孙振耀：合并是最大磨练

所有的合并，最大的困难都是如何克服合并过程中给每个人带来的“恐慌”。

“合并中的员工都有一个共同的现象，就是要改变自己非常困难”，对于很多人在调整中所产生的挫折感和情绪化，孙振耀感同身受。早在1999年，卡莉就任惠普公司的CEO，这位女强人一改以前惠普公司比较保守的经营方式，大刀阔斧进行改革。孙振耀说，在当时，包括他本人在内的所有中国惠普公司的员工都经历了这样一种巨大的心理变迁。

然而，更大的心理落差还在后面。合并给新惠普带来的，是每个员工环境的“陌生化”带来的心理缺失和某种“不确定性”。

为了给变化中的公司员工更多的“归属感”，孙振耀绞尽脑汁，做了许多非常细微的工作，从亲自给员工写信，跟员工畅谈公司的事情，到为员工创造沟通交流的环境：组织每月一次全公司的communication day（交流日）；孙振耀甚至发起了一个叫作tea time （下午茶）的活动时间，通过小规模，不同的部门相互沟通，比如说财务和行政、行政和销售部门、销售和技术部门，彼此可以更多地了解，员工也可随时找老总谈一谈。

tea time一般都是两个小时，10个人左右，一个月尽量办一到两次。孙振耀还派一个人专门负责推动这件事情，公司专为推动交流做出贡献的员工设立了金狮奖。

需要作出心理调整的也包括了孙振耀本人。按照HP早期的管理制度，中国惠普公司总裁更多是对外代表的身份，没有比较实质性地参与到业务管理方面。卡莉上任以后，要求赋予总经理更多的实权，所以，在孙振耀2000年接任中国惠普公司总裁后，他面临了比前面四位总裁更多的挑战。孙振耀说他当时最大的挑战就是需要学习很多业务管理的东西，同时，又面临环境变化的压力。员工期望新的总裁能创造比以前更好的环境。

接手中国惠普伊始，整个惠普公司已经开始考虑削减成本的问题，孙振耀不能再使用过去几任总裁常用的不断地给员工加薪的“老药方”，这时，他必须说服员工也要重新调整期望。

为了激励员工在不断发展的IT行业中继续保持领先的竞争优势，孙经常会宣扬他的“骆驼演变狮子”理论。“现在整个生态系统已经变化，如果沙漠变成草原，再去怀恋做骆驼的日子有多伟大已没有用了，尽管从骆驼变成狮子是很困难的，但是只有往前改变，才能适应市场的变化。”

在变革的环境中，不可避免有员工选择离开。孙振耀认为这很正常：“不是每个人都愿意改变的，如果变不了狮子，就要选择沙漠。

怎样帮助员工适应变化、调整不确定的心理？在孙振耀的主导下，中国惠普甚至在办公区专门设立了一个宽敞、明亮、充满动感和开放性的“领导力发展中心”和一个新的“图书室”，这样可以多为员工创造个人成长和学习的环境，如中国惠普成立了读书会，设立了首席知识官和“领导力发展中心”，也能更加促进沟通的有效性。

对于新惠普现在员工在工作方面的投入程度，孙振耀非常认可，但他认为，并不会是每一个员工在调整心态方面都做得很出色。“我更期望我们的员工能够深刻理解今天IT环境的变化，应该去接受这个变化和调整自己”。孙振耀举例说，比如成本的问题。现在要接受整个IT的利润空间已经很小，所以做任何事情都要比以前更多地考虑成本，而如果员工还按照以前的习惯，就会产生抱怨。“现在我的员工，有的人已经调整好了自己的心态，有些人还在挣扎”。

每天身处这样的变迁之中，孙振耀由此更加深刻理解了曼德拉的一句话：“与改变自己相比，改变世界的困难是微不足道的”。“我现在最大的挑战和任务，就是鼓励员工改变自我，我承认做这个事情，对他们和对我自己来说都是非常辛苦的过程。” 孙振耀说。

遇到这种情况，孙振耀会跟人讲起他在祖国台湾服兵役时的难忘经历。在新兵的训练中心，每天吃完午饭要求要睡午觉，但睡午觉时间不能很长，很多时候是差不多快进入梦想的时候，哨子就响起来，马上集合，在中午大热天拿着镰刀割草。这对这些新兵来说是非常痛苦的事。当时带新兵的连长讲了一句话，他说：“割草是我们的工作，高兴也要割，不高兴也要割，你为什么不高高兴兴地割草呢？除非你可以选择不割草，但是你不能选择。”孙振耀也会跟员工谈起这段让他感触很深的经历。他不停对对员工说：“如果你认可这种变化，你就可以心平气和，就不会心浮气躁。”

“沟通永远都是不够的，即使我推动communication day、tea time，我还是觉得沟通不够完善”。孙振耀坦承，怎样建立更有效的沟通渠道是他面对的一大挑战。孙振耀说他会先从自身做起，尽量减少公司发展中的不确定性，把信息及时向员工传递沟通，“我不会采取每个月发红头文件的方式，而是能够更有系统的方式，像每天出报刊一样，把每天的新闻发给大家，发生什么事情，告诉大家。”

四根柱子，再搭建一个平台

“在一个平台上面，惠普对客户和合作伙伴是统一的过程，而不再是过去四个部分各做自己的事。”

与IBM强调的Total Solution纵向模式不同，新惠普的组织架构是根据产品的特点划分的四个并行的集团。

“不同的产品用户需要不同服务，新惠普的产品线相当广泛，服务人员很难做到从个人应用设备到企业应用设备都同样了解。分为四个部门，可以更有效地服务客户。”在孙振耀看来，组织结构从集中式到分散式，是考虑了规模的因素。这种组织设计应该说是一种完美的创意，但任何一种新体制或新结构的建立都不可能一开始就是完美无缺的，常常需要一个不断完善和修正的过程。

在新惠普四个集团开始运行以后，外界有人反映新惠普的四个集团给人以四家公司的感觉，弱化了HP的整体形象。一位惠普公司的员工对此有亲身的感受，他说：“四个集团是独立核算的，每个集团都要全心做好自己的事，不是份内的事情谁会主动去做？”

孙振耀并不否认存在上面所谈到的一些问题，也有一些客户向他反映过类似的问题。他说：“这样的问题是当初就预料到的”，“但我知道，做事情要有前后顺序，这么大的公司，做这样的改变不可能是一下子就能完成的，如果要一下子解决所有的问题，可能不会取得好的效果。”孙振耀认为，这样的组织结构本身没有问题而且是非常合理的。

“变成四个部门可以更有效地管理”。孙振耀强调说，这样划分成四个部门的组织结构促进了这次合并的顺利进行，四个部分都很专业，像其他三个集团的老总都是很资深的，他们可以很顺利地处理和他们自身有关的问题”。

“内部管理流程非常多，划分四大部门，尽管在调整期间可能会出现一些问题，但是我们确实改善了流程，往前跨出去几步。”孙振耀表示：这四个部门经过五、六个月的调整，已经比较成熟，怎样把这四个部门的资源有效整合在一起，正是他下一步要调整的事情。

孙振耀的调整思路是在这“四个柱子”的基础上搭建一个统一面对客户的管理平台。在这个平台上，会有很多具体的实施办法。比如，在市场活动方面，四个部门落实方向以后，每个月要进行一次横向的交流。惠普目前正在建立媒体的ranking system（排队系统），来合理配置广告方面的投入。他说：“在一个平台上面，惠普对客户和合作伙伴是统一的过程，而不再是过去四个部分各做自己的事。”
 
 把“你们”变成“我们”

只有当大家不再谈“你们”、“我们”时，大家都忘掉自己是来自康柏还是惠普时，新惠普文化的整合才能说是基本到位。

随着时势变迁，惠普公司已经不能 回避这样的问题：如果传统的“惠普之道”已经不足以适应环境变化，新“惠普之道”又将从何处开始？

“新惠普首先要推动速度和灵活性，老的惠普公司没有谈速度和灵活性，怎样表现速度和灵活性？”孙振耀用一个例子作比喻：部队里面是用敲鼓决定前进的步伐，敲得快一点频率就快一点，频率在公司内部就是检查你工作进步的频率，每年检查一次，每个月检查一次，每周检查一次都是不一样的。以前老惠普公司是每个季度检查一次，现在新公司一下子提高到每个礼拜检查一次。在孙振耀看来，文化需要用行动来体现，要做到让大家养成习惯，才能真正形成文化的东西。

老惠普公司的文化“惠普之道”影响深远，是几十年来惠普企业发展思想的结晶，这种文化已经在老惠普员工心中“扎根”。要想重塑文化何谈容易？

合并后的新惠普内部不可避免存在文化方面的冲突和习惯的差异。“康柏公司更多是做，惠普公司更多是想，老惠普是先想好以后，再按部就班地做，而康柏是先去做，做后再改。目前员工的风格在多想还是多做，还很难有统一的格调。”孙振耀承认两家企业员工在做事方式等方面还有很大的差异。

“文化本身其实是反映在很多行为上，从价值观到工作方式等方面，我觉得要经过一年半到两年的时间，才能完全落实到每个人身上。”孙振耀列举了以下的例子：“在原惠普公司，我对做事的每个步骤要求很多，原康柏以前做事没有框架的要求，他们加入这个团队后，我发现他们写出的每个计划的质量、水平就不一样，这说明他还不习惯这样的工作方式。”

现在即使孙振耀自己也常常不自觉说出“我们”、“你们康柏怎么样”，“你们怎么样”。“不相识的同事见面自我介绍时第一句会说，他是来自于康柏还是来自惠普，也就是说每个人心中还会有原来的色彩”。在孙振耀看来，只有当大家不再谈“你们”、“我们”时，大家忘掉自己是来自康柏还是HP时，文化的整合才能说是基本到位。新文化的建立也是孙振耀工作中的重要部分。

孙振耀把推行和建立新文化的过程总结为“由内而外、由上而下”，所谓由内而外就是从每天做事方式去感受而形成真正的企业精神，由上而下是指由孙振耀来引导企业的正确行为，再往下贯彻。孙振耀列举了一个反例来说明行为对建立文化的影响。不久前，有一来自原康柏的员工找孙振耀，他说：“我们在合并前就听说惠普公司的经理很照顾员工，可是加入惠普已经两个月了，我的老板还没有单独和我谈过话，觉得很失望。”对此，孙振耀认为，“老板找员工谈话是的一种行为，这个行为如果做到了，这位员工就会感觉到惠普公司很关心他。我了解合并后大家都很忙，可能忽视到这个事情，这是我的责任。”为了贯彻这些要求，除了每个月要办一次tea time外，惠普还要求每个经理每个月都要做一次汇报。 这些要贯彻下去还需要一个过程。

第一份“成绩单”

如何尽快走出合并的心理“阴影”，交出一份令各方满意的成绩单，是孙振耀们所不能不面对的问题。

8月27日，惠普公布了合并后的第一个财务报告，新惠普的业绩基本达到了华尔街分析师的预期，说明全球范围的合并工作进展比较顺利。

再过几天，惠普将在全球发布合并后第一个财年的业绩报告，因为在公布业绩前的“静默期”，孙振耀对有关业绩的问题需要回避。

对中国区在过去财年的业绩是否满意?孙振耀说：“我不能够满意，但是让我感到比较满意的是在这么困难的条件下，我们能够达到这个成绩。从数字来看可能不是很好，但这没有什么关系，因为数字是短期的，数字每天都有变化，更重要的是我们的策略是正确的。” 孙振耀对自己的成绩单要求很高。

自孙振耀2000年出任中国惠普总裁以来，在他的领导下，中国惠普近两年的营业收入均以两位数的速度增长。中国惠普的业绩，得到惠普总部的认可，孙振耀被任命为新惠普公司中国区总裁，新近又被任命为企业系统集团全球副总裁，这本身也许就是最好的证明。

合并后的新惠普在中国市场上会取得怎样的业绩，是业界人士所都关注的。“在过去6个月的时间内，从组织的设计、人员的调整到工作方式，新团队的建立，产品的整合，以及整个管理上面的很多问题，我们是在一步一步地往前推。”孙振耀承认这些调整对公司的业绩产生了影响。合并后的新公司面临着一些需要调整的工作，同时还要面对市场竞争环境变化的挑战。在新惠普整合调整的过程中，竞争对手在加紧了市场蚕食，想抢食惠普的“奶酪”。

目前惠普中国区的合并过程还有几重关隘需要逾越？孙振耀在回答这个问题时，脸上透着轻松，“我现在可以放松一些，做一些自己喜欢的事情了。” 他对目前惠普中国区的合并过程和业务进展情况比较满意。

在就任新惠普中国区总裁后不久，孙振耀在接受本报的独家采访时说，“最重要的是，不管合并如何，我希望我们的员工不要被笼罩在合并的阴影中，因为即使惠普不选择合并，公司也会面临同样的变革。”

短期内的一份成绩单也许不能证明什么，但是合并后的第一份真正的成绩单，还是牵动了许多关心新惠普命运的人们的心，如何尽快走出合并的心理“阴影”，交出一份令各界满意的成绩单，却是孙振耀不能不面对的问题。

就新惠普进行中的变革而言，“这是一种不可逆转的力量”，孙振耀说。孙振耀一贯的硬派作风，只会将推动新惠普中国区的变革走得更远。

不为“框 架”所困——外企经理人 成功之道

在人们的眼里，外企经理人很风光，但外企经理人的位子不好坐。

作为一个外企经理人，有很多事情不是他自己所能控制和决定的。比如惠普与康柏的合并对孙振耀来说就是必须接受和面对的事实，不管具体到中国这边合并的难度有多大。这就是外企经理人比国内企业经理人受限制的地方。当然这并不意味着外企经理人只能成为总部战略的一个执行者，把总部战略完全照搬过来，没有自主的空间。

一般来说跨国公司总部对经理人的工作目标的框架非常明确，在框架内会给予充分授权。你可以调动可利用的一切资源，利用任何创新的思维方式，直至达到目标。能否在框架下有效地把全球的战略与中国本土情况相结合，是外企经理人面临的挑战，也是他能否成功的关键。

跨国企业的领导人一般不了解中国，他们对中国的了解常常限于媒体的报道，所以跨国公司总部制定的一些战略或规定，常常不适合中国市场的实际情况。出现这种情况，如果完全按照总部规定做下去，企业在中国市场就不会达到业绩目标。外企强调做事靠“结果”说话，达不到业绩目标，经理人的位子显然也坐不长（这也常常是一些外企频频更换经理人的原因）。而如果把中国的实际情况上传到总部，并影响总部对中国的战略，则是最完美的结局。在这方面，孙振耀做得很成功。

按照惠普公司的pay as you go（量入为出）的管理原则，要根据各地公司交出的成绩单，来给相应的费用。凭借对中国市场的深入了解，孙振耀发现中国的任何市场开发投入周期都很长，遵照这个原则，惠普在中国市场很难获得大的发展。1994年，孙振耀就大胆推出了“中国焦点计划”，这个计划的内容是：要求公司先投入一笔钱，然后他承诺在中国市场把业务成长到某种特定的指标。这种做法在惠普公司的历史上，还没有先例。当时孙振耀负责企业客户事业部，这个计划得到中国这边老板和管理层的支持后，他又亲自去总部争取支持。孙振耀记得很清楚“那时候是在1994年的8月，当时开会时间非常紧张，只给我15分钟做报告，在报告前我准备了8张投影片，在酒店里面反复练习了一天。报告做完以后，经过在座人员的最后同意，这个计划就通过了。”申请到这比费用，孙振耀启动了“中国焦点计划”。这个计划的实施，推动了惠普在中国市场取得突飞猛进的增长。这次经历对孙振耀本人的影响也很大，这是他第一次亲自面对公司高层，也是他把惠普公司全球战略与中国本地实际市场情况相结合的第一次成功尝试。后来在孙振耀的推动下惠普在中国成立了“领导力研究中心、“惠普商学院”等，都是与全球不同的做法。

与众多在中国的外资企业相比，中国惠普给人的感觉更像一家本地公司，这也是惠普在中国获得成功的关键。孙振耀非常重视与政府的合作关系及中国本地的资源和环境。孙振耀向记者透露，不久将在北京中国惠普办公竖立起一块“中国惠普”牌子。为了这块牌子，孙振耀花了很多精力与总部沟通，打了无数个报告。尽管惠普全球各地办公大楼树的牌子都是“HP”，“在中国就要提倡中国惠普”，孙振耀认为，要在中国市场获得大的发展，只有本地化才能成功。

孙振耀向记者透露他的“一个疯狂的想法”：计划用中国的工厂，中国的开发中心生产中国市场需要的产品。这是他每次与卡莉见面都谈起的事情，合并完成以后，他马上会着手推动这个事情。但这样的做法在全球其他地方也还没有先例，如果能获得成功，将对中国IT产业和中国惠普本身都将有积极的影响。

作为跨国公司的经理人，孙振耀不是简单地把惠普在全球的策略拷贝到中国，而是根据中国国情推出很多与全球不同的做法，这是中国惠普成功的一大法宝，也是孙振耀作为外企经理人的成功之处。