经营常识

经营常识

Dan Thomas  周序鸿译

管理者有的平步青云，有的一事无成。究其原因，在于懂不懂经营之道。

"你知道什么东西是所有经理都想得到的吗？"
  
  "不知道。难道有每个经理都想得到的东西吗？"

 "当然有。每个经理都想得到更好的成果！"

更好的成果是指更多的成果、更稳定的成果、更快的成果、乃至不同凡响的成果。管理工作就是要取得更好的成果。

成就出色的经理人与众不同之处无非是坚持不懈地做好五件事。这些事都经营常识，而且其中每件事经理人都有充分的自主权去做。懂经营之道的经理人利用以下五项权利创造更好的成果：选择适当的行业，采取正确的战略，建立有效的支持系统，设计健全的组织结构，物色合适的人才。

行业

只要可以选择，首先应该下功夫选一个最有机会成功的行业。

有没有" 没落产业"，在那些行业里面你毫无胜数可言？

绝对有。这种行当到处都有。

进入屏障低的行业最有可能分化瓦解。因为越来越多的人涌入，最终弄到股东无利可图。比如家庭生意，象修鞋、干洗，可以养家糊口，但决无更大出息。

进入屏障 高的行业也可能危机四伏，例如那些被大肆吹捧为"未来产业"的行业。八十年代，投资者创建了五十几个制造个人电脑磁盘驱动器和技术都有很高要求。但这些企业现今还剩几个？

没落产业毫无潜力，不管采取什么措施，你都无法力挽狂澜。

最好的行业是那些本身具有良好潜力的行业。优质行业有三种类型：利润潜力型、增长潜力型和转型潜力型。每种类型都有各自的积极因素。而那些能集三种素质于一体的，则为超级产业。这样的行业有获胜的机会，能为你创造环境，使你发挥才能，最大限度扩大其蕴藏的潜能。

那么，应该首选哪一种类型呢？增长潜力型！在蒸蒸日上的产业永远比在每况愈下的行业更容易取得成就。增长意味着顾客要求企业提供比目前更多的价值。因此，只要避免激烈的直接竞争，众多的竞争者都有机会获得成功。

竞争者的数量和类型直接影响利润潜力型行业的利润潜力。利润潜力与供应厂商向顾客提供价值（大于成本）的能力成正比。在某个行业里，任何竞争者的利润潜力都又正比于他创造和维持可观的竞争优势的能力。

不管一个行业现在多么优秀，终将成熟并走向衰败。实际上所有产业都处在不断变化之中。永恒的变化对优质行业提出了第三个要求：转型的潜力，即在旧的产业行将消亡之时，能跳到新的行业。

个人电脑就是一个具有优越转型潜力的产业例子。不仅因为它可以转而生产大批其它产品，如激光打印机等，而且还因为它是可以 自由升、降级的产品 。通过升级（即增大功率和容量），就产生了"工程工作站业务"；而通过降级，就形成了"家用电脑生意。"

由一个行业成功过渡到另一行业的可能性，与这两者在市场、技术、产品特点等方面联系的密切程度成正比。联系越是紧密，成功的可能性就越大。

战略

即使在没落产业中，也往往能找到至少一个赢利的企业，继续为股东增值。是什么使这些特殊公司从本行业脱颖而出？

是卓越的战略！鲜有例外。

九十年代初，没有多少行业比美国国内民航业境况更糟。七大航空公司中，两个要破产保护经营，另外两个濒临破产。在1991年至1992年间的15个月内，美国航空公司的亏损（60亿美元）比在整个六十七年历史上的赢利总和还多。

但是有一个竞争者，西南航空公司（Southwest Airlines译名），自1973年以来，连年赢利。管理上是如何做到这一点的呢？整套办法有点复杂，关键因素有以下几条：只经营飞行频率大的短途航线，避免同大航空公司直接、全面竞争；服务不求奢华，收费低廉，以吸引客流；机型单一化以简化训练和服务；同加入工会的员工打交道的方式灵活多样。结果是，它建立起了在民航业中最低的成本结构。西南航空证明了，即使是在一个不景气的行业，也有可能长期获利。

设计企业的最佳经营战略，必先回答一些根本问题。

现有经营策略是什么？经营策略是指企业的一系列定位决策。这些决策是实现目的的手段。一般而言，决策集中在市场营销、财务、生产、研究与开发等方面。

所行业的前途怎么样？大多数行业的未来完全可以预测。为此，需要确定行业的容量，要把所有提供可替代产品或服务的行业包括在内。找出本行业的"竞争选手"，判明他们在行业内的份量以及彼此的关系。把那些绝对明朗的趋势放在一边，寻找不稳定因素，弄清楚本行业的未来是什么。

现有经营策略管用吗？评价一项经营策略的长处和弱点，必须看它相对目标和竞争者而言效果如何；考察它同企业的资源和主要的成功因素是否协调一致；以及将该策略同预测情况和可能的竞争者的状况加以对比，来确定它在未来能起多大作用。

是否另有策略可供选择？通过探求一系列可供选择的策略，对未来的变化你将更加胸有成竹。另择策略的方法包括克服弱点，充分利用目前策略的优势：模拟竞争，设想如果别人接管你的生意，他们会做什么行动；或运用类似行业的成功模式。

支持系统
   
有效的支持系统应能在合理的时间，以适应的形式，把正确的信息提供给合适的人，使他们做出并且实施最佳决策。

 大多数公司都有管理信息系统，提供有关内部运作的有用信息。可惜的是，它们多半缺乏关于顾客和竞争者的信息。

有些公司正是利用支持系统，在经营上赢得了显著优势。FritoLay公司给大约1万名卡车沿途推销代表配备了手提计算机。这个公司能知道，每周每家零售点卖出去了多少包什么样的炸薯片。如果销售额下降，他们可以确定，新的竞争对手在哪儿，或者顾客的偏好有了什么变化。它能在美国快餐食品业中独占鳌头，决非偶然。

 "支持系统"指的是所的日常经营方法。甩的经营系统都是靠信息导向的。使支持系统适应经营策略的第一步，是考虑策略的每个要素，看每项决策分别是由什么程序和系统做出的。

让我们来看一个例子。如果把硬盘驱动器售给整机生产厂家，你可能采取如下价格策略：

"采用成本定价策略为磁盘驱动器确定20％的毛利率。根据产量增长按比例降低成本。这样做，我们就可以成为本行业的价格领导者。一旦需要，可以在短期内放弃毛利率，用大批量击败对手，从而维持产量领导的地位。"

显然，价格战略是你的一种主要竞争武器。在选择这种战略之前，你需要掌握某些重要信息：我们的成本怎么样？竞争对手的成本和价格怎么样？随着产量增加，我们的成本能降低多少？而若降低价格，我们的销量可望增加多少？

通过研究形成和实施经营策略所需的信息，就可制订适用的系统来支持整体经营工作。

组织结构

设计健全的组织结构是管理者可用以优化结果的第四项权利。设计组织结构的目的是提供一个框架，在此框架内，管理者能够获得创造、实现正确战略所必需的信息，并能充分利用这类信息。

为了某种原因，改变组织结构成了多数经理人首选的优化结果的方法。一味强调组织结构的重要性，引起的问题多于解决的问题，这类例子不胜枚举。有家公司对其经营结构每六个月改组一次，原因是公司的经营效果不佳。

但情况并未好转。问题不在组织结构，而是出在战略上。频繁改组可能恰恰表明公司企图用改组来代替制订有效的战略。

组织一个企业有多少种方法？大多数经理人认为办法成千上万。实际上，只有四种。每种都只适用于某些战略，而其余三种决不适用于这些企业。

最基本的组织结构为企业人型 。由一位经理和一批员工组成。每个人什么都做，什么都管。这是一种精干的平面型结构，员工有权负责。这确实是一种高度集中、以顾客产品为导向、人力财力都有限的"企业人公司"。在产品、市场和技术都很单一，对专业化要求不高的行业，采用这种结构很适合。

其次是 功能型结构。这种类型的企业的经营过程，如市场营销、财务和生产，是分解开来的，实行分开管理。设计、生产和销售高度都专业化，要求由不同的人掌管。这些功能之间相互制约和平衡。

当市场复杂程度增加，一个人或一个小组已无法应付，此时有两种选择。可以仍旧利用功能型结构，但在市场营销职能方面任命一些市场经理；或者设计一种 矩阵结构，在组织构图的横向上是每个主要市场的经理，而纵向上是企业的传统功能，包括生产、财务、市场营销。许多行业，特别是那些需要由机动的工作小组实施的项目性工作，常常必须要矩型结构。
   
第四种形式是 分支结构。采用此结构的多是经营范围很广的公司。如果有必要分散组织结构，比如开设区域性分公司，单一经营的公司也可能采用这种结构。你可能在亚洲、欧洲和美国经营同一种业务，但为有效管理，可能需要三个分公司。

人才

物色人才是一项艰巨的任务，因为人才有许多类别。然而，如果你选择了景气的产业，创造了正确的战略，设计了有效的系统，建立了高效的组织结构，事情就会容易一些。你甚至还会发现，优秀人才纷至沓来。

假若你竭尽所能行使了头四个管理权，行使第五个权利，物色优秀人才的关键三个问题：

需要何种人才？

怎样留住优秀人才？

你需要对所有工作内容以及完成每项工和所需的激励手段作明确说明。请注意，不是描述工作，而是要加明确说明。具体点讲，为使某项工人卓有成效，这个人要做什么？需要小心的是，不要光考虑人的特点，要看技能。象智慧和幽默感可能也很有用，但这些只是一个的特点，不是技能。

罗斯.佩罗（Ross Perot）说"鹰不成群，一次只能找到一只。"不管是亲自寻找人才，还是请专门的公司帮忙，有经营头脑的经理懂得，沿着下面的顺序，越往下越难找到可望成功的人才。

在同一行业做同样工作的人。

在相关行业做相同工作的人。

在不相关行业做相同工作的人。

在不相关行业做不同工作的人。

最后一种人就是所谓遥"生手"。以上为最佳人才的来源排出了优先顺序。

一旦物色到合适人才，把他们置于管理岗位，让他们投身到运用"五项权利"的行列中来，事业就将后继有人。

本文原载于Business Sense：Exercising Management's Five Freedoms