中石油的ERP困境

中石油的ERP困境

唐潇霖

一百五六十万职工队伍，遍布全国的下属企业，中石油的信息化该从何做起？更重要的是，信息化的下一步发展将必须与业务流程结合，这绝对是一个“一把手”工程，而中石油的信息化建设领军人物何在？

最近一阵儿，原中石油集团公司信息中心的一批工作人员，心情沉重，忧虑、急迫的心情溢于言表。“集团公司目前的IT建设状况并不是太好，几乎没有人来专门考虑集团公司的信息化道路该怎么走，整体规划和长远目标这块，基本上处于一个停顿的状态。”

信息中心被撤销

他们的忧虑首先来自于集团公司撤掉信息中心这一举动。中石油在把优良资产重组为股份公司上市后，信息化建设这块也做出了相应的机构性调整。撤销了原有的信息中心，把人员并入信息情报研究所，不再是一个独立的职能部门，也没有了管理权利，由机关单位转变成了事业单位，主要任务是为集团公司提供技术服务和网络支持。而真正负责集团公司信息系统的规划和管理工作的，是计划部门下的科技信息处，但目前只有2个工作人员。

“集团公司的信息中心没了，下面信息中心跟着散了，人员流失严重。以前的信息中心，从总部到下面各个部门、企事业单位都有信息中心，是一个完完整整的组织体系，负责管理整个信息系统的工作，但是现在我们要讲效益，信息系统的建设中遇到的经费问题、核算问题，我们都不能决定，甚至网络交费都不是我们管。”

大型国有企业一般都设有信息中心，目前大都面临着市场化运作的问题，中石油集团希望把信息中心由机关单位转变成企业似乎并没有错。可是，撤掉信息中心原有的管理职能后，却不再有相应的人员来考虑集团公司整体信息化的发展方向，这点却令人堪忧。

中石油并不是不重视信息技术的应用，石油石化行业是我国较早大规模应用计算机的行业之一，信息技术对该行业的发展起到了重要的推动作用。石油行业早期的计算机应用主要集中在业务生产领域，例如石油资源的勘探分析、地质资料解释等，大量的数据处理都需要依赖大型计算机和处理软件。因此在上个世纪80年代到90年代初期，国内最大的计算中心基本在石油行业。同时，由于行业特点以及在当时的经济发展阶段属于“富有”的行业，石油石化领域的网络建设也开展得比较早，信息基础设施相对于同期的其他行业更加完善。

中国石油天然气集团公司（CNPC）是在原中国石油天然气总公司的基础上，于1998年7月组建的特大型石油石化企业集团。经过重组改制，1999年11月中国石油天然气集团公司创立了中国石油天然气股份有限公司。

中国石油天然气集团公司经过多年的努力，信息基础设施建设已初具规模，特别是石油工业上游的勘探、开发、科研等方面的计算机装备和应用水平处于国内领先水平。集团公司和所属单位的勘探、开发、财务等业务部门已经或正在建设各自的，以数据库为核心的专业管理信息系统，形成了自下而上的专业信息传递、管理、综合利用的渠道。可是与上个世纪80年代、90年代石油行业引以为傲的信息系统相比，金融、铁路、民航信息系统的发展却显得后劲更足。

石油行业在办公自动化、网络平台、财务管理等信息基础建设领先完成后，却面临着巨大的难题。信息技术的下一步发展，将是与业务流程、管理的结合，ERP、供应链管理、客户关系管理等应用，在遭遇石油行业时，却不知该如何迈腿了，这不仅是中石油面临的尴尬境地，几乎成为整个石油行业共同面临的难题。

中石油集团公司也早已认识到了信息技术未来的发展趋势，并确定了“十五”发展总目标：从会计核算型财务信息系统逐步过渡到财务管理型信息系统，从事后查询型转向经济管理型，使其适应集团公司的管理模式，具有财务分析和领导决策功能，覆盖整个财务、资产工作范围，成为ERP和电子商务系统的核心系统。

中石油信息化的发展道路计划是分为三步走的，从以生产为核心转化到以财务为核心，再从以财务为核心慢慢转化为以客户为中心，可是第二阶段——以财务中核心的实施目前都还难以实现。

硬件方面的单纯投资绝不是信息化，企业里各职能部门自选软件只能形成“信息孤岛”、强化“部门壁垒”。集成化、一体化的信息管理战略应该实现企业的价值流、资金流、信息流、物流“四流合一”。对此，业内人士指出，石油石化行业的信息化建设除了在技术层面会引发管理手段的变革之外，还将在管理的层面上带来体制、机制、流程的变化，这种变化越大，信息化建设难度也会越大。

石化行业的ERP持久战

石油是重要的战略资源，被称为工业的“血液”，国民经济的加速剂。加入WTO后，中国石油行业将是受冲击最严重的行业，主要集中在炼油、分销和化工领域的冲击。中国石油企业虽然已具备了一定的实力和基础，但与跨国公司相比竞争力差距依然明显。中石油和中石化两家公司的合计总资产只有埃克森美孚的63%，合计营业收入只及其33%，而且在经营机制、营销水平方面也存在明显不足，同时，几大企业的冗员严重，劳动生产率普遍偏低。

与跨国公司相比，国内石油石化企业的生产综合成本过高，其次是技术开发能力弱。采用新技术方面我国还有很大差距，80%的无铅汽油仍然依靠进口。企业的规模及效益相差较大。跨国石油公司控制了33%的世界产量、70%的直接投资以及近80%的技术开发与转让。埃克森美孚、壳牌、BP这世界前三大石油石化公司的炼油能力占世界总能力的15.5%。

目前国外油气工业每年在IT方面的投资超过100亿美元，约占总收入的2%。我国石油行业也越来越依赖信息技术，对于IT设备的更新以3年为一个周期，每年在IT上的投入达到数亿元。

信息经济与传统的石油经济不但应该“紧密集成”，而且对于正在全面迈向国际市场的石油石化企业来说，制定科学的信息化整体战略已经成为这些企业快速“掌握行业标准、提升管理水平”的紧迫任务。

提高企业竞争力涉及的问题很多，比如现代企业制度的建立、管理的扁平化、管理效率的提高、生产成本降低等，而实施ERP则为这些做技术支撑，通过ERP来推动管理水平的提高，提高核心竞争力。所以，中国石油行业的ERP项目迫在眉睫。但是目前看来，中石油、中石化、中海油的ERP项目全面展开还道路漫长。

企业的管理来自于业务需求的动力，ERP是针对企业内部管理和运作的信息系统。其它应用系统，如电子商务、供应链管理、客户关系管理、电子采购、电子销售等信息系统，如果没有业务数据作为支撑，就会变成空中楼阁，无法充分发挥这些应用系统的功能。

面对遍布全国的下属单位，一百五六十万人的员工，ERP这块硬骨头，中石油确实感到无处下嘴，其下属的石油天然气股份公司可行性分析、项目调研已经做了将近2年，目前仍处于考察阶段。

与之相比，中石化的情况要好得多，2001年中石化做了一个总体规划，打算用3～5年时间建立一个ERP的总体框架，然后再用5～10年时间不断地进行推广、应用和完善。同年11月与SAP中国正式签约，启动ERP项目，现在中国石化选择了镇海炼油厂（炼油企业的代表）、仪征化纤（化工企业的代表）、江苏省销售公司和天津市销售公司（销售企业的代表）等几个领导比较重视、信息化基础建设也比较好的企业作为ERP的试点工作。如今，四家试点单位中的两家—即镇海炼化和仪征化纤，已于2002年10月成功上线。根据上线计划，另外两家试点单位将在今年年底完成实施工作。

企业经营管理是牵一发而动全身。企业的资源包括多方面，资金、人员、物资、设备、场地、品牌等，一个经营活动和决策命令是基于所有这些资源而统筹规划和考虑的。目前石油行业最大的问题是生产经营管理方面需要加强。因为在生产过程中，各单位都建立了自己的财务系统、销售系统，形成了信息孤岛。资金流、物资流、信息流没有集成，给信息的利用和有效的科学管理带来了阻碍。

SAP中国华东区总经理，兼中国石油天然气行业总经理张雪峰认为，“从技术角度看，目前中国石油企业要从形态区划变成经济区划，因此需求热点是数据仓库、网络优化，另外，商业智能也是一个重点。怎么样综合分析所有的数据是非常重要的一点。除此之外，打好基础也很重要，比如基本数据的统计、平台的统一等。”

项目虽然难做，但是给企业带来的效益也是巨大的。中石油集团原信息中心人员举了一个实例，原油和成品油的调配，利用信息系统进行大量的统计分析和一系列优化的算法对成品油调配进行优化后，中石油每一吨石油的运输费节省了20块钱。如果能够成功实施ERP和供应链管理，拿给企业带来的效益可能是难以估算的。

其实，行业信息化建设有共性也有个性。石油石化行业的业务主要分为勘探开发与生产、炼油与销售、化工与销售、天然气与管道四大部分。业务链上的不同企业有着自己的信息化建设个性特点。对于勘探与生产来说，开展勘探研究与生产管理为重点；炼油、化工及销售方面，如何实现管供一体化是关键问题；在天然气业务方面，则以管输监控为主。对于专业的IT应用，石油石化行业大多选择相应的专业设备和专业应用软件。这些软硬设备的整体性能，反映了石油石化企业的IT应用基础。据了解，专业应用中，既有选择国外先进的专业系统的，也有企业信息技术人员自行开发的，应用情况较为复杂。

除了个性需求之外，行业信息化建设的共性需求就是建立三大平台：网络平台、数据平台和应用平台。无论中石油、中石化还是中海油，三大公司在上个世纪90年代中期都已拥有了各自的网络基础平台，并积累了大量的数据资源。为此，逐步建立统一的数据平台，注重数据资源的管理，并通过开展ERP、电子商务应用，加强企业管理，提升信息技术的应用水平，是目前三大公司信息化建设的重要内容。

不可否认，信息技术的应用对于提高石油行业勘探开发、数据应用、经营管理水平具有革命意义。但这个工程却绝对是个“一把手”工程，目前谁是中石油信息化建设中的“一把手”还尚不明确，其ERP之路看起来也是前途漫漫，可是中国面临国际石油巨头全面迈进国门的日子却是一天天临近了。

编后：是分裂？还是统一？

一百五六十万职工的规模，任何一个经理人都会感到头痛。如果哪一天中石油ERP建设陷于“绝境”？我并不会感到惊异。企业规模太大，流程过分复杂，整体建设的艰难性可想而知，而如果把中石油分块信息化又会被攻击为埋下了信息孤岛的隐患。是统一来？还是分步建？这是一个两难的选择。正在编辑稿件的同时，收到了“中石化ERP项目一期部分试点成功上线”的消息，与中石油相比，中石化采取了以点带面的方式，先由试点单位分别建设，建设过程中，再逐步完善集团整体ERP规划的策略。显而易见这种方式要现实得多，在分别建设的同时又考虑到整体规划的必要。

很多经营管理问题在未动手之前，就统一规划出各项流程，难度非常大，而且流程准确率会非常低。中石油ERP在统筹管理下分块建设，现在看来是一种明智的方法。但是这种统筹究竟能起到多大作用呢？一些人认为受推崇的作法是撤消总部信息化部门，彻底放权给下属公司，100%市场选择。