话题：ERP项目实施失败原因之我见

Jeicce：ERP项目实施失败原因之我见
看到一个个的ERP项目以失败或效果不明显而告终,从我的从业经验来看,我认为主要责任在ERP软件实施方.因为我们都知道ERP项目大多数情况都是要靠"推"来实现进展的.如果实施服务商推的力度或方式方法有孛于其用户的实际情况时,必然得不到预期的效果.事在人为,相互推委责任总不是解决问题的最佳方案并且也有损于实施咨询方的名誉!

steve

你还没有真正理解什么是实施。

linyu6153

实施就好比手术,手术水平的高低是一个方面,另一方面病人是否配合也是重要的因素.

seagb

我不懂，我的理解是这样的：
ERP软件、客户、顾问公司三者如同我们看医生时的：药、病人、医生，ERP的实施可比作病人到医院看医生，医生开出的是药方，病人按药方抓药并服药，如果药方不对，病人自然病不除，但病人不按单取药或服药，病同样不会好；而国内的大多数ERP厂商是即是'医生'又做'药'，药效不好医术又不精，当然很多病人也是连自已的病都不是很清楚，他只知道自已不舒服。
---不上ERP等死，上ERP找死！大概就是这样吧:有病不看等死，请庸医看病找死！

请多指教！

wy0123

以偏概全，国内是有不少ERP厂商不具备实施能力，尤其碰到客户提出的一些二次开发的需求，但是客户的配合也是很重要的，少一样都不行

Jeicce

感谢各位对这个问题的见解,我觉得什么问题都首先抓它的主要矛盾,再说次要矛盾.对ERP的实施阶段的工作而言,关键在ERP软件的咨询实施方,其次才是ERP软件应用方,因为在ERP软件实施阶段客户很大程度上是在跟着ERP咨询实施走,客户的个性化需求也大都是在实施到某个阶段、某种程度是才提出的。如果ERP咨询实施方绕过/回避了实施中难点或在某些业务实施上没有做到应该做到的程度，对客户来说都是想不到的，也使自己很难发现自身的问题。实施结束了，ERP咨询实施方按合同规定收回了余款，这个ERP项目也随即转入客户实际应用阶段。以后客户发现了问题，很大程度上又是哑巴吃黄连。试问这算是一个成功的ERP项目吗？

ygerp

有没有考虑到先做企业管理咨询服务？业务流程重组？

erptad

其实我觉得上ERP就是一个业务流程重组得过程.

swfca1

两个要素!
1:首先作企业咨询!否则盲目搞erp必定失败!企业自身也要搞需求调研!
2:软件公司有完整的实施方法论!否则必败!
至于流程重组,不搞也罢!流程优化好了!

Jeicce

我感觉在没有确定企业的关键问题所在并已经做出相应的解决方案及应急措施之前对企业实施BPR是一件非常危险的事情,有可能会打乱企业正常的日常运做.关于这方面的风险控制,不知各位是否可以给我一些提醒与建议!

Jeicce

要想更好的利用ERP系统,使之发挥应有的作用,我们企业应该告诉系统真实、完整的运作信息，但目前有很多企业还做不到这一点，因为作为企业他们总感觉自己应该有自己的所谓的"商业机密"，这些信息是不能让太多人知道的，但实施ERP的最大好处是信息共享，好象给企业一种没有安全感。我想这可能应该是ERP在很多企业不能发挥作用的一个很大原因，实施ERP并伴随BPR对企业来说是既爱有怕！

farmworker

就我看，企业与实施双方对失败都难辞其咎，目前很多erp厂商和实施团队实力很弱，即拿不出象样的产品，也拿不出合格的方案，本身管理混乱，更谈不上管理思想，报价低得吓人，当然实施效果更惨。
企业自身的问题也很大，很多企业不愿意改变现有模式，只是想把现有模式计算机化而已，而一个本身相当混乱的企业实施erp，只能是添乱，乱上加乱，成功才是怪事。
我个人认为中国企业想寻求发展、壮大首先是加强自身管理，需要erp的企业如此，实施erp的企业也如此。美国日本80年代的信息化水平肯定本不上我们目前的水平，但我们现在的管理水平恐怕还比不了当时人家的企业--人均生产率就说明问题。

chenai

现在中国企业的特点是 人为的因素太多了，ERP再怎么好也要人来用，但是自己没有用好就把责任推给ERP供应商，其实ERP供应商也很可怜，一面要把工作做好，一面还要听着别人的批评漫骂，还要养活一大家子人，容易吗！！

chenai

现在中国企业的特点是 人为的因素太多了，ERP再怎么好也要人来用，但是自己没有用好就把责任推给ERP供应商，其实ERP供应商也很可怜，一面要把工作做好，一面还要听着别人的批评漫骂，还要养活一大家子人，容易吗！！

Jeicce

这些客观原因都是存在的，但主要原因应该在实施方，这仍然是我的观点！

来源：企业资源管理研究中心论坛

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