论BPR与科学管理

论BPR与科学管理

BPR即企业流程重组（Business Processing Reengineering， BPR）理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔·汉默(Michael Hammer)先生提出，随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。据有关资料报道，目前在600多家欧美大型企业中，有70%的企业在推行BPR计划，有15%的企业表示正在积极考虑。而发展中国家也积极用它来提升管理平台，全球正形成BPR热。

企业面临3C的影响

在全球化市场中，企业将面临三种因素，即顾客、变革和竞争，又简称3C的因素的影响：顾客多样性，市场需求多变性，竞争激烈性。
以上三种因素使美国企业家和管理学家认识到，一个企业要想适应外界环境的迅速变化，要能在激烈的竞争中求生存、求发展，就不仅要采用先进的科学技术，而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方法，企业应建立起便于对外部环境变化作出灵活反应的管理机制和组织结构。

旧的经营管理模式需要创新

进入80年代，基于18世纪亚当·史密斯(Smith)的“劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克·泰勒(Frdick Taylor)的“制度化管理理论”的经营管理模式日益显露出弊端，企业家和管理学家认为它主要存在以下几个问题：分工过细；无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识；组织机构臃肿，助长官僚作风。此外，在执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，这就不可避免地存在本位主义和相互推诿现象，这些都是不增值的环节，也造成了经营过程运作成本高。员工技能单一，适应性差。精细的分工增加了员工工作单调性，致使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性、主动性、责任感差。

以上几个问题严重阻碍了企业的生存与发展，人们迫切需要新的管理理论，借助它的力量在企业中进行一场根本性的管理革命，使企业再度在市场竞争中成为强者。

BPR实施的条件分析

进入90年代，世界经济的发展，社会环境的变化，科学技术的进步，新技术、新方法的推广应用以及人的素质的大幅度提高使BPR理论得以出现：

信息技术的发展与应用为BPR理论的出现提供了强有力的支持。美国在80年代集资1万亿美元进行信息化装备，在1993年又掀起了一股建设未来信息产业基础设施——信息高速公路的热潮，到1995年国内企业计算机联网率高达90%，雄厚的技术基础使美国企业得以在90年代推行以BPR理论为指导思想的变革，并取得立竿见影的效果。

先进的制造技术、管理模式日臻完善，它们为BPR的实施创造了条件。一些现代管理模式，如精良生产、准时制造和全面质量管理等，柔性制造系统，提倡以顾客为中心、小组工作、自我负责、增值第一和质量第一的原则，企业在实施BPR时，可以创造性地采用这些原则，使重构活动开展得更好。

员工素质的明显提高是保障BPR实施成功的前提条件。当今，员工工作的积极性和主动性高于以往，不再满足从事单调、简单的工作，而是希望承担一定的责任，有一定的权力，在工作中能充分发挥自我，有成就感等。企业员工是经营过程的直接担当者，他们素质的高低是BPR能否取得成功的决定性因素。

BPR促进了科学管理

BPR理论强调以顾客为中心和服务至上的经营理念。更说明企业管理的目的性和管理对象的针对性。其主要方式体现在横向集成活动，实行团队工作方式，纵向压缩组织，使组织扁平化，权力下放，授权员工自行作出决定，推行并行工程。

BPR是一项复杂的系统工程，它的实施要依靠工业工程技术、运筹学方法、管理科学、社会人文科学和现代高科技，并且涉及到企业的人、经营过程、技术、组织结构和企业文化等各个方面，其从企业科学管理上有下面几个方面的创新。即促进了人的重构、组织结构的重构、企业文化的重构。

人的重构：德国企业家罗伯特·纽曼说：“企业推行BPR项目的最大阻力是项目启动时人们的惰性”。由此可见，实施BPR成败的关键取决于企业内部人员的整体素质与水平。高层领导者要有富于革新、勇于向风险挑战的精神、有强烈的市场竞争意识和危机感：对市场变化反应敏锐，善于决策，能与公司内外进行有效沟通，具备广泛的知识面，能深入领悟BPR的内涵，切实转变思想观念。

技术的重构：先进的信息技术改造企业的信息基础结构，利用先进的信息技术建立覆盖整个企业的信息网络，使每位员工通过网络就可得到与自己业务有关的各种信息。国外许多大企业在实施BPR时，都非常重视信息技术的作用，如美国一大型汽车零部件公司利用图像技术和组织存储系统重构产品报价过程，使产品定价更及时、合理，更具有竞争力，同时公司还建立了企业级的信息网络和与供应商联络的通信网络，从而大大增强了公司的整体实力；柯达公司采用CAD/CAM系统和并行工程技术重构传统产品开发过程，使产品开发周期由70周缩短为38周；福特汽车公司财务会计部采用公共数据库和网络技术重构付款过程，使该部员工由原来的500人精简为125人；德克萨斯仪器公司利用专家系统重构资本预算申请过程，使完成一整套申请准备由过去的95小时减少到40分钟。先进的设计思想与制造技术面对顾客多样化与个性化的需求以及产品结构与制造工艺日益复杂化的特点，企业在产品设计、工艺设计和制造装配上，应尽量采用标准化、模块化和成组技术的设计思想以及柔性制造系统、柔性装配系统等。

组织结构的重构：按具体项目组成面向经营过程的工作小组，设立小组负责人，对内指导、协调与监督小组中各成员的工作情况，对外负责及时将顾客的意见和建议反馈回小组，并尽快改进工作。明确小组内部各成员的作用和职责，做到责权利统一，使小组形成一个享有充分自主权和决策权的团体。美国许多大公司，如IBM公司、美国航空公司、苹果计算机公司、通用电气公司、Inte1公司和3M公司等被美国《幸福》杂志评为全美最富有革新精神的企业，它们均采用这种小组制的组织结构。在日本，这种组织结构也日益受到人们的重视，如崎重工业公司，是日本名列前茅的重型设备生产企业，它将公司分为150个事业部，每个部全面负责该部的生产、采购、销售和研究开发工作，总公司只从人事和财务两方面提供支持。

企业文化的重构：在当今时代，如果企业仅满足于以往的成就，安于现状、不思进取、固守老一套的思想作风和经营理念，这往往会在激烈的市场竞争中败下阵来。营造适宜的企业文化氛围，是企业实施上述重构的保障。树立企业员工是第一顾客的新观念。竞争是企业成功的动力，各种竞争最终都归结为人才竞争，人才是企业最宝贵的财富，因此要为员工提供宽松的工作环境和良好的后勤保障，增强他们的主人翁责任感，使他们能够敬业爱岗、尽职尽责。国外一些企业提出，企业如何对待自己的员工，你的员工就如何对待顾客，因此，要正确引导和教育员工，使他们能够处理好与顾客的关系，企业才能有竞争力。此外，办企业要像办学校一样，不断强化员工的培训||教育，尽快提高他们的素质。韩国一些大型企业，如三星、现代综合商社和大宇等财团，为了保证本企业员工的素质，都致力于开展培训活动，他们通过巨额投资，集中力量培养国际经营专门人才。树立顾客至上，全员营销的新观念。树立良好的企业形象，给顾客以信任感。企业的信誉扎根于产品与服务的高质量。品牌是产品立足市场的灵魂，企业要制定名牌战略，力争创名牌产品、名牌效应和名牌意识。众所周知，日本企业之所以能在二战后迅速崛起，一个重要原因是日本人善于把中国文化(儒家思想)、西方文化与本国文化结合起来，形成独特的日本企业文化。