创建企业文化

创建企业文化

Dr. Stephanie Jones  王秋静译

顾客导向、员工参与的观念使香港地铁成为世界一流的运输系统。

香港的地下铁路（MTR）已成为世界上最先进和利润最高的地下公共交通系统之一，立足于用户需求并重视职工参与的新型企业文化是其成功的基础。
   
然而香港地下铁路系统并非一向如此。在1975-1985年地铁初建时期，以项目为基础的管理模式并没有给予人的因素以足够重视，既未重视企业本身的职工，也未重视铁路未来的顾客-香港市民。

但到1985年，系统的三条线路竣工后，这一切发生了改变。过去旧的管理保证工程按期完工，根除超支顽症起到了很好的作用，但到这时必须让位于立足于运营的企业文化。

地下铁路公司（MTRC）的市场及规划主管卢保（Rob Noble）说："过去那种短期的注重工程进度及不超预算的观念已经被一种以公众舆论为导向的文化所替代，那就是顾客至上，重视企业内部职工的企业文化。"

地下铁路公司已经实现财务完全独立，在为顾客服务方面享有很好的声誉，同时也是市民所青睐的就业单位。公司的人事主管帕特里克.莫尔（Patrick Maule）说："我们的职工流失率只有7％，而全香港的平均数已超过25％。"

创立新的组织结构以及制定公司宗旨的过程，亦即将顾客至上的企业文化进行发展的过程。以新的价值观念为核心的企业文化渗透到了地下铁路系统建设的后期。新文化从原有文化中吸取了营养，同时也引入了保证这个香港最重要基础设施之一的系统的日常运营所必需的新特色。

早期阶段。1975年，正值第一条隧道的挖掘，人们兴致盎然并对它满怀期望。当时也造成了很大程度的混乱，隧道周围的交通被迫改道，附近建筑也被强行征购为工程让路。尽管如此，人们还是希望从长远看通过地下铁道能使香港可怕的交通问题得到缓解。

特别地下铁路法令使得铁路的建设能够不受任何官僚机构及民主程序的影响而稳步发展，同时也使公共运输铁路形成了一种极具闯劲的文化。董事长诺曼.汤普森（Norman Thompson）要求"按期按预算"建成，这一要求几乎从未被怀疑过，它使整个工程成为目标高度明确，对时间极度敏感的项目。

公司当时完全置员工及香港市民（它未来的顾客）不顾，我行我素。但在当时这似乎并没有问题，因为真正会成为问题的是铁路是否按时完工。

工程主任柏立恒（Russell Black）回忆道："当时最重要的是管理项目承包人，使他们按时交工，并不断采用新技术。建设地下铁路是一项艰巨的市政工程，哪有时间去考虑未来的顾客，考虑职工的参与或者管理培训呢？"

1979年，第一条线--观塘线开通了，接着第一条海底隧道以及荃湾支线也相继开通。至港岛线以及东区海底隧道开通后，整个铁路环线贯通。

但建造了这一巨大的工程的工程师们却无法使它运转到最佳状态。如何吸引足够的乘客以偿还铁路庞大的建设费用？收费标准如何制定？如何管理系统需要的众多保安人员、站务人员以及行政人员？正如工程师祁辉（Phil Gaffney）所说："香港差不多没有一个人对运营的许多方面有什么经验。"如何吸引并留住高质量的人才？又如何建立整个公司的组织结构？

回答这些问题的并不是工程师。公司急需运营经理去：

减少公司庞大的债务

向乘客做市场推广

降低人员流失率

缓解员工的不安情绪。职工的非正式劳工组织以及为期两天的火车司机罢工表明存在这种不安。

运营经理埃里克.许（Eric Hui），当时是地铁一线部门经理，他回忆道："由于工作环境过分受目标影响，整个结构都是从完成工程角度出发而建立的。为能按期完成工程我们承受了极大压力。而人的因素被完全丢在一旁。"

"铁路司机的罢工足以改变管理思路，公司自此以后变得注重起人的因素来。"

这一关键性的转变意味着工程师们不再主宰整个公司。公司的市场、企划、人事、培训及发展、财务以及营业部门比以往享有更大的决策影响力。但是"按期按预算""学派"，即强调效率、控制及全身心的投入精神，还是被公司保留下来了。

新文化 迅速而有效，这一地下铁路公司的特点，在新的企业的文化的创建中发挥不了作用。它的成就包括：
   
初期的投资获回收，并得以重新融资。

乘客已经达到了饱和水平。每天都有将近二百七十万的香港市民（大约相当于香港总人口的二分之一）乘坐地铁。

人员流失率已减少到7％，是全港最低记录。

创立了雇员谘询联委会。员工相当程度大的参与保证了良好的劳资关系。

除了以上这些成就，公司结构也发生了微妙的变化。柏立恒在铁路建设初期加入公司，但于1984年离开公司去新加坡的地下铁路及伦敦的地下铁路工作。当他于1991年重返公司时，他观察后认为："人们在谈论员工绩效评估、顾客调查以及市场战略。公司整个组织的味儿变了。人们思考问题的方式也完全不同了。"

市场及规划主管卢保展开了强大的广告攻势，突出强调地铁的好处，并公开抨击竞争者：公共汽车、有轨电车和渡船。

在强调用户服务这一点上，可靠性是至关重要的。此外，地铁在各站口提供便利的购物设施，并通过定期的"咖啡晚会"向用户征求对铁路服务的意见。

为减少人员流失，培训及发展经理邓张凤仪（Sara Tang）介绍了针对不同层次的员工的一系列发展培训班。课程旨在提高专业技能、管理水平和领导艺术等方面，目的是提供各种可能的工作升迁机会。每年经理们都要花两周左右的时间脱产接受培训。

地下铁路公司的经理们是如何看待80年代中期的变化呢？他们深知这是势必要发生的，其很多人认为早变比晚变好。回首过去，他们记得为提高员工参与和加强顾客联系，制订了许多计划，但是除非这方面的需要到了极为紧迫时，计划从未实施过。

莫尔回忆："有这样一个例子，我们曾有计划建立一个以全公司为基础的工会组织以提高职工参与，但那一直只是一个计划而已，直到发生了司机罢工。"

梅坚（Richard Meakin），这位香港前运输署副署长认为：香港地下铁路公司是最先把顾客导向的观念带到香港公司交通业的。他说："传统上，这里的公共交通业没有为顾客服务的观念。"

有意思的是，现在，香港地下铁路公司也许需要重温它过去的企业文化了。一项崭新的建设工程即将展开，那就是建设一条新铁路线与香港新机场相连。

正如柏立恒先生所说："这一新项目很有意义。地下铁路在运营和财务上都非常成功，它是世界上唯一的自负盈亏并有收益的公共运输铁路。但它仍需要不断变化去适应新情况。"