如何实施企业知识管理？

如何实施企业知识管理？

一、知识管理的误区
   
一些研究人员指出知识管理项目的失败率是50%，但Daniel Morehead（英国电信PLC组织研究负责人）说，这个比例更接近于70%。
“多数知识管理项目只是没有达到他们规定的目标”，Morehead说，“因此，70%并不意味着他们完全失败，而是说他们没有实现他们设定的要做的事情。”
   
Liam Fahey（马萨诸塞州Wellesley的Babson College副教授）说，更高的失败率可能归因于这些知识管理项目过分地依赖于技术。只是围绕“能或不能给企业的任何人增加价值”来移动数据，Fahey 声称. "在你影响别人关于现实或未来世界的理解之前，它不是知识。"
   
Brian Hackett（纽约Conference Board公司项目经理）说，最成功的知识管理项目注重于建立深层的客户关系，提高创新的速度。他称这是知识管理的第二阶段，第一阶段的重点是节省金钱。Hackett说，在过去的3年中，BP Amoco PLC和福特汽车公司已经通过实施知识管理项目均节省了6亿多美元。
   
下面是5种知识管理的错误，以及如何避免它们：
   
错误一：最普遍的错误就是不能把信息技术和人力资源协调。不要把知识管理问题限定为“或是技术问题或是人的问题”，它不是“或者...或者”的关系，知识管理需要在这两方面都取得成功。
   
看一看美国邮政服务部结束的成功的知识管理项目。
   
邮政服务部的人力资源部门发现IT部门已经开始做知识管理项目时，它也开始了知识管理的进程，所以这两个部门结成了团队。这个提示是：不要骄傲，没有哪一方可以或应该单独实施它。
   
错误二：从一个low-profile的项目开始。
   
"为了在组织内实现最大的推动作用，应该从一个高价值的业务问题开始。" Scott Beaty建议（壳牌公司的知识管理负责人）, "比如提高市场销售额。建立电子销售伙伴，把企业所有的知识都送到他们的销售人员的指尖——技术产品信息、客户先前的历史记录、竞争信息等。"组织然后可以以这些项目的成功为基础，为另外的知识管理项目得到更多的支持。
   
错误三：不改变奖励团队的补偿规定。在多数企业，年度评比、分红和其他形式的认可都是以个人业绩为基础的。如果你奖励信息存储实践的话，这就很好。但是看看Viant公司（波士顿的一家网络战略与咨询公司）。
"我们有8种不同的获得股票的方法，有5种是直接与增长和学习相关的。" 它的首席知识官Chris Newell说。另外，Viant的年度价值增长和分红是基于员工的团队成员、其他同事及上司的业绩的评估，所以也被称为“360度评估”。
   
错误四：建设一个大型数据库是存储公司所有知识的关键。相反，考虑一下“实践社区”。确定谁经常在一起合作，因为他们有共同的工作；然后找出他们要变得更成功或节约时间想要或需要知道什么；然后提供这些信息——通过数据库、易于使用的前端—终端工具和其他方式——所以，用户可以按照这些信息行动。记住，如果有人用它确实做了一些事，那么它只能是知识。

错误五：假设其他人将领导主管。他们不会。变革需要一个冠军，你就是它。

二、在企业中实施知识管理的原则和步骤
   
积累是知识管理的基础；共享是知识管理的价值体现；创新是知识管理的最终追求。
   
第一步，通过知识管理将公司内部的信息积累，保存起来。这是企业内开展后续知识管理战略的基础。比如一个企业的档案管理体系，将公司内有价值的文件归档。比如企业的信息系统，将企业的业务数据保存下来。这些都为未来的企业进行决策和判断提供了事实基础。《麦肯锡方法》中提到麦肯锡公司解决问题的程序的第一步就是：以事实为基础。事实是友善的。做为知识创新的土壤，有了宝贵的知识积累，知识创新才能成为可能。比如美国福特公司积累了大量的发动机实验数据、撞车数据。利用这些数据，可以迅速进行计算机的模拟测试。比如通过模拟测试，发现有一种噪音实际是从地板上产生的，而不是其他。这样发现了噪音源就是一个重要的突破。为设计新的低噪音的汽车提供了宝贵的依据。相反，对准备进入这个领域的竞争对手，就会发现这个优势是无法模仿的。
   
第二步，是将积累的知识在企业进行共享。如果知识只是积累，而没有提供共享和交流的手段，没有形成知识在企业内部的自由流淌。那知识积累的价值没有体现。从现今的经济来看，经济模式从封闭性、地区性向开放性、全球性转变。故步自封的想法是可笑和危险的。将企业内宝贵积累的知识在企业内共享和交流。让知识共享成为一个企业的文化。那么一个项目的失败的教训，会为企业所有项目借鉴。一个项目的成功的经验，也会为企业所有项目学习。将一个项目的个体行为，拓展成一个企业的整体行为。将提高企业利用知识的整体价值。
   
第三步，是知识的创新。它是企业知识管理的终极标靶。知识是创新的源泉，有了知识的积累后，并有了知识在企业内部共享的文化，共享成为企业员工的一种标准行为，才能在企业内部形成脑力激荡，才能产生具有高知识含量的产品。而这时的产品已不过是知识的物质体现。我们可以看到很多著名的公司在创新方面表现出的非凡活力，比如摩托罗拉公司最初是生产汽车收音机和无线电话的。夏普最初是出售自动铅笔的商店……等等。
   
企业在了解了知识管理的原则后，那如何引入知识管理呢？
   
第一步：确定公司的战略目标和核心竞争力在哪里。由于知识管理不能脱离公司的目标而独立存在。它必须与公司的总体战略目标相一致，才能有生存和发展的基础。神州数码的长远目标是“做一间长久的、有规模的、高科技的百年企业。”根据这个战略目标制定出神州数码的知识管理战略规划书，即“长久的”—知识必须有积累；“有规模的”—知识必须能在大范围内共享；“高科技的”—管理的知识必须能提炼成高附价值的。
    
第二步：确定公司知识管理的重点领域是哪些。首先明确公司的核心竞争里是哪些？比如神州数码强大的市场渠道能力、运做能力。公司哪些业务是未来的发展重点？比如神州数码网络产品的研发，软件产品的研发。分析公司潜在收益最大的环节等等。从而确定组织内部优先实行知识管理的部门或流程名单。可以采用“得分卡”方式对各个需要改进的环节或流程进行一个实施知识管理的综合衡量，定义出实施的先后次序。力争找到投入最小，见效最快的环节。可以在企业内部起到示范的作用。
    
第三步：对引入知识管理管理的业务环节或流程进行分析。分析该项业务环节或流程想要做到什么。而做到这些必须具有什么能力。比如我们经常说某事必须要某人来做，才能顺利完成。这里的某人所具有的能力和技能，就是在这个环节进行知识管理的内容。将这些管理起来，就能达到该项业务环节或流程想要做到什么的目标。并分析该环节现有的知识，包括显形知识和隐性知识，存放在哪里？制定出它的知识树状图。
   
第四步：根据上述分析，制定相应的知识管理方案。该项业务环节或流程的知识需求是哪些？得到这些知识的障碍在哪里？制定出破除障碍，得到需求的目标以及选择相应的最成熟的工具。制定出知识管理实施的计划书。
   
第五步：对引入知识管理的业务环节或流程进行实施前和实施后的评估。了解是否知识管理策略对该项业务有了明显的和可衡量的效果。同时也是对前期分析和知识管理实施的一个检测。并根据评估的结果来调整公司的知识管理计划。
   
对各项需要知识管理的环节或流程进行逐次的实施，全部实施后，再对第一个实施的环节进行再分析，再实施，形成企业知识管理的一个良性闭环系统。
   
通过在企业内部事实上述知识步骤后，将在企业建立起知识管理系统。它包括：
   
企业的知识中心：注意这里不是简单的信息中心的概念。包括企业知识的评估和收集系统，成为企业对知识贡献的评价体系。
企业知识检索系统：能为员工提供更加智能化的知识检索，而不是简单的一种搜索结果的堆积。
   
企业的专家名录：通过知识管理将提炼出企业的各项业务的专家和专长。为企业解决问题提供最佳人选和组合。
知识管理做为一门科学，本身就是一个不过诞生10年的产物，是不断发展和丰富的学科。对企业而言进行知识管理更是新生事物，尤其是中国的企业，连管理的ABC尚未建立，知识管理更是奢望。但这不是我们不实施知识管理的理由，因为在整个经济浪潮中，You can run，but you can’t hide！

三、知识管理的陷井
   
根据在休士顿的美国生产力及品质中心（American Productivity & Quality Center）的研究指出，受挫的公司，通常是碰到下面四个陷阱：缺少商业目的、规划不当和资源不足、没有专人负责、缺乏符合需要的内容。
   
1、缺少商业目的
   
大多公司视知识管理本身就是目的。乔治华盛顿大学教授，同时也是新书《共同的知识：同仁如何藉分享所知而使公司茁壮》（Common Knowledge: How Companies Thrive by Sharing What They Know）的作者狄克森（Nancy Dixon）表示，许多公司执行知识分享方案，是因为它们认为不久之后自然会有收获，或者它们以为有效能的机构必定能够跨部门地分享知识。
   
这正是盲点所在。‘推动知识管理的目的不在于催生知识管理，’狄克森说，‘而是在于处理公司最迫切的议题，这正是知识管理可以大显身手的地方。’美国生产力及品质中心主任欧戴尔（Carla O"Dell）也持相同看法。‘知识管理无法在公司有效推行的首要理由是，推行者不能将知识管理与真正的商业议题连接，’欧戴尔强调，‘把知识管理仅仅视为交通工具，供人们通勤及分享，正是陷阱所在，因为知识管理是在找寻问题，然后提供解决之道，并不是漫无目标地四处游荡。’
   
成功的案例都是先有商业问题，然后知识管理帮忙解决这个问题。例如安永顾问公司（Ernst & Young）发展出来的‘聚力’（Power-Pack）文件汇整系统，能筛选资讯以符合某种产业需求，可以帮助公司顾问师更快地提出企划书。
此外，在休士顿的安纳达口石油公司（Anadarko Petroleum）的计划分析师泰勒（Tiffany Tyler）也指出：‘同仁都想凿出一口新油井，如果我们能够提供一种知识管理，将整个作业时间缩短一周，并对何处凿井有更明智建议，大部分的同仁必定会举双手赞成这个知识管理。’
   
2、规划不当和资源不足
   
许多公司都把注意力放在知识管理的试验计划而忘了最后应有的成果展示。麦克德马顾问公司（McDermott Consulting）的总裁麦克德马（Richard McDermott）表示：‘试验计划因为新，所以获得许多注意及支持。资深经理看过试验计划以后，觉得很棒，他们准备带头督导。’然而，假以时日，资深经理换部门，加上市场需求改变，公司的注意力转到其他地方。很快地，原来投入试验计划的资源使用殆尽。
   
为了避免这种情形发生，麦克德马建议在推动试验计划的同时，就规划何时展示成果。这样经理人就会知悉（而且早做准备）‘试验计划的结束，才是真正工作的开始’。此举也有助公司承诺拨允更多的资源给知识管理。‘如果你准备花五十万到一百万美元从事三项试验计划，那你就该想到展示成果时，会花费更多的钱，’麦克德马说。
   
善于推动知识管理的公司从不犹豫花费这些钱。美国生产力及品质中心调查的标竿企业中，许多一开始就至少投入一百万美元推动知识管理方案，紧接著每年会编列更多的预算持续发展以及维持运作。狄克森指出，像安永顾问公司，每年就大手笔地将营业额的百分之六用在知识管理，虽然这些钱包括挹注原不是专为知识管理而进行的科技研发，不过知识管理终将因这些科研而受惠。
   
3、没有专人负责
   
推动知识管理，如果没有专人负责，最后可能‘雷声大雨点小’。大公司更是需要多人负责。‘根据实务经验显示，大公司要推动知识管理，除了资讯科技人才，还需要四个专职人员，’欧戴尔说。她除了在美国生产力及品质中心任职，也著有《要是真能知道我们已经知道的事：内在知识的转换以及最佳实践》（If Only We Knew What We Know: The Transfer of Internal Knowledge and Best Practice）。
   
推动的方案愈大，愈是需要各种专长的人参与。许多大型专业服务公司莫不如此。像Arthur Andersen（勤业）就有完整的知识管理配套系统。
Andersen的顾问师哈斯金森（Todd Huskinson）表示，Andersen知识管理推动有成，是因为有数百员工投入其中。大家做的事包括：帮助专案经理从最新合作案里汲取教训、让知识管理的内容持续更新，甚至设有电话专线指引顾问师如何善用知识管理系统。更有甚者，在合作案结束时，验收事项还包括回顾合作案是否提供有用经验，可以回馈公司的知识管理系统。
   
4、缺乏符合需要的内容
   
知识管理可不是一套内容适用所有公司。与此刚好相反，只有提供符合公司需要的内容，知识管理才能发挥最大功效。狄克森就指出，安永顾问公司的‘聚力’文件汇整系统，就是专为特定产业的顾问师所设计的。狄克森还说：‘愈是朝适用所有公司而设计的知识管理系统，功能就愈有限。’
   
推动知识管理时，还需注意内容必须配合企业文化，这样才不会事倍功半。美国生产力及品质中心特别以ＩＢＭ和福特公司为例。
   
在IBM的莲花（Lotus）部门，由于强调团队合作，所以这个部门的同仁，不是只有对知识管理系统贡献所知而已，还会时常注意其他同仁在这方面的独到想法。此外，莲花部门还有‘宽容’的企业文化：那就是，任何第一次抛出的计划，无须完美无缺，同仁可以尽情尝试各种创意，稍后再修正不可行的地方。莲花部门推动知识管理时，这种宽容的精神，处处可见。
   
至于福特公司强调的是，避免冒险以及把事做对。由于公司使用企业内部网路（intranet）来分享知识，所以资深经理也有机会看到原始文件、分析报告，以及大家的讨论。因为大家都能看到详尽的原始文件，使得福特一向重视的谨慎、仔细而周全的分析，得以持续下去。
知识管理还是一门新兴领域，所以许多公司现在才开始推行；而许多推行的公司遇到重重障碍，却束手无策。尽管如此，这些新起步者，还是可以向先驱者借镜学习。欧戴尔说：‘先驱者是靠长期的尝试错误，才累积了宝贵教训；新起步者，只要善于撷取前人经验，就可跨越障碍，进步神速。’

四、什么样的知识管理才有效？
   
知识管理曾经被IT供应商和咨询师许以过高的承诺，其实施却总是被他们弄得一团糟，以至于现在很少人仍然相信它。一些实行知识管理的先锋，如可口可乐公司已经终止了他们的知识计划。我们并不能指责这些对知识管理失去信心的人或者公司，因为权威的调查证实了一个令人不安的趋势：通过对108家公司的研究，他们发现那些主动进行知识管理的公司与其财务回报之间并没有任何联系。
    
然而说到底，知识管理不仅是竞争优势的来源，而且也决定了如何对价值链的重组。而那些保守的人，任何时候都会像在19世纪抵制新机器使用一样抵制最佳做法和新软件的运用，即知识管理。但是，知识管理也有其自己的特殊要求，如何使知识管理产生切实的成果并不是一件简单的事。知识有各种形态，它可以嵌入到设备、工具、流程以及聪明人的头脑中，并使他们都做得更好。知识的外在形态并不重要，从知识运用中所学到的经验是相同的，与知识的外在形态并没有联系。
   
不管是什么知识形态，要获得成功的规则都是类似的，你必须做好两件事情：第一，尽力共享最佳想法、促进同事之间的对话与交流以及给公司的每一位员工都提供他们工作所需的知识。这是人们常说的知识管理的主要内容，它很容易说到，但要真正做到却很难。第二，要主动地去寻找和运用这样一些知识，它们能够极大地而且不断地增进公司为客户服务的能力。知识管理的范围可以大到像通用电气所使用的一些方法和理论，如根据需求来生产、六西格玛质量管理，也可以小到像英国石油与Schlumberger合作开发新的水平孔钻探技术。
    
千万不要以为你能够通过上面两项工作的任何一项就能获得成功，如果你跳过其中任何一项工作，你就会坠入无法真正改善财务底线或者无法改变公司文化的境地。传统的知识管理可以帮助促进公司文化的变革，而你也更需要注重产生成果的驱动力，这种成果将确保最终的变革。
   
知识管理的理论基础其实很简单：如果你让每一位员工都能够得到另外的人所掌握的知识，并且得到他们完成其工作时所需要的核心内容和信息，那么每一个人的决策都会更优，公司运转将更为健康更有效率，而每一位员工也会更快乐。
当然，真正要做到并不简单。因为知识管理要求人们做他们并不熟悉的事情：首先，它要求人们将其最好的创意无私地与他人共享，放弃一定的个人竞争优势，并且往往得不到任何奖赏；其次，知识管理也强迫人们运用其他人的知识，这意味着承认一些人比你知道得更多；最后，知识管理要求人们不断寻找改进的方法和途径，即今天最好的工作方式永不会是明天最好的。知识管理要求人们每天都持续不断地向他人学习，同时也要求为他人无私地贡献知识。
   
知识管理要求有合适的流程和基础设施确保把正确的知识和信息在正确的时间输送到正确的地方，这包括人员也包括IT。知识管理还需要一个变革程序以激励从业者之间互相合作。注重主动地去寻找能够极大地而且不断地增进公司为客户服务的能力这一点似乎与传统的知识管理大不相同，因为他们看起来是功能性的，但是这种专注于成果的努力是而且总是与知识相关，如六西格玛方法不过就是关于改进质量的知识。
   
不要浪费时间企图去创造你所需要的持续改进的知识，你完全没有必要去重新发明轮子，你应当听取杰克?韦尔奇的建议"剽窃"。在商业领域，赢家总是运用任何合适自己的方法或者理论，而不会也没有必要运用完全是自己发明方法或者理论。这种可能性非常大，即在某地的某个行业的某个企业已经发明了做某个事情最佳的做法。通用电气的经理们总是在其客户、供应商以及合作伙伴那里寻找更好地做自己工作的方法。
   
最后，要使知识管理得以成功实施，公司的首席知识官必须对知识、对激励人以及对追求成果都充满热情。这三方面的热情缺一不可，首席知识官在知识管理逐渐失去它美丽的光环的时候，要仍然坚信它，他们应当成为一流的激励大师并且永远保持对切实成果的热望和追寻。

本文原载于中国协同知识管理网