起来简单，但在实际运用中却非常困难。这是一个费时费力的过程，而且会有挫折贯穿其中。推进组织学习不是一蹴而就的，它是一个过程，它的结果需要不断反思并重新改进。
   
组织学习的障碍不能被忽视，也不用将它们看得过高。企业要做的就是仔细地了解这些障碍，查找它们的起因，搞懂它们的机理，并开始着手改变它们。我们需要意识到这些障碍的存在，处理它们还不仅仅是逆流而上，抓住真正原因才能事半功倍。

本文原载于中国协同知识管理网