"号脉"中国ERP

"号脉"中国ERP

岩松

随着中国经济的蓬勃发展，国内企业迫切需要通过完善自身管理提高核心竞争力。越来越多的企业逐渐接受了从MRPⅡ到ERP的转变，并从中广泛受益。据统计1997年，整个中国地区的ERP市场规模达到7840万美元；一直到2002年，中国地区的ERP市场以29.5%的年复合成长率快速增加。

目前以德国ＳＡＰ、美国Ｏｒａｃｌｅ为代表的国际著名ＥＲＰ厂商，占有国内大型客户市场6０％以上的份额。随着洋巨头迅速实施本土化战略，和进军中小企业市场，国内ＥＲＰ厂商的优势正在逐渐丧失。另外，由于应用需求的复杂和多变性，中国ERP供应商企注定要走一条漫长的路。

中国ERP厂商的"亚健康"状态

虽然环境压力不断增大，很多ERP厂商还是一直咬紧牙关在艰难中前行。但资金短缺、机制陈旧、高成本低（慢）回报，使很多国内ERP厂商长期处于"亚健康"状态，不能充分实现良性循环，健康发展。反而在这场比耐力拼实力的"长跑"中，明显地底气不足。

症状一：融资带来企业文化冲突

ERP厂商要跨越前进中的障碍，必须以雄厚的资金做后盾。目前国内ERP厂商筹措资金的方式以上市和融资为主。除了已经成功上市的用友、金蝶、东软等几个幸运儿以外。大部分企业是以股权出让的形式吸引资本进入企业内部。2000年7月，光明集团和深圳一家公司共同出资3000万元，对利玛软件公司进行增资扩股。光明集团成为利玛第一大股东。资本和技术如果琴瑟相和，可以演绎出浪漫动人的旋律。然而总有些事情事与愿违。光明注资利玛一年多后，利玛公司解体。并给利玛公司带来了后惨痛的果。截止到2002年4月，北京利玛信息技术有限公司（以下简称利玛公司）营销总监、研发部经理、原公司副总经理以及30多名公司的技术、销售人员相继辞职。由于走的大多数是技术骨干和销售骨干，利玛公司的软件开发项目被迫暂时停止，原有的300多个客户资源也随即化为泡影。自动化所的胡工，对出现这种局面感到非常痛心："……想发展，但资金困难……利玛这边，尽管根据现在的势头很快就能恢复，但毕竟是一次不小的震荡……"。

利玛的解体使我们清楚地看到了跨行业资本与软件企业之间的文化排异性。投资方与经营者之间对企业期望值、管理方法的差异使这种将相不和后来直接演变成了"内乱"。即使当初双方是英雄相惜，也难保日后的"兄弟反目"，但"刚度完蜜月就离婚"，也足以使业界人士跌破眼镜。
海外游资的进入是另一种筹措资金的管道，但不能根本解决国内ERP供应商庞大的资金缺口，因为"借钱"是要还的。如果在一定期间不能达到令投资方满意的业绩。企业管理者将亲身感受到资本发威的力量。

归根到底如何吸引投资，在保证股东利益的前提下如何运用资金，使企业不断发展壮大，甚至如何解决投资方与经营者在运作中的关系，还是国内ERP厂商的必修课。

症状二：规模与效益失衡

根据利润平分理论，当市场竞争激烈产品趋向成熟时，产品的价格和利润会逐渐递减。中国ERP市场的"饕餮之宴"引来"食客"无数。大大小小的软件厂商大家纷纷改头换面，将产品包装成ERP的模样，成群结队跳入ＥＲＰ的洪流。如果不考虑价格因素，软件企业的规模与承揽的项目成正比，一般中型ERP厂商都有5个以上的办事处（分公司）分布在全国几大片区。产品研发与实施服务人员不少于90人，加上业务人员和其他职能部门，规模不少于150人。仅工资一项开支，每月就需要近200万现金。高额的业务费用和差旅费更是让软件公司的老总叫苦不迭。而年营业额2000万以下的国内ERP厂商占总量的70%。于是就形成了一个怪圈，规模越大的公司越能够签大单，同时由于项目周期长，实施成本高，赢利状况反而不理想。中小型公司因为无缘进入大客户市场，生存空间和发展前景都不乐观。

症状三：机制问题、成本高回款慢ERP软件的研发是一个分工细致，讲究合作沟通的系统工程。

大多数国内厂商都有清晰的组织结构。如：负责销售的业务部，负责产品的研发部，负责实施服务的实施部，在这些部门内部按项目分工设置班组和岗位。但正是这种结构，造成了前台与后台分离，产品与市场脱节。影响了技术水平的正常发挥。业务人员为了签单向客户承诺的很多东西，在产品本身时无法实现。并且由于缺乏良好的管理机制，造成了人浮于事，效率低下，项目迟迟不能完成。ERP软件企业高成本的背后隐藏的是冗员和新的大锅饭。据统计中国软件产业的平均年产值只有印度的一半，而目前国内软件行业平均人力成本已经达到印度的水平。长此以往必然会影响我国软件产业的发展和国际竞争力。

国产ERP在这种情况下如何发展？如何才能在与洋品牌的竞争中取胜？毫无疑问只有不断创新，在产品、服务和管理机制上下大功夫，才能在逐渐摆脱"亚健康"状态，发挥自己的优势与活力。

英克的"健康计划"

英克科技是一家老牌ERP厂商，经过十年的磨砺，已经发展成为广泛应用于医药、化工、食品、服装、电子等多个行业。拥有近四百家大中型制造、流通、商业类企业用户的大型独立软件开发商。医药行业市场占有率居全国首位，获得了骄人的市场成绩。1997年英克成功融资数百万美圆，公司规模迅速扩大，进入了高速增长期。但同时也面临着项目周期长、回款慢等问题。虽然2002年4~5月间签单额比去年同期增长56%，但同期收益却只上升了18%。这表明新的营业额和利润没有保证同比增长。英克科技董事长关禹铭先生在谈及此事时认为"目前缩短项目周期、提高实施的效率已经成为所有国内ERP厂商的首要任务。"知易行难。英克的领导层在经历了痛苦地抉择后，选择了一剂猛药。

秘方一：打破大锅饭首先就是组织结构的重大调整。调整后将产品研发部与实施部合并，在实施总监和产品总监的共同领导下，加快产品优化和项目进度，提高客户服务满意度。由于突破了原先部门的壁垒，达到了舒畅的信息传递与沟通。产品的研制也更有针对性，更能快速满足客户与市场需求。合并后部门打破体制中的新大锅饭。真正体现了个人收益与公司利益的一致性。

秘方二：体制创新对内部的管理机制实行了大胆的改革。从原实施部中剥离出一部分标准化程度较高的老客户升级项目，在保证实施质量的前提下，设定项目最终期间和预算上限，由精干的服务人员实行内部承包。改革后的服务一部属于实施服务总部，采取全新的运作模式和考核办法。服务一部今后承接英克的实施、维护、开发任务，也可以独立承接业务获得收益，并按照协议规定的比例自行支配这些收益。

秘方三：实行监理制度建立项目监理制度。为了保证客户利益和项目的顺利实施。英克抽调顶尖技术高手和有丰富经验的工程师，组成了监理部。对目前正在实施的项目进行过程控制和阶段验收。通过监理制度，可以不断改进实施过程中的服务，提高效率，缩短项目周期，降低客户成本；英克对项目的标志性阶段进行验收，可以帮助客户发现前期项目中存在的问题，在造成重大后果之前发现问题并及时修正。监理人员承担相应的责任与项目风险。监理制度激发了项目团队的责任心。相当于为项目和客户上了保险。

秘方四：提高客户满意度英克为提高客户满意度，不断强化员工的服务意识，制定了一整套提高服务质量管理流程。并且将客户意见反馈收集处理提升到一个新的高度。英克规定，一旦服务人员遭到用户的投诉，不管对错，即被解雇。由于客户的满意度与实施工程师的个人收益直接挂钩。激发了每一个员工的对客户的服务热情，真正体会到"客户才是企业发展的基石"。

这不但有利于员工将创造力发挥到今后的工作中去，用新的思路、新的想法将各项目标付诸实现，使每个人的聪明才智得到最大程度的发挥，同时个人也得到更大的收益。新的考核政策给英克的员工带来巨大的发展空间，也给打破了软件产业长久以来形成的"大锅饭"，也产生了不小的压力。但改革就意味着新的希望，更意味着通过艰苦的努力可以达到成功的彼岸。

改革创新见成效功夫不负有心人。在经历了4个月的阵痛之后。英克的改革措施激发企业与员工的活力，业绩也进入了新的高速增长期。2002年5月，英克成功推出了完全符合GSP标准的"药品质量管理信息系统"和"目标医院管理系统"等多个新产品，更通过实施顾问周到细致地服务，协助众多客户顺利实现GSP/GMP达标。促进了医药企业信息化及行业标准的融合。2002年8月23日至27日，短短不到一周的时间内，英克成都分公司连续签下成都莱美药业公司、成都医药工业公司和贵州市医药公司二期、东骏药业、昆药二期等5个项目，再次以业绩向人们展示了自己的实力。市场的热烈反响是英克科技苦练内功的结果。同时是对英克苦心研究行业知识、行业特点和行业标准的最好回报，也是对英克科技一直奉行的"管理软件的灵魂是管理思想"原则的最好实践。

2002年9月18日，英克科技与全球著名辉瑞药业签署了信息化建设的协议。这标志着英克作为一个国内ERP厂商实现了软件的国际化应用。

辉瑞公司是世界著名的研究开发型跨国制药企业，迄今为止已有150多年的历史。辉瑞公司在全球80多个国家设有公司或办事机构，产品行销世界150多个国家和地区，全球销售收入达到近300亿美元。随着辉瑞在中国业务的不断发展，在原来高水平的管理基础上，再次以信息技术提升管理也被摆上了议事日程。辉瑞药业在业内的地位吸引了国内外所有主流的ERP厂商前来竞标，各家厂商都在方案准备、产品演示、商务运作上做足了功夫，但深谙管理真谛的辉瑞药业自有自己的判断：辉瑞选择的ERP系统必须是优秀和专业的，必须能够实现满足核心业务需求；辉瑞选择的供应商必须是能够与辉瑞的管理水平相匹配，适应和促进国际化企业文化与国内经营环境融合。正是凭着这两点，在几番比较和考核之后，辉瑞终于与英克科技结成联盟。此次合作，主要涉及了客户管理、销售区域管理、渠道管理、业务代表工作管理、相关决策分析等方面。通过先进的移动数据交互技术，及时地将最新的药品信息和治疗手段及时地传递，满足辉瑞制药日益发展的业务态势，支持管理中心的相关决策分析。

辉瑞药业没有选择选择国内厂商英克科技，说明了辉瑞公司作为世界领先企业的独到眼光。辉瑞与英克携手，除了因为其拥有分工明确、责任清晰的组织结构和完善服务保障体系，更加看中的是英克科学严密的管理机制和优秀的工作团队，数百名完全适应国际化企业氛围的软件人才，可以将在国内近400家成功荣誉客户汲取的经验，加工提炼成为满足客户核心业务需求的知识资源。另外英克众多的医药行业大客户中，有很多是辉瑞的一级代理。经过对国药集团、广药集团等多个用户的考察，发现项目实施质量和客户满意度都很高。辉瑞亚太区总监通过电视会议与英克管理层的会晤使双方在原则问题上达成了共识。同时英克已经取得电信运营服务商的执照，可以完全承担辉瑞所要求的无限移动接入数据采集模式。这样不但可以减少环节节约成本提高效率，更主要的是整合了资源，实现良好的数据交互。

英克与辉瑞的携手，表明国内的ERP软件正日趋成熟，完全有可能同世界500强跨国企业合作，实现中国软件的国际化应用！这既是对英克科技产品及服务能力的认可，也是英克科技锐意进取不断创新的结果，更是中国软件产品及中国软件企业的胜利！

通过英克的成功，我们可以看出，国内的ERP软件厂商需要在适应国内经营环境同时贴近客户核心业务，满足客户个性化的需求，才能使产品在体现行业特点上凸显出自己的优势，打造和国际大型软件公司竞争的实力。英克的改革历程不但是自身经验教训的总结，更是中国ERP软件产业的教科书与活化石，也是民族软件工业拼搏进取的典型范例。这对整个国内软件产业打破发展瓶颈，拓展更广阔地发展空间，实现更高层次的跨越具有重要意义。我们预祝中国ERP软件产业能够探索出适合中国国情的发展之路，真正实现民族软件产业的腾飞。