上海模式（下）

上海模式（下）

罗赛军

作为中国近代工业的发源地，上海拥有大量历史悠久、规模巨大的企业；而作为改革开放的前沿，这里聚集了众多跨国公司的中国总部以及工厂。处在中西交汇点上的上海，在接受最先进西方管理思想的同时，也不可避免地纠缠于历史沉淀之中。在这两种思想的交锋中，上海的企业走了一条特殊的信息化之路，不同于市场化程度很高的广东，也异于相对闭塞的内地。

很难用一个“好”或者“坏”来评价上海的企业信息化，这里有全国最好的典范，也有的企业才刚刚起步。也很难用一个标准来衡量这里的企业对于信息化的认识水平，因为这里有中国最早出现的一批CIO，也有的企业连信息化部门都没有。上海企业的信息化呈现的是多种色彩，它们有着迥然不同的经历！

上海老字号

“老字号”的信息化之路充满荆棘。

上海是大型国营企业汇集的地方，而且很多都是老字号的企业，它们中的一些很早就开始尝试信息化，但在没有先例，又没有自己技术的条件下，这条路注定充满荆棘。

如果从年龄来看，宝钢或许算不上是老字号，但是其信息化的年龄却肯定是。从1978年开始，宝刚就一直马不停蹄地搞信息化，是上海成功国企的一个缩影。

在宝钢做了多年的信息化工作，参与过多项重要工程的夏思椿老人，回忆起在宝钢的岁月，依然颇有感慨。宝钢的信息化从引进开始。还是在1978年，宝钢就提出了全程管理的想法，也就是现在的ERP，由于生产设备是从日本引进的，所以也希望从日本引进管理系统。

1979年，宝钢专门组织代表团到日本考察这个系统，夏思椿说，考察的结果是，日本人说，宝钢根本就不具备搞全程管理的条件，要引进的话，需要上亿美元。日本人不可能把好的信息系统给中国。夏思椿说，信息管理不是计算机值钱，而是信息值钱，信息吐不出来，今天几十炉钢炼好了，第二天这几十炉钢的信息都消失了。

日本人的“封锁”激起了宝钢人的愤怒！夏思椿说，我们无论如何也要把这些信息取出来。最后他们硬是用打印机把信息打出来，另外买了一台IBM的计算机，把每天炼钢的数据都转入其中。

在这些原始的数据上，宝钢开始了自力更生之路，不断开发一些比较重要的系统，比如仓库管理等，但是这个艰苦的积累为宝钢后来的发展奠定了坚实的基础。1996年，宝钢迎来了真正具有转折意义的一年，这一年随着宝钢三期工程上马，ERP系统非上不可。

夏思椿负责三期工程信息系统。开始他去和日本的新日钢公司谈判，希望得到一些帮助，但是对方明确表示，全厂的管理系统不能转让。这把宝钢逼到了一条绝路，夏思椿说，只能靠自己。

1998年3月，凭借宝钢自己的力量，终于开发出了自己的全程管理系统（ERP），并且顺利应用起来了。夏思椿说，这是圆了宝钢人20年的梦，从1978年开始搞全厂的管理系统，到1998年才得以实现。宝钢喜欢用“983”来称呼这个系统，而夏思椿叫它王冠上的明珠，这段历史宝钢人难以忘怀。夏思椿说，因为有了它，宝钢的信息化已经领先国内钢铁企业的整体水平至少5年。

在上海，这样的故事很多很多。那些历史悠久的企业，在历史光环下，也背负着历史带来的沉重包袱。对于它们来说，用信息化技术来进行一场自身的革命，需要付出更大的代价。

和宝钢相比，上海锅炉厂（上锅厂）算得上是一个标准的老字号，其前身是1925年成立的美商慎昌洋行杨树浦工厂，多年来向国内外提供了大量的电站锅炉、核电设备、大型化工容器、工业锅炉等产品。

尽管国内制造业的盈利情况普遍不佳，但是上锅厂一直是盈利的，这是让其计算中心主任魏新华自豪的地方。

自从20世纪80年代初期开始，上锅厂就开始走上了一条以信息技术辅助生产的道路。魏新华说，一个30万机组的发电锅炉，高75米，宽20米，如果没有计算机来辅助设计，怎么把握？由于起步太早，从一开始，上锅厂就走了一条自力更生的路。直到今天，该厂的信息系统还是有自己的技术精英来完成。

不管这种模式今天是否还值得推崇，上锅厂所选择的道路至少给了很多企业一个参照:对于那些历史沉淀太深的老企业，同样可以找到一条适合于自己的信息化方式。

处身于上海这个大型老国企密集的地方，这些在信息化过程中为数不多的成功者，成为上海信息化的一抹底色。在信息化热火朝天的今天，它们为更多的后来者标出了一些方向。

洋企业在上海

和国内企业相比，它们更愿意在IT上面花大钱。

上海同样是外资以及合资企业扎堆的地方。很多企业把上海作为进军中国内地市场的桥头堡，往往把中国总部设在这里，并辐射全国。

上海市计算机用户协会理事长王寿根说，由于国有企业很多处于改制之中，中国的企业有这样一个特点，就是一个领导上去以后，做法经常跟原来的领导不一样，所以信息化有时会半途而废。而上海的外企、合资企业的信息化普遍做得不错，基本可以做到领导层的更迭，不影响企业信息化的建设。

上海通用汽车是一家历史不长的大型合资企业，但由于规模大，其信息化起点非常高。从ERP，到SCM以及现在做的数据仓库等系统，上海通用一直在尝试着当时最热门的信息技术。

很多人问上海通用的信息技术总监张新权，投入了那么多钱，系统到底对公司的业务运作带来什么利益？张说，这笔钱确实不算少，前前后后已经投下去4个亿，但是这笔投入很值。

上海通用有一个说法，一年要有一个新的车型。张说，之所以能够做到这一点，其中很重要一个原因是有一个非常强大的IT基础。张说，上海通用是目前中国国内惟一能够做到柔性化制造的厂商，就是说在一条生产线上，能够生产出不同平台的车型，而国内其他的汽车厂商只能做到一条线上生产不同型号的车型。

张说，这就是IT作用，没有一个强大的IT基础，根本做不到这一点。如果没有现在的IT系统，要生产一个新平台的车型，就只能像国内其他汽车生产商一样去建一条生产线，而建一条生产线需要花多少钱？要花多少时间？张说，这样算下来，4亿元其实并不多。

在上海，洋企业们都在体会着信息技术带来的丰厚回报。和国内企业相比，它们更愿意在IT上面花大钱，对于IT系统的作用也看得很清楚。
法玛西亚公司是全球第八大制药企业，主要以生产处方药为主，如抗癌药等，科技含量很高，在全球有5万多名员工，在中国有3个工厂和6个办事处。法玛西亚公司在国内的业务包括生产和销售。

因为国内还不允许药品直销，该公司主要是通过代理来销售产品。由于很难知道代理商的情况，过去法玛西亚很难掌握销售的具体情况，所以需要有一套系统去跟踪代理商。

随着法玛西亚采用了总部使用的SSA的BPCS软件，该公司目前能够实现财务、物流和生产、销售的集成，每个月能够实时反映供货、库存以及产品的保质期等。使用了这套系统以后，该公司下面各个工厂的财务只需要6天的时间就可以汇总上来，而且所有工厂的财务人员加起来也只有10多个人。

信息技术已经成为这些企业不可或缺的一部分。

谁走了一条坦途？

外企并非很容易就获得成功！

在很多国有企业的人看来，洋企业因为背靠国外的母公司，把国外成熟的系统拿过来就可以了，所以信息化过程会一帆风顺。

但这一观点遭到了此次被访的外企CIO或信息主管们的一致反对。外企并非走了一条坦途。

张新权说，这一观点百分之一百是错误的，因为软件可以买到，SAP、Oracle等产品，大家都买得到，可是要把这个买来的东西能够按照公司运作的模式，让它运转起来就不是一个软件的问题。实事上，上海通用从通用总部引入的信息系统只占总量的40%，而且有可能在未来一段时间内被上海通用选用的商品化软件全部取代。

如果说有来自总部的帮助，张认为主要是在战略上。通用汽车本身没有一个IT实施的队伍，在1995年的时候，把子公司EDS卖了出去，同时又成立了一个组织，叫做IS&S，这个机构主要是制订GM全球的IT战略，包括技术、基础设施，以及制订一些技术标准。这些东西就是给上海通用支持的地方，张说，这样我们不需要花很多时间去跟踪这些新的技术。

上海法玛西亚（中国）公司的信息技术部经理田丰也有同感。他说，虽然采用的是全球统一的软件，但是中国的情况特别复杂，照抄肯定不行。例如他们需要定义自己的数据结构，不仅要符合本地化的管理，以及本地的政府机关、财政局以及工商局的要求，另一方面还要满足总部的要求。

在信息化方面，法玛西亚（中国）与母公司的系统是完全独立的。母公司只是在软件的选择、网络的架构等方面有一些要求，但是如何实施该软件却完全是中国公司自己的事情。虽然在系统实施之初，母公司会有一些信息的交流，但他说，母公司的帮助发挥的作用最多只有10%，因为西方的很多东西与中国的大不一样，很多根本用不上。

在国内拥有多家分支机构和10多家工厂的联合利华公司虽然在信息化过程中与母公司保持同步，但是走的却是一条自立更生的道路。从1993年开始，该公司不断在不同的分公司实施SSA的BPCS系统。

联合利华（中国）信息技术总监宁钟说，在信息技术应用方面，他们更多的是靠自己摸索。虽然在网络基础设施方面，总部会帮助中国实施，但是在应用方面，实际上和国内企业的做法差别不大。宁钟说，我们同样会遇到很多困难，而且曾经吃过引进总部系统的亏。联合利华曾经在整个亚太区推一个分销管理系统，但是做了两年以后，全部都不能用。该系统选用的是泰国的分销系统，拿到中国来很难改。因为在泰国，联合利华的市场份额很大，很多分销商只做联合利华的业务，所以让它们用什么系统，一般都会接受，可是国内和联合利华竞争的厂商很多，分销商销售的产品也有很多种，所以它们往往不会听命于联合利华。

对于宁钟来说，国际性公司的一个好处是，可以借鉴母公司以及其他国家公司的先进做法，可以去比较，因为有一个参照物在那儿，所以在做决策的时候，可以知道哪一个软件好，到底好在什么地方，而国内的很多企业在选择的时候比较盲目。

这些外企的经历至少说明了一点，它们的成功并不是想象的那么简单，那么是什么造成ERP成功率在国营企业与这些外企的悬殊那么大？

土壤问题

很多国营企业把信息化当成一种政治资本在做，好像不做ERP，就很没面子。

对比国营企业和外资企业，复旦大学管理学院信息管理与信息系统系主任黄丽华认为，国营企业的通病是缺少一种变革的氛围。　分页
对宝钢有很深研究的黄丽华认为宝钢最成功的地方在于它的管理，有一种变革的氛围，也就是有信息化的土壤。她说，宝钢从20世纪80年代开始，就有一个策略，每年要减员2000人，一共减了十年，人员越少，其管理就得越来越精。而这种变革的氛围，其他的国营企业不见得有。很多国营企业实施ERP的驱动力不是变革，而是把它当成一种政治资本在做，好像不做ERP，就很没面子。上海市的一些大型集团公司就是这种做法。

上海通用的信息化无疑是成功的典范，但是张新权说，上海通用不是IT的成功，而是整个公司管理的成功，这就是土壤。很多一把手说要搞信息化，但不是说搞就能够搞成的，因为从最高层领导到最底层的员工，所有这些人的思想，以及对管理的认识，需要用一定的时间来培育。法玛西亚的田丰刚刚毕业的时候，就在上海汽车总公司做过信息化项目，在两种类型的企业都有过丰富的经验。他说，国内企业对于信息化的概念不是很清楚，总觉得信息化要包治百病。而实际上信息化只是把业务用计算机表达出来而已，业务才是最关键的。很多国营企业对信息化能够做什么，不能做什么并不是很清楚。

另外外企政令畅通是信息化成功的一个重要因素。国营企业遇到的多数阻力来自于这个地方，很多人担心信息化后饭碗不保，或者信息化与自己关系不大，不愿多做。由于精力消耗在内耗上，花的钱更多却难以达到效果。

来联合利华之前，宁钟在吉列以及福特做过信息化工作。在福特工作的时候，他有机会到南昌的江铃汽车做过一段时间的信息化项目，并担任一个事业部的负责人。宁钟说，作为一个外资企业的代表，去国营企业合作做信息化，是很有挑战意义的事情。给他感受很深的是，国营企业虽然每个人都有用先进的技术改善现有做法的想法，但是视野不是很开阔，不知道怎么做，而他们的自尊心又很强，做得不好也不喜欢有人说。

在国营企业实施项目往往要花大量的时间来论证，一定要让方方面面的人都非常了解情况之后，才动手去做。而在外企，这个过程相对很短，很多事情按部就班来做，往往是边实施，边解决问题。宁钟认为，其实国企的这种做法更好，而失败率过高的主要原因在于找的人不对，实施的方法不是很对，而又没有人来控制这些方法。

而如何去培养土壤，并不是金钱就能解决的问题。黄丽华说，变革的氛围需要企业领导来营造，对于一个项目，老板不能说说就可以了，而是要天天讲、时时讲，因为氛围就是这样一步步做起来的，像华为、海尔都在不断地宣传一种危机感，有了这种危机感以后，企业才会不断变革。

集成难题

张新权说，胜也Interface（接口），败也Interface（接口）。

无论是历史悠久的大型国营企业，还是在信息化方面做得很好的外资企业，不同系统的集成都是一个难题。

上海电气集团是上海首屈一指的大型企业集团，下属三级以上的企业就达465家，其中合资企业有135家，其中不乏像上海三菱电梯、上海锅炉厂等佼佼者。由于行业跨度大，管理基础参差不齐，整个集团信息系统整合成为了一个大难题。

上海电气集团CIO韩斌说，我们是先“有了儿子，后有老子”，下面的这些企业早就有了，然后才有上海电气这样一个法人，作为国内资产的授权代表。集团的主要作用是强化财务管理、资产管理，对国有资产增值保值承担责任，另外是管经营者，也就是各大企业的一把手，并制订整个集团的发展战略。从信息化方面来说，一是抓财务，二是抓集团层面的绩效考核。

由于这些原因，对于上海电气来说，整合是一个大难题。韩斌说，这让他感到压力巨大。

2002年8月份，上海电气集团召开了一次信息化研讨会，请了一些专家，以及上海三菱和上海锅炉厂来谈自己信息化实施的经验，目的是给集团下面企业一些参照。韩斌说，整合的一个大难题是对基础数据的管理，多少年企业积累下来的数据、文档如何标准化？另外，这么多的企业，对于它们的信息系统，不管不行，但是一管很容易就管死了。韩斌说，上海电气目前的想法是统一思想，要在一定的范围内采用计划经济的方式，对集团的系统选型等做一个统一的规划。

韩斌现在最关心的是把财务数据整合上来，因为这是集团领导最关心的事情。

对于张新权来说，整合同样不是容易的事情。他常对下面的人说，胜也Interface（接口），败也Interface（接口）。因为接口在集成中是最重要的部分。

上海通用汽车有从母公司引入的系统，也有很多商品化的软件，也有自己开发的系统，这些系统不能有效配合，整个系统就不能发挥效果。张说最理想的办法是采用一种系统，不存在接口的问题。但是这是不可能的，即使全部买商品化的软件，也不可能覆盖所有的功能，所以一定会有接口的存在。解决接口的问题有各种各样的方式，到目前为止，从技术的角度看，最好的方法就是中间件技术，上海通用汽车就是采用的这种技术。所有的系统都是通过它来交互信息，一个系统的升级不会影响另一个系统，改动也互不影响。

在企业信息化的内容不断扩充的时候，如何避免信息孤岛，并保证系统始终跟上时代将是摆在这些企业面前的课题。

信息化人

黄丽华说:只有当管理离不开系统的时候，才是信息部门的出头之日。

IT部门在企业中的地位一直是一个敏感的话题。在很多非IT的企业中，IT部门永远都不会是主流，不管它取得多么大的成就。而随着IT人才在市场中的行情看涨，这些人很容易流失。对于这样一个特殊的部门，如何定位他们，将是国内企业未来几年值得探索的问题。

夏思椿在宝钢做信息化已经有几十个年头，像他这样能坚守阵地的人恐怕会越来越少。他说，虽然宝钢也很重视这些IT人才，但是和炼钢骨干来说，他们只能靠后站，就他的话来说，发奖金只能排在第三。

“企业效益怎么样，看的是钢铁产量、质量和销量，而计算机给钢铁带来那些效益，没办法计算。”为了这个偏见，他多次和领导谈过，他对他们说：“在宝钢炼钢的工人除了跳黄浦江，没法跳槽，可是IT人才就不一样了，他们在外面很吃香。”这个道理其实大家都明白，但是给IT人员很高的地位，又很难让大家接受。面对外面的诱惑，IT人员的心理落差肯定会有。

为了解决这个问题，宝钢先后成立了几家信息技术公司，把原先的信息部门分流出去。2000年4月，宝钢把这些分散的公司整合成宝信公司。夏老说，分出去就是分灶吃饭了，虽然是宝钢的全资子公司，但是今后，宝钢的IT项目都得付钱，是买卖关系。而过去的IT人员虽然不再为奖金老是第三类而苦恼，但也要开拓除了宝钢以外的新业务来扩大自己的经营。

上海锅炉厂的魏新华也有同样的切身体会。从1978年开始，在锅炉厂搞信息化，可是依然对自己的成果不被领导看重而不平。

魏新华说，CIO在企业扮演的是一个非常痛苦的角色，而CIO本应该是一个非常重要的职位，是信息化的导演。他始终认为企业有必要有一支信息化队伍，尽管企业可以买软件，请外边的咨询来实施，但是没有这支队伍起一个桥梁作用，连结企业与这些厂商，要成功实施信息化，谈何容易。

黄丽华说，在中国，无论是做一个CIO也好，还是做一个IT部门的角色也好，不外乎有三种力量，一个是老总的态度，老总认为你行，或者他觉得你这个部门很重要，他一定会重视的，如果老总觉得这个部门不就是搞技术的吗，就归到技术部门去吧，这样信息化就完蛋了；第二个是这个公司应用的情况，如果信息化应用很少，只做了一点财务等模块，那么想让老板把信息部门的地位提得很高，绝对不可能;另外一个就是IT系统与业务的结合度，只有当管理离不开IT系统的时候，才是信息部门的出头之日。

做好CIO

虽然被采访的人中，几乎没有人的头衔是CIO，但是他们确实做着很多CIO该做的工作。目前人们对于CIO有很多不同的理解，但不管怎么说，这些领导着企业信息化方向，同时又取得很多成绩的企业信息化主管，正在成为一个个具有本土特色的CIO形象。

张新权也不称自己为CIO，尽管在信息化方面，能够像他这样扮演如此重要角色、又取得如此成绩的信息化主管在国内屈指可数。对于CIO这个职位，张的理解是，其职责不仅应该包括技术方面的整体规划和战略制订，另外一个重要职责是对整个公司业务运行的信息和数据负责。而上海通用汽车的一些数据还分散在不同的部门，比如财务方面由财务部门负责，采购数据在采购部门等，而涉及到交互的业务，就由IT部门来协调。

张新权已经在上海通用汽车担任了5年的信息主管。他说，五年给了他很多挑战和经历。他认为，处在这个位置，非常重要的一点是对公司的业务战略非常清楚，而且能够预见其发展方向，因为很多战略的东西并不是现成的文件，而是在总经理以及副总经理的脑子里面，所以与上层的沟通和交流就非常有必要。

自从1990年从复旦大学毕业以后，田丰就开始在一些国企从事信息化工作，并先后在可口可乐（中国）等大型国际公司中担任信息化部门的要职。对于在两种类型的企业中任相同角色的不同感受，他有很多自己的看法。他说，外企给人的自由度高，但是压力也大。但是在外企自己的价值容易得到承认，而且有发挥的余地。而在国营单位，由于做决策的时候很拖拉，项目没有一年半年批不下来，批下来以后，又不管结果如何。很多人做得很辛苦，成果也得不到认可，这些人做着做着就会离开。

他认为在外企与国企任职，其实有很多相同之处，就是要让领导和业务部门看到信息部门的成绩，这是一个相互信任的关系。只有当信息部门为他们带来效益之后，领导对于以后的IT项目批示才更快。钱花得越多，部门的责任就越大，但是IT部门要想在公司有一些地位的话，不花钱做事肯定更难。

对于如何当好CIO，他认为主要是协调上下的关系，对于领导和业务部门，任务是保证系统在同行业领先；而对于下面的人来说，他们的成绩必须得到肯定，让他们知道所做事情的意义。

而对于韩斌来说，做好CIO又是另一番感受。

在20世纪80年代中期从同济大学MIS专业毕业的时候，很多人对他说，这个专业肯定找不到工作。以后他去了上海三菱电梯，做的却是营销的工作。在这个过程中，他切实感到，没有信息化，很难满足市场，一年生产1000台电梯都很困难。而现在三菱电梯的年产量已经达到了1万台以上。

虽然不是主管信息化，但是他所负责的部门确实需要信息化来解决问题。从1998年开始，他开始主抓部门的ERP和BPR建设。因为对业务了如指掌，同时又有MIS专业的背景，他所领导的项目获得了很大的成功。这让他成为了上海电气集团的CIO的合适人选。

韩斌说，CIO这个职位在上海大企业也是一个试点，对于当好CIO也是在摸索之中。对于这个角色的理解，他认为最重要的是了解整个集团的现状和实际的管理水平，然后才是前沿的技术。另外，他还认为CIO必须要清楚老总的意图，并对企业的背景、发展方向、市场动态等有充分的认识，不然下一步的工作会困难重重。

对于如何做好信息化，韩斌最大的感受是，必须要让整个企业的各个层面先享受到一些信息化的甜头，甚至不惜采用“骗”的手段。在上海三菱电梯的时候，他就使用过这些“怪招”，比如报表没办法自动生成，先采用人工生成，然后每天把它发给老板，让他们知道自己最想知道的东西，老板一看这东西的确不错，就会给予更多的支持。韩斌说，业务部门不可能只付出，而没有回报，而且回报所需要的时间不要等得太长，所以预先让他们尝到一些信息化的甜头就很有必要。

全文完

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本文原载于计算机世界