金城信息化－－标本的价值

金城信息化－－标本的价值

 高丽华 杨华

在江苏，说起大中型制造企业的信息化，当地信息管理部门和专家们首推的标杆便是南京金城集团。作为全国500家最大工业企业和摩托车制造四巨头之一，南京金城集团的信息化走过了20多年历程，名声在外，络绎不绝的参观者纷纷表示要学金城的信息化，金城人却说自己是标本不是标杆，解剖可以，效仿未必。

三块牌子演绎历史

金城信息化过程充满曲折，但毫无疑问“是一个成功的案例”。 

走进金城集团信息中心大门，迎头看到的是依次排开的三块大牌子——计算机处、信息中心、南京金城软件有限公司。其中最后一块牌子挂上去还不到一年，由于这块牌子，已经身兼金城集团计算机处处长和信息中心主任的胡列平又多出了一个头衔——南京金城软件有限公司总经理。

采访就从这三块牌子开始。

金城信息化从20世纪80年代初起步，最早叫计量处，那时计算机是很昂贵的东西，“我们投入了几百万元，购买了当时最有名气的DIGITAL VAX小型机，还有工作站，应用于设备的测量与测试。”90年代初扩大应用规模，集团拍板上CAD/CAM，改名为计算机处。90年代中期着手应用集成，上马CIMS，又挂出了信息中心的牌子。成立软件公司是去年年底的事，“这也是没有办法的办法，再不这么做，我们的人就要走光了”， 说到这里，年逾不惑的胡列平浮出一丝苦笑。

三块牌子记录了这家以航空制造起家的大型国企信息化的演进历程，三块牌子也杂合了计划、市场、半计划半市场等多种色彩。作为在金城一干就是20年的“过来人”，胡列平对金城信息化的评价是: 过程充满曲折，但毫无疑问“是一个成功的案例”。

金城的CIMS 1996年立项，两年后入选全国CIMS应用领先企业，被国家CIMS研究中心确立为示范单位，获得国家级企业管理现代化创新成果二等奖。胡列平最难忘的事情之一是去年11月份参加863全国应用成果展，“CIMS系统有10家应用领先的单位竞争参展，最后选定的只有我们一家”，我们做了一个参展模型，是连动的，两台大屏幕显示，一台显示录像，一台显示工作流程，用1000多个流程灯演示从最初的供应链到最终的客户服务的企业信息化全过程。“中央领导都参观了这个展览，江泽民主席就是我接待的。”

能用计算机的地方都用上了

“千万不要把信息化当成技术”，它更多的是管理。 

概括金城信息化的特色，胡列平认为首先是应用广度，“目前其他企业很难赶上金城，因为金城在前期信息化方面花的精力太大了”，从供应链到仓库管理，从产品设计到生产管理，从市场销售到客户服务，从经营决策到人力资源，“能用计算机的地方都用上了，系统是从来不停的”。基层懂IT的人也很多，连老外看了都说“你们的应用很普及”。

集团一位副总裁这样介绍金城：三年前你如果想了解金城摩托的拳头产品是什么，我们会告诉你是X或Y车型，现在却“无可奉告”了，因为现在是个性化生产，客户要什么就生产什么，信息化改变了生产的理念和模式：数据库里储存了大量拥有国际标准的发动机、零部件和世界流行车型，你需要什么车型，CAD马上就设计出样子，同步传送给CAM进入制造。目前金城摩托车有200多个品种，已从大规模制造转向大规模定制。

大规模定制难度最大，金城却应付自如。“为新产品提供模具，图纸都不要出的”，通过网络进行三维化设计再传送给制造部门，这边设计，那边产品就出来了，即使更换生产状态，生产线也不必停下来。信息系统对市场需求的响应也是同步的，金城在全国有20多个成品仓库，由于出库入库全是基于联网的条形码，业务员可以在任何地方即时了解库存，开出单子，进入财务，出售产品。客户提货的时候，到了库房还可改变主意，换一种型号或颜色，因为网络可以帮助你当场修改单子。

摩托车出事多在路上，不可能都到定点的地方修车，售后服务难度很大。但用上金城条形码物流跟踪系统后，事情就方便多了，因为车上每个零配件的“出身”都被标得清清楚楚，你的车出了问题，不管在哪个维修部门，只要输入车号，瞬间就可查出是什么时候生产的、谁生产的、零部件特性、库房里有没有配件。这套系统还可以打假，有段时间金城的冒牌货很多，但假货毛病更多，出了事条码一扫就露马脚，一来二去弄得售假者也心有余悸金盆洗手了。在金城，条码的出镜率很高，生产车间、仓库管理随处可闻条码扫描的“嘀嘀”声，连试车工人的手腕上都带着条码表，试车完毕，一扫即可。条码简化了管理，又把诸多平台集成到了一起。

“信息化的过程是不能省的”，胡列平说。“我们先是数字化——把纸上的东西变为计算机的东西，然后是应用集成，籍此优化业务流程，改进管理，最后是集团和供应链的企业集成。这条路肯定是一步步往前走的，你的企业处在什么样的阶段，就做什么样的事情。没有达到，不能越位做。当然，不排除小步快跑，缩短某些过程，但却不能跳过这些过程。”胡的另一条体会是“千万不要把信息化当成技术”，它更多的是管理——“三分软件、七分管理，、十二分实施”。金城的强项是实施。

先行者的苦恼

“前前后后投入2000多万元，光MRP软件就买了5套”。

金城信息化的名气除了他们的成就外，还得益于其“大型国企”和“先行者”的身份。但这两个身份也带给了他们不少苦恼。在向市场转型的过程中，大型国企所受制约最多，而先行者“摸石头过河”的滋味也不都是好受的。

让胡列平最刻骨铭心的事情是上马MRP，“前前后后投入2000多万元，光MRP软件就买了5套”。

金城购买的最昂贵的一套软件是国外某公司的MRPⅡ，软硬件加起来200万元，但买回来发现并不适用，主要是企业运行模式不同，管理风格不同。“以销售模式为例，我们的销售是分地区的、多模式的，有的是代理，有的是直销。而国外没有这么多模式，他们的软件设计对我们不灵，要用起来得进行二次开发，工作量很大、把握却不大。而且国外软件公司的服务费用又很昂贵，用了一段时间，最终还是忍痛放弃。”

花巨资买来的软件弃之不用，计算机处的压力可想而知，新软件的开发也因此而带上了“背水一战”的色彩，“关键时刻，把床都抬到厂里来了”。所幸他们自主开发的新软件成功了，“一直到现在，包括对外服务，我们基本用这个软件。现在争取了版权与著作权”。

这段经历成了胡列平的经验之谈：江苏另一家大型制造企业也购买了他们放弃的那种软件，失败后转向了别的厂商。而我们却是自己动手解决了难题。当然，我也告诫同行，你们不要向我们学，用软件，不一定买国外的，也不一定买高档主机，因为淘汰太快，你花个几十万买主机，过两年还不如一台微机; 买了不适合你的国外软件，还得改造。现在国产软件与国外软件的开发起点基本是一样的。

再不改制人要走光了

体制碰撞带来的一个直接副产品就是人才外流。

作为一个老牌的大型国企，金城的信息化还伴随着一个观念碰撞、体制磨擦的话题。记者问胡列平“通过计算机集成带来多少经济效益”？胡说：“这是很多人问过的问题，但我无法回答。因为信息化只是提高企业效益诸多环节中的一个环节，不是系统上马后就能立竿见影。企业竞争力是体制、文化、管理、员工素质等诸多要素的整体体现。CIMS在金城是有许多亮点，但往往工程验收之后应用效果会出现回落。”辉煌了8年的摩托车业务下滑就是一个例证。金城前任信息中心主任陆韧刚甚至这样评价：“把金城的技术随便移植到哪个民营企业，发挥的作用可能要大上好几倍。”

体制碰撞带来的一个直接副产品就是人才外流。地处南京这个软件产业十分活跃的城市，外面的世界对金城员工的诱惑太多，从1998年开始，陆陆续续每年都有人走，2000年几乎成了信息中心员工的离职年。江苏有几家做MRP的软件公司，总经理几乎都是金城出去的，很多软件公司甚至以金城做过服务为卖点。“从我们这里出去的人，身价也高。”一直到信息中心主任陆韧刚等几个关键人物离开金城，金城集团领导终于开始重视信息中心的改制问题了，“南京金城软件有限公司”正是在这种背景下出笼的，它是“被人猛击一掌”的产物。

软件公司一成立就是股份制，集团持股80%，软件公司经营者也是股东。变革后的金城软件公司从集团中分离出来，成了独立运行的公司，可以对外接单，对金城IT系统的维护则采用签约形式，由金城支付服务费。“当然我们不会漫天要价的”，胡列平说。“我们正在酝酿股份制改造，目标是发展到个人持股，当然要平滑过渡。我在金城呆了20年，也希望把金城的旗帜举好。我们的主产品就是自己开发的金城MRP，现在单子多得做不过来，以至于我们还没有建立销售部门。有了自己的软件就有了底气。包括国家863专家吴澄也多次向集团领导建议我们赶紧产业化，走向市场，并说为我们搞CIMS示范工程也是这个想法。”

股份制和产业化的话题显然让胡列平兴奋：“像我们这种情况，在航空部门这个行业里几乎没有”，有几个类似的公司，但都没有个人股。我们这一步迈得挺大。说实话，刚开始的时候领导还是不太愿意，促使他们下决心的是金城这一块已经离不开信息化了——IT的人才都走光了，谁来管我？这还得感谢信息时代的游戏规则——“有了开始就没有结束”。

“猛击一掌”的效果

采访金城信息化，感受比较复杂。先行者的迷茫，两种机制、两种观念的磨擦与碰撞，给金城这个公认的信息化成功的案例添加了不少略显沉重的内涵，包括投资上的失误，也包括体制和观念上的阻力，而一句“把金城的技术随便移植到哪个民营企业，发挥的作用可能要大上好几倍”的评价更值得回味。

但这也让金城的信息化更能彰显其标本意义，因为“一个有意义的失败胜过10个没有意义的成功”，何况金城最终是一个成功者。记者注意到，在金城信息化诸多的坎坷中，有两个事件令人难忘，一是花200万元巨资买来的软件最终弃之不用；二是信息中心人才大量外流，直至一号人物离职。这或许是金城人心中“永远的痛”，可也正是这些起到了“猛击一掌”的作用，接下来才有背水一战开发出热销的“金城MRP”应用软件，特别是集团领导层放手让“计算机处”走向市场，且一起步就是股份制、开航空产业先河的事情。

有一位朋友的孩子考上了清华，他教子密诀颇让人吃惊：如果孩子放松了学习，最好的办法就是不要管他——你的管教他可能听不进去——而是让掉下来的学习成绩教育他。看来这位朋友用的也是“猛击一掌”的方法。当然，“猛击一掌”的前提是这个孩子要有上进心和责任感，否则，破罐子破摔，事情会越来越糟。

金城的案例让我们看到了国企改革的决心与力度，也为那些尚处于徘徊中的国企信息化提供了缩短阵痛的经验。

标本不等于标杆，因为解剖的对象不一定是效仿的对象。金城集团信息化名声在外，成果也实实在在摆在那儿，但面对络绎不绝的取经者，他们却总不忘告诉人家，企业信息化是大路朝天，各走一边，金城走过的弯路岔路多，用做供解剖的标本可以，充当供效仿的标杆却未必。

本文原载于计算机世界