BPR理论与中国证券公司的竞争策略

BPR理论与中国证券公司的竞争策略

内容提要：本文阐述了企业过程再造(BPR)基本思想对中国券商再造竞争优势的适用性；研究了中国券商竞争优势再造的主要方面，即发展战略再造、组织机制再造、运行机制再造和信息沟通机制再造。

中国加入WTO，将会给券商的外部环境带来重大变化，不仅增加了强有力的竞争对手，而且市场本身也会发生变革。它既意味着严峻的挑战和激烈的竞争，也意味着巨大的机遇和脱颖而出的希望。谁能面对机遇和挑战，尽快处理好战略与管理、规范与发展、规模与效率等因素间的矛盾与冲突，从而拥有竞争优势，谁就有可能成为新的胜利者，不仅在国内证券市场居于主导地位，而且在国际资本市场也取得一席之地。

中国券商在经历了高速成长期，业务发展进入调整阶段的今天，面对不断变化的竞争规则、不断变化的竞争环境，以加入WTO为契机，利用当今世界企业管理领域的新理论——企业过程再造(BPR—BusinessProcessReengineering)的基本思想，审时度势，重新思考和再造竞争优势，对未来的发展，无疑具有重要意义。

一、BPR的基本思想及其适用性

(一)BPR产生背景

20世纪80年代后，国际经济大循环和世界市场发生急剧变化，三股不容忽视的力量，即顾客(Customers)、竞争(Competition)和改变(Change)驱使企业进入了一个崭新的阶段。首先是顾客至上。需求日趋个性化、多样化，顾客满意与否成为企业成败的主导因素。其次是竞争白热化。“参战者”都在追求卓越，光是达到及格边缘，显然已经不够。第三是不断的变化。顾客和竞争对手不断变化，就连变化的本质也在变化。变化已成为常态，普遍且连续不断，变化的速度也愈来愈快。在十分注重顾客满意度的信息时代，原封不动地套用以往的管理模式，给企业带来了种种弊端：如分工提高了生产效率，却使管理费用日益增加，“金字塔”组织结构的不断扩大趋势，使管理效率降低；由于没有人经历整个管理过程，因而没有人能独立处理整体性管理问题，各职能人员只对所在部门负责，从而使部门冲突不可避免，由于提供服务涉及众多环节和人员，出错概率增大，风险无法控制；生产主导型倾向，使得创新意识缺乏。此外，众多企业应用了信息技术(IT)，但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段，而对业务过程则不做任何适应性改变，限制了提高企业整体绩效和竞争力的空间。所有这些都要求在管理理论和方法上作出“全面”与“彻底”的变革，使企业适应新的市场环境，企业过程再造(BPR)便应运而生.

BPR最初由曾任美国麻省理工学院计算机教授MichaelHammer博士首次提出，随后他与担任CSCInder管理顾问公司董事长的JamesChampy1993年合著《再造企业》(ReengineeringtheCorporation)一书，并以“管理革命的宣言”作为副题，从而掀起了一场世界性的企业再造运动。

(二)BPR的基本思想

经过理论和实践研究的广泛拓展，BPR的内涵已十分丰富。其基本思想，就是以顾客导向和战略目标为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，注重业务流程，进行组织结构、运行机制和信息沟通机制重建，以达到适应快速变化的环境之目的。其核心内容可归结为：(1)顾客导向。企业的赢利性来源于顾客的满意度，顾客需求的内容和方式决定了企业的目标和业务。(2)战略目标。不源于顾客导向的企业系统总体战略目标是企业运行的核心，它强调做正确的事，而且正确地做事。因此，战略目标的变动，必然带来相应的组织结构、运行机制、和信息沟通方式的变动。(3)“过程”观点。即集成为顾客提供服务的一连串业务活动，使其建立在“超职能”基础上，跨越不同职能与部门分界线，以求管理和业务过程重建。组成企业活动的要素是一件件任务，而非一个个部门。(4)“再造”观点。即打破旧有管理规范，再造新的管理程序。“再造”要求摆脱现行系统，从零开始，经过综合评价和统筹考虑筛选出最基本、最关键的功能并将其优化组合，形成企业新的运行系统。

此外，BPR还强调：(1)组织扁平化；(2)控制机制建立在业务过程中；(3)建立集约信息系统；(4)部门活动并行化；(5)使用团队方式进行管理。

(三)BPR的应用效果

实践表明，正确地运用BPR，可以全面满足顾客需求，增强企业的竞争力，获得企业的长期发展和繁荣。BPR的基本思想已得到企业界乃至社会的广泛重视，并显示了其强大的生命力和广阔的应用前景。BPR不仅适用于制造业，还可以应用于行政事业单位、金融机构、政府机构的管理。调查显示，在600多家欧美的大型企业中，有七成正在推行企业再造计划。亚洲国家的一些企业也开始重新审视企业的业务流程、组织体制、效率和竞争力等问题。企业再造运动，已成为各国企业管理界兴趣的焦点。不少企业家已经认识到，要想在信息经济中保持和提高竞争力，必须进行企业再造。

(四)BPR对中国券商再造竞争优势的适用性

与前述企业环境的变化类似，20世纪80年代以来，国际金融领域同样发生着一场深刻的变革：一方面，国际金融交易的绝对数量呈指数化增长；另一方面，国际资本市场日益趋向一体化，由此导致金融技术、产品、衍生工具以及金融制度不断创新。加入WTO，宣告了我国证券业完全依赖政府决策等非经济诱因的发展模式的终结，同时表明了市场化、规模化和国际化发展模式的开始。尤其值得指出的是，中国券商发展历史较短，从行业演变规律来看仍属于新兴行业之列。作为最具人才聚集效应和发展潜力的行业，它并不意味着自身的管理就一定科学、合理。事实上，经营理念不成熟、管理方法和手段粗放、风险控制机制以及人才引进和激励机制不健全，是我国券商业内普遍存在的不争的事实。加入WTO后，参与国际竞争的规范化发展，使中国券商业务竞争的自由度空前扩大，与之相随的是自我管理的内容更加丰富、地位更加突出。市场的发展和整个制度框架的变迁，向中国券商提出了再造竞争优势的客观要求，WTO的加入则为之提供了契机。面对新的投资者(顾客)需求，新的竞争对手和竞争格局以及更加快速的、连续不断的变化方式、内容和手段，为了长远的生存与发展，必须在自身建设上发动一场“革命”，从这个意义上说，BPR的基本思想对中国券商重新思考自己所处的环境，再造其竞争优势，也同样具有适用性。

二、再造中国券商竞争优势

向规模扩大、内部管理措施加强以及向综合券商和符合国际惯例的上市公司方向发展，将是中国券商未来发展的必然选择。而当前管理的核心任务，就是以加入WTO为契机，利用BPR的基本思想，重新确立中国券商的竞争优势，它主要包括明确的发展战略、良好的组织制度、灵活的运行机制、高效的信息沟通方式四个方面。

(一)发展战略再造

我国证券市场短短十年的发展过程中，许多券商的沉浮显示：券商没有形成稳定的目标，即对未来发展缺乏明确具体的发展战略和方向。因此，根据中国加入WTO带来的市场环境变化，再造适合自身发展的经营战略就成了摆在中国券商面前的首要而紧迫的问题。

1．资本规模化战略。在证券市场的竞争中，资本实力占据重要地位。所以，中国券商在未来几年应全力实现资本规模化。当务之急，则是通过剥离非证券类资产、加大逾期债权清欠力度、提取坏帐准备金等方式压缩资产中的泡沫，尽快提高资产质量、归还客户保证金，夯实基础，为资本运营扫清障碍，突破发展的瓶颈。扩张途径可选择增资扩股、兼并重组、联合收购或上市融资，扩张时间可选择分期分批。规模化发展还要有全球观念，应融入国际资本市场发展的大环境，向世界著名的大券商看齐，着力培育国际竞争力。此外，应特别注意加强对保险、银行、证券业务可以形成的战略合力的有效利用。

2．稳健经营战略。稳健经营战略是券商长治久安的前提。证券行业是高风险、高收益的行业，但这种风险应该是市场风险，而不应是信誉、政策和法规风险。稳健经营战略的核心，一是坚持信誉第一，声誉的损害是证券公司最大的损害；二是加强风险意识，坚决摒弃“不违规、不冒险赚不到大钱”的错误认识；三是开拓业务要稳步发展、扎实推进、切忌一哄而上；四是内部管理要有条不紊，建立科学的决策体系和严密的制约机制；五是要在严格控制风险的前提下，争取利润的最大化。

3．品牌经营战略。品牌是券商形象、经营、信誉以及服务质量等诸多方面的综合。品牌知名度作为一种特殊的无形资产，在很大程度上反映了券商的综合竞争力和吸引客户的能力。因此，从某种意义上讲，树立长期经营中国券商品牌的战略意识，比经营有形资产更为重要。

4.业务多元化战略。当今国际大券商的业务范围包括证券承销、经纪、自营、并购、私募发行、风险投资、衍生产品、项目融资、资产证券化、租赁、证券抵押融资、咨询服务等。且数据表明，近20年来，美国前十名券商的传统业务量从50％下降至17％左右，投入传统业务的资本也由45％下降至6％。而国内券商的主要业务仍集中于三大传统项目，其他业务则近乎一片空白。从实际情况看，承销、经纪虽作为本源业务仍属于主要地位，但已经赋予了新的内函。承销由审批制改为核准制及竞价发行，将使一级市场风险和收益逐渐对称，而成立证券发行内核小组、建立申请材料的主承销商核对制度，给券商带来了更大的压力和风险，也提出了更高的要求。与此同时，经纪业务已进入微利时代，并将向信息化、咨询化、交易网络化方向发展。新的证券业务预示着新的利润增长点，同时也是在未来竞争中取胜的关键。因此，面对加入WTO后的机遇和挑战，对中国券商来说，率先开拓新的证券业务具有非常重大的战略意义。可以预料的方向选择：一是充当财务顾问；二是开拓和发展资产管理业务；三是开辟公司项目融资业务。尤其是资产管理业务在我国前途无量，其发展空间不亚于证券投资基金，应成为券商未来重要的利润增长点。

5．特色经营战略。从全球范围内现代投资银行所提供的服务看，即使是以综合服务为主的大型券商在业务发展上也各有特色。如美林公司善于组织项目融资、产权交易，乐于充当敌意收购方的财务顾问；高盛则一般担当被收购方财务顾问；所罗门兄弟公司擅长于商业票据发行和政府债券交易，其经纪业务以机构投资者为主。相比之下，缺乏经营特色、经营业务趋同则是国内券商的通病，面对WTO的加入和证券市场化、国际化进程的加快，中国券商应谋求尽快与国外券商成立中外合资基金管理公司和证券公司，走一条了解、学习的捷径，力争早日在项目融资、企业并购、资产管理、财务顾问等专业技术很强的创新型业务上形成自己的经营特色。

6．人才战略。证券市场的竞争，历来被看成是资本实力+人才实力的竞争。在国际著名的证券公司中，人才被认为是最宝贵的资源。可以预料的是，外资券商进入中国后，其首先要做的将是“挖人”。这样，一方面可以迅速打开中国市场，另一方面也可严重削弱对手的竞争力。因此，面对加入WTO之后国内外券商更加激烈的竞争格局，资金和规模实力只是物质条件，要想在这场竞争中取胜，就必须构筑券商的“人才高地”，坚持培养和引进并重，完善竞争和激励机制，而更为重要的则是做好人力资源的优化配置。对人才的要求，则可从以下几方面把握：一是较高的思想政治素质；二是广博的知识和深厚的理论功底；三是娴熟的业务技能；四是较强的组织协调能力。

(二)组织制度再造

由BPR的基本思想可知，组织制度是企业竞争优势的重要体现，它是企业发展战略得以实施的组织保障，同时也决定了企业的运行机制和信息沟通机制。从中国券商以往的发展状况来看，由于整个行业初创期超额利润的存在，组织制度创新与经营业绩关联性不大，因此对组织制度再造的要求也不迫切。但随着中国证券市场由初创阶段转入调整发展阶段，以及加入WTO之后证券市场国际化的加速，靠简单的规模重组已不能应对国外券商日趋激烈的竞争。今后券商之间的竞争，从表面上看是规模的竞争，但其包含的实质却是组织制度安排的竞争以及由此而来的运行机制安排的竞争和信息沟通机制安排的竞争。

随着券商资本规模化战略的实施，将会有增资扩股与收购兼并高潮的来临，券商的规模将会在短时间内出现指数级的膨胀。若采用在原有的组织结构基础上，增加部门或管理层次的修补法适应规模的增长，必然会带来管理效率降低、管理费用提高并最终降低券商竞争能力、失去竞争优势的结果。因此，配合新的发展战略实施，应利用BPR的基本思想和拥有的各种资源，为达到在与国外券商进行激烈的竞争中建立长远竞争优势的目的，而“从头开始”，重新思考、重新规划券商的组织结构。其基本思路是：组织结构扁平化及建立学习型组织。组织结构扁平化是指，与传统的“金字塔”式组织结构相比，增加管理幅度，减少管理层次。这样，从而缩短最高管理层到员工的管理路径，加快信息流动速度，从而提高券商对外界变化的反应能力。所谓学习型组织，则是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人生的有机的、扁平化的组织。这种组织具有持续学习的精神，是可持续发展的组织。其基本特征，一是组织成员拥有与组织的远景规划和宏伟目标一致的共同愿望；二是组织由多个具有创造力的小团队构成；三是扁平式结构；四是员工家庭生活与事业发展的平衡；五是领导者的新角色，即领导既是组织结构、政策、策略和组织发展根本理念的“设计师”，又是自觉接受公司宏伟目标和远景规划召唤的“仆人”，同时还是促进组织成员学习的“教师”。将学习型组织作为券商组织制度再造的目标定位，主要是基于如下考虑：证券行业是高层次人才高度聚集的地方，这种以知识型员工为主构成的企业，需要新的组织形式进行管理。随着证券业务的市场化、规范化和国际化，将使证券业务竞争手段、操作程序面临不断的变化，这就需要券商在实践中不断学习、不断总结。未来券商成功的关键不在于当初其素质有多高，而在于其学习潜能如何。谁学得快，谁发展就快。因此，券商要取得成功，就必定要成为学习型组织。

(三)运行机制再造

主要业务部门之间工作衔接难度大、协调与沟通困难是国内券商存在的通病之一，而在未来面对国外大券商进入的竞争中，许多新业务的开拓、大项目的完成，则需要券商内部业务部门之间的通力合作。对券商运行机制再造，就是要给予员工充分的自由创造的环境和一个能够继续学习的时间，要达到的目标：一是成功的经验要能共享，从而促进券商竞争优势的形成；二是不同工作经验或不同专业的员工能进行经常交流，有利于员工吸收学习其他相关知识，进而促进员工创新能力的发挥。

可以考虑的方案是，把不同工作经验、不同专长的员工组成团队，券商的业务开展不是以个人、而是以团队为基础进行分配，例如，投资银行业务可以吸收研究部门的行业研究员参加，这种团队一般可由3—5人组成，其好处是：业务问题基本可在团队内部解决，从而极大地缩短信息传递的路径，提高团队对各种外界需求的反应速度；团队内部可给每位成员很好的学习与交流的机会，相互促进、相互提高，在整体上增强团队的学习能力与创新能力。

(四)信息沟通方式再造

与券商组织制度再造和运行机制再造相适应的是要进行券商信息沟通方式再造，因为信息沟通的频率高、范围广、时效性强，是证券行业的基本特点。券商信息沟通方式再造与普通的办公电子化有着质的区别，它不是指券商内部实现电脑联网，也不是将券商目前现有的业务流程进行电子化传递，而是以BPR基本思想为指导，在对券商的业务流和信息流进行重新整合之后建立的新流程的电子化，并在此基础上建立券商的管理信息系统(MIS)和决策支持系统(DSS)。

券商信息沟通方式再造之后，与新的业务流程对应的主要信息，包括内部文件、内部动态、业务进展以及与各团队相关的监控信息应能沟通迅速、畅行无阻。券商高级管理层随时可以查阅到各个项目(尤其是外地进行的投行项目)的最新进展，以便对项目进行必要的控制与指导；而外地的团队也能即时通过电子沟通，完全了解总部的各种最新动态并获取远程信息支持。这样，在客观上能提高券商对外部需要的反应速度与准确性，同时也可从根本上解决由于组织结构扁平化后管理幅度增加而给券商高级管理层带来的管理困难。

随着WTO的加入，中国证券业开放尽管仍将遵循循序渐进的原则，但毕竟已是不可逆转的趋势，经过十年的风雨，曾经为新中国证券市场的发展做出过重大贡献的中国券商，将面对更加激烈的竞争环境。但是，各国市场也还没有因市场主体的完全“本土化”而领先与世，开放的世界证券市场正因激烈碰撞、有序竞争而充满活力，催生一个又一个旷世未有的券业巨头。“引进来，走出去”才能检验、提高自身的水平，有机会学习并战胜国际一流券商。相信中国券商应当而且必将能在全球金融一体化的道路上，在国内、国际证券市场的大舞台上，再造中国证券业的辉煌。